今日頭條10億元砸給悟空問答，知乎們跟還是不跟是個問題

高價挖知乎KOL后，悟空問答日前宣布2018年將補貼10億元鼓勵知識分享。記得當(dāng)年，知乎團隊對外分享的運營方法論充斥著平臺氛圍、圈層KOL、運營規(guī)則等等術(shù)語，今天的悟空問答一上來就是“錢錢錢”，讓人感嘆5年時間過去，互聯(lián)網(wǎng)已處于兩個截然不同的時代。

互聯(lián)網(wǎng)早已進入“金錢時代”。緊隨出行、外賣等服務(wù)行業(yè)，補貼之風(fēng)在內(nèi)容行業(yè)有愈演愈烈之勢，最明顯的便是PGC內(nèi)容平臺，2016年下半年到今年，今日頭條、百度、企鵝號、UC大魚分錢貼錢玩法，各家整體分錢規(guī)模均已超過10億元，不少內(nèi)容創(chuàng)作者收獲滿滿，做號黨也薅了不少的羊毛。

截至目前補貼之風(fēng)還沒有停止的跡象。在企鵝號于騰訊合作伙伴大會啟動百億計劃后，我本以為今日頭條會跟進推出同等或更大力度的分成計劃，不過結(jié)果相反，今日頭條這次的重點是“千人百萬粉”計劃，通過給微頭條400億流量等方式“微博化”，而不是貼錢給內(nèi)容。但補貼還會繼續(xù)：其宣布將于2018年向悟空問答投資10億元，所有這些錢將被用于補貼答主，悟空問答也是唯一一家砸錢補貼答主的問答平臺。

知識不可計價，但錢可以激活知識

在10億元補貼回主計劃前，悟空問答在今年8月就曾因“高價挖300知乎大V”事件在行業(yè)聲名鵲起。對于悟空問答挖大V的做法，知乎的回應(yīng)是：“真正有價值的內(nèi)容產(chǎn)生背后，是深度的思考、是經(jīng)年累月專業(yè)實踐的積累、是同行交流的彼此啟發(fā)。這是無法簡單粗暴的批量生產(chǎn)、批量計價的?！本褪钦f，知乎對于悟空問答花錢請大V過去答題的做法并不認(rèn)同。

不同平臺對于知識是否值得付費都已達成共識。在分答后行業(yè)陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)了值乎、知乎LIVE、喜馬拉雅、得到等等知識付費產(chǎn)品?？蒲腥藛T、博物館的館長、高校老師，都成為知識付費大軍中的生產(chǎn)者，通過創(chuàng)作知識得到回報。不過，對于如何讓知識變現(xiàn)，不同平臺有不同的想法。

知乎：知識市場。知乎想要做知識市場，建立規(guī)則、搭建平臺來刺激知識的生產(chǎn)和消費，就像是知識的淘寶一樣，做平臺的難點是冷啟動問題，知乎在知識社區(qū)上耕耘6年，實現(xiàn)了冷啟動。

分答：做深做細(xì)。分答通過知識付費社區(qū)的創(chuàng)新模式撕開一道口子，不過僅憑這一個創(chuàng)新，很難改變市場格局，前幾天，分答創(chuàng)始人姬十三接受了騰訊科技的采訪，透露強化深層次互動和學(xué)習(xí)效果，是分答今年夏天后決定要走的路。給人的感覺是要做“輕教育”。

悟空：沖擊市場。悟空與分答的思路相反，不是圍繞一個點做精細(xì)，而是要攪動整個市場。但是，在知乎先行5、6年的情況下，悟空入場必須要有新玩法才行。

一方面，悟空問答有今日頭條的流量大盤支撐，悟空問答超過1億用戶入駐與頭條導(dǎo)流有關(guān)，這只解決了消費端問題；另一方面，悟空問答采取了“貼錢”方式來解決供給端的問題，悟空問答簽約頂部答主已超過2000人，每月補貼支出超千萬，2018年還將補貼10億，不只是補貼頂部大V，還將覆蓋腰部和底部的知識生產(chǎn)者，悟空問答市場總監(jiān)劉晨說，這是“繼續(xù)以激進的姿態(tài)沖擊市場”。

悟空問答的做法，也是一種很自然的選擇。要改變市場格局，僅僅是做得更好更細(xì)是不夠的，一定要形成沖擊力。劉晨在大會上說，“重金投入的本質(zhì)并非簡單粗暴的競爭策略，根本目的還是在于用有償?shù)姆绞郊钪R分享，幫助將悟空問答建設(shè)為開放多元、兼容并包的新形態(tài)的知識社區(qū)。”不過在我看來，這就是一種競爭策略，今日頭條年入百億的強勁變現(xiàn)能力允許粗放式的競爭策略，從一年多的成績來看，補貼確實有了效果：悟空問答每天的回答數(shù)超20萬個，總閱讀量達2億人次，整體的24小時回答率可達90％。

知識付費平臺會上演補貼大戰(zhàn)嗎？

從知乎和分答的高層最近公布的消息來看，這兩個平臺短期內(nèi)不會加入補貼大戰(zhàn)。

一方面，部分答主們可以賺到錢，知乎、分答等平臺對于答主來說已是有利可圖，比如知乎就有知乎LIVE、值乎、出版、專欄等等變現(xiàn)模式，周源曾公布知乎LIVE答主的平均時薪達到了一萬元。更重要的是，知乎大V已通過沉淀粉絲形成付費之外的變現(xiàn)能力，如營銷。

另一方面，悟空問答補貼政策會直接挖走優(yōu)質(zhì)答主，不論簽約與否都會重視有1億用戶的問答平臺，簽約了將更重視悟空問答，比如可能會優(yōu)先重點運營。不過，悟空問答最新對外回應(yīng)顯示，其不會獨占這些答主，“從未禁止任何人在其他平臺發(fā)布內(nèi)容”。

不過長期來說，知乎等平臺或許會有策略調(diào)整。

知乎上有許多號稱年入千萬、實現(xiàn)財務(wù)自由的高人，似乎不care錢。不過，還有許多創(chuàng)作者對錢是無法抗拒的。知乎目前給大V最有價值的變現(xiàn)形式LIVE門檻較高，準(zhǔn)備時間、花費時間較長，而且知乎LIVE的創(chuàng)作頻率不可能太高，是“重變現(xiàn)”模式，只有少部分大V可通過此變現(xiàn)。而營銷模式也只適合粉絲上一定規(guī)模的知乎大V，且只有部分領(lǐng)域有營銷訴求。分答要走“小班模式”對于知識創(chuàng)作者的投入要求更高，同樣有適用創(chuàng)作者有限的問題。

而悟空問答的補貼，對于部分大V將有很強的激勵作用，可以提高他們分享創(chuàng)作的主觀能動性。2018年10億元補貼，5億給大V，覆蓋的大V群體會更大；同時，還有5億則通過知識贊助、紅包問答補貼給中小答主，PGC和UGC一起抓。就是說，不論頭部、腰部還是底部的創(chuàng)作者都可以得到不同程度的補貼，這對于內(nèi)容供給的數(shù)量將有大幅提升——至于質(zhì)量，則還是要靠運營。

從悟空問答這次10億補貼的分配可以看到，它不再知識重視大V，也重視UGC內(nèi)容創(chuàng)作者。在其從知乎反挖大V時我就指出：“沒有一個平臺是靠大V撐起來的，就像微博，明星等頂部內(nèi)容帶來早期規(guī)模用戶，但他們生產(chǎn)內(nèi)容不穩(wěn)定，留下粉絲的是中小V的內(nèi)容”，現(xiàn)在可以看到悟空問答對于不同類型的創(chuàng)作者都一視同仁，以確保內(nèi)容供給端的穩(wěn)定產(chǎn)出。對于知乎、分答，以及更早之前的UGC問答平臺百度知道、搜狗問問而言，就不得不面臨一個問題：樂于回答的人會不會因為補貼，哪怕只是很小的紅包跑到悟空去回答問題？事實證明，紅包已是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品拉攏用戶最好的手段。

不過，補貼只是悟空問答沖擊市場的權(quán)宜之計，形成可持續(xù)的知識變現(xiàn)模式才是長久之計。

可持續(xù)變現(xiàn)才是內(nèi)容平臺的基礎(chǔ)

事實證明，錢可以將一件事從業(yè)余愛好變?yōu)楦睒I(yè)乃至職業(yè)。只有變?yōu)楦睒I(yè)或者職業(yè)，創(chuàng)作者才可以持續(xù)如一日地產(chǎn)出內(nèi)容，為了“輸出”更多更好的內(nèi)容還會給自己充電。只有這樣的創(chuàng)作者占據(jù)主流，一個平臺才可以成為可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容平臺，否則就會成為下一個天涯，用戶因業(yè)余興趣貢獻內(nèi)容，但一般不會堅持太久——今天的世界很浮躁，人們大都很容易被分心。

如何讓創(chuàng)作者有利可圖？張一鳴在今年頭條創(chuàng)作者大會提出了一個“內(nèi)容變現(xiàn)漏斗”，內(nèi)容第一個階段的變現(xiàn)是流量，主要是補貼+廣告分成的模式；第二個階段是粉絲，主要變現(xiàn)模式是商業(yè)植入和電商導(dǎo)購等；第三個階段是付費用戶，電商購買、直播打賞、內(nèi)容付費、會員等模式。對應(yīng)于此，可以看到，內(nèi)容平臺必須給創(chuàng)作者提供三個階段中的一種或者幾種變現(xiàn)模式，才能變現(xiàn)。

今日頭條此前重視第一階段補貼和分成，創(chuàng)作者大會推出千人百萬粉計劃表明要重視粉絲，而不是補貼或者分成；悟空問答目前還在第一階段，強調(diào)補貼；不過顯而易見的是，它要復(fù)制今日頭條的變現(xiàn)之路，未來會重視粉絲沉淀（悟空問答本來也可以沉淀粉絲，且其粉絲與頭條是打通的），最終會走到第三階段，讓用戶直接為知識掏錢；微博從社交媒體出發(fā)，及時完成內(nèi)容化轉(zhuǎn)型，目前主要在第二、三階段發(fā)力，沒有分成和補貼，但有粉絲和付費產(chǎn)品，主要依賴第二階段的變現(xiàn)。

可持續(xù)的變現(xiàn)能力對于內(nèi)容平臺至關(guān)重要。

今日頭條之所以可以成為BAT之外唯一一家不站隊的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，除了通過從圖文擴張到短視頻、直播、問答形成完整的內(nèi)容生態(tài)外，還有一個重要的原因在于，及時的商業(yè)化，2016年今日頭條已超額完成了60億元的年度收入目標(biāo)，張一鳴去年就提出2020年要做到100億美元營收的目標(biāo)，到那時其將瓜分移動廣告市場五分之一的蛋糕，很早引入信息流廣告，用戶對此也習(xí)以為常，沒有多少批評的聲音。

從諸多案例來看， 創(chuàng)業(yè)公司很容易犯的一個錯誤就是，過于重視用戶體驗或者說產(chǎn)品哲學(xué)，追求體驗的完美，在商業(yè)化上不夠接地氣，但水至清則無魚?，F(xiàn)在，豆瓣等曾經(jīng)不重視變現(xiàn)的平臺都在積極商業(yè)化，知乎最近出現(xiàn)了更多信息流廣告，以求實現(xiàn)年初D輪融資后“實現(xiàn)規(guī)?；膹V告營收能力”的目標(biāo)，這一點被一些KOL批評，但“又要馬兒跑的好,又想馬兒不吃草”是不現(xiàn)實的，成功的商業(yè)化是內(nèi)容平臺的基礎(chǔ)，我們對知識平臺變現(xiàn)應(yīng)該更包容。

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