鯰魚(yú)瑞幸

不溫不火20年的中國(guó)咖啡行業(yè)，終于打開(kāi)了一扇天窗。

瑞幸咖啡今年1月份試營(yíng)業(yè)，以新零售的方式進(jìn)入咖啡行業(yè)，通過(guò)堂食、自提和外送相結(jié)合的立體服務(wù)，匹配了咖啡消費(fèi)的所有場(chǎng)景。開(kāi)業(yè)僅9個(gè)月，瑞幸就在全國(guó)開(kāi)店1000+，年底要到2000家，約等于入華將近20年的星巴克中國(guó)當(dāng)前門(mén)店數(shù)量的60%。

星巴克急了。9月19日，星巴克在瑞幸之后上線了外賣(mài)服務(wù)。

瑞幸VS星巴克，這場(chǎng)中國(guó)咖啡戰(zhàn)爭(zhēng)最終勝負(fù)還是未知數(shù)，但新零售咖啡的入場(chǎng)，那些對(duì)咖啡趨之若鶩的用戶(hù)們獲得了前所未有的尊重。

從“鯰魚(yú)”到“鯊魚(yú)”

9月19日，星巴克的外賣(mài)業(yè)務(wù)在京滬兩地同時(shí)啟動(dòng)——外賣(mài)是星巴克早晚要開(kāi)展的業(yè)務(wù)，但如果沒(méi)有鯰魚(yú)瑞幸的入場(chǎng)刺激，星巴克未必會(huì)如此堅(jiān)決。

這家誕生于1971年的全球最大連鎖咖啡品牌，中國(guó)是其前兩大市場(chǎng)之一。從1999年開(kāi)設(shè)第一家中國(guó)門(mén)店，星巴克的靈魂人物、前執(zhí)行主席舒爾茨花了近20年時(shí)間，在中國(guó)招募了4.5萬(wàn)名員工，開(kāi)設(shè)了3400家門(mén)店。中國(guó)業(yè)績(jī)頗讓舒爾茨自豪，“20年前，很少人相信我們能在這里取得成功，現(xiàn)在，我們證明了中國(guó)已經(jīng)是最成功的市場(chǎng)，我得來(lái)說(shuō)聲謝謝?！?/p>

高光之下，剛剛20歲的星巴克中國(guó)，卻提前迎來(lái)了“中年危機(jī)”。

2018年第三季度財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國(guó)的同店銷(xiāo)售卻同比下降了 2%，這是九年來(lái)第一次下降，成為星巴克全球表現(xiàn)最為糟糕的市場(chǎng)。

要知道，當(dāng)舒爾茨兩個(gè)月前來(lái)華進(jìn)行“告別之旅”時(shí)，還對(duì)中國(guó)期望頗高，“中國(guó)已經(jīng)是星巴克在全球范圍內(nèi)表現(xiàn)最強(qiáng)勁的市場(chǎng)，還將會(huì)在未來(lái)取代美國(guó)，成為星巴克最大的市場(chǎng)。”

那場(chǎng)見(jiàn)面是場(chǎng)充滿(mǎn)離愁的告別，舒爾茨已經(jīng)打算從商界離開(kāi)、轉(zhuǎn)移到政界，他把壓力留給了繼任者。如何逆轉(zhuǎn)星巴克中國(guó)的逆境？被圍追堵截的星巴克CFO說(shuō)：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有我們尚未具備的外送能力。”

他所謂的對(duì)手，就是2018年1月1日上線的瑞幸咖啡——對(duì)于那些習(xí)慣了安守現(xiàn)狀的咖啡巨頭們來(lái)說(shuō)，瑞幸就像一條鯰魚(yú)。

星巴克中國(guó)花了19年的時(shí)間，開(kāi)設(shè)了3400家門(mén)店，而瑞幸開(kāi)設(shè)超千家門(mén)店，只花了9個(gè)月時(shí)間，售出了將近3000萬(wàn)杯的咖啡，已經(jīng)超越了COSTA，后者只有400多家門(mén)店——現(xiàn)在，它連“千年老二”的名頭也保不住了。

COSTA比星巴克晚進(jìn)入中國(guó)7年，但其入場(chǎng)方式和星巴克非常類(lèi)似，“像我者死”，以星巴克的方式干掉星巴克，是不可能的，進(jìn)入中國(guó)12年，它與星巴克的差距在不斷拉大。

但來(lái)勢(shì)洶洶的瑞幸是個(gè)新物種，亂拳打死老師傅，瑞幸可不是溫吞吞的COSTA，它與星巴克的玩法和套路完全不同：星巴克是“死”的，類(lèi)似于單車(chē)領(lǐng)域的有樁單車(chē)，是“人找咖啡”，要么在店消費(fèi)，要么打包帶走；但瑞幸是“活”的，是“咖啡找人”，通過(guò)堂食、自取、外賣(mài)三種方式，服務(wù)于咖啡消費(fèi)者的無(wú)限場(chǎng)景。

也許是看到瑞幸的模式終于跑通了，星巴克的外賣(mài)業(yè)務(wù)，終于在9月中旬“姍姍來(lái)遲”。

而瑞幸這條刺激得巨頭星巴克改頭換面的鯰魚(yú)，正在成長(zhǎng)為一條兇悍的鯊魚(yú)，根據(jù)計(jì)劃，到年底，瑞幸的門(mén)店有望超過(guò)2000家，如果按照這個(gè)開(kāi)店速度，瑞幸的門(mén)店數(shù)量，完全有望在明年年底或者后年，追趕上星巴克。

中國(guó)咖啡新零售的關(guān)鍵變量

瑞幸進(jìn)入咖啡市場(chǎng)，走的是新零售模式。

在阿里和星巴克聯(lián)手之后，9月6日，騰訊與瑞幸咖啡也牽手了，聯(lián)手探索瑞幸咖啡的“智慧零售”新模式。

在瑞幸之前，新零售都是以商超、商場(chǎng)、便利店等綜合商業(yè)為主要場(chǎng)景，而瑞幸，是第一個(gè)把新零售引入咖啡行業(yè)的標(biāo)桿型企業(yè)。

此外，瑞幸還發(fā)揮了杠桿作用，撬動(dòng)了一眾巨頭們，集體挺進(jìn)咖啡業(yè)的新零售大陸。

咖啡行業(yè)新零售的模式到底怎么玩？

第一，在前端，無(wú)限場(chǎng)景，革新了獲客模式、交易模式。

過(guò)去，咖啡業(yè)態(tài)主要有兩種，速溶咖啡和星巴克門(mén)店為代表的堂食。舒爾茨把星巴克門(mén)店稱(chēng)為住所、辦公室之外的“第三空間”。舒爾茨的理念當(dāng)然很偉大，但這種“第三空間”，其實(shí)只能滿(mǎn)足部分咖啡消費(fèi)者的需求，不靈活，不貼心。

而瑞幸則搭建了四類(lèi)不同的業(yè)態(tài)：

旗艦店：S類(lèi)店，豐富場(chǎng)景+堂食++自提+外送；

悠享店：A類(lèi)店，豐富場(chǎng)景+堂食+自提+外送；

快取店：B類(lèi)店，簡(jiǎn)配場(chǎng)景+自提+外送；

外賣(mài)廚房店：C類(lèi)店，只做外送。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢(qián)治亞說(shuō)，四種門(mén)店匹配了咖啡用戶(hù)的無(wú)限使用場(chǎng)景，涵蓋“第三空間”這樣的需求，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這樣的需求，“無(wú)限場(chǎng)景，無(wú)限滿(mǎn)足用戶(hù)?！?/p>

第二，在后端，改變了咖啡行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。

開(kāi)店速度這么快，瑞幸的商業(yè)賬算得過(guò)來(lái)嗎？

負(fù)責(zé)瑞幸咖啡門(mén)店拓展和供應(yīng)鏈的副總裁郭謹(jǐn)一賬算得很清晰。

在星巴克，是人找咖啡，所以地理位置很重要，門(mén)店必須選址在人流量密集的商場(chǎng)、寫(xiě)字樓等等。華爾街日?qǐng)?bào)曾經(jīng)測(cè)算過(guò)，在中國(guó)星巴克大杯拿鐵咖啡的定價(jià)構(gòu)成中，門(mén)店?duì)I業(yè)支出和租金兩項(xiàng)合計(jì)占比達(dá)到了41％，而且，以堂食為主的星巴克，翻臺(tái)率有限，意味著其單店的銷(xiāo)售杯量其實(shí)有限，而且有天花板。

但瑞幸是咖啡找人，在線獲取客戶(hù)，而外賣(mài)、快取又意味著瑞幸的銷(xiāo)售量不受制于門(mén)店這一有限地理空間。

郭曾舉過(guò)一個(gè)例子，瑞幸在銀河SOHO副樓的二樓開(kāi)了家店，位置特別不好，旁邊的重慶小面生意特別冷清。郭去看鋪面時(shí)，那個(gè)小老板唉聲嘆氣地說(shuō)，“沒(méi)人生意不行，你們來(lái)干嘛？”

瑞幸的店開(kāi)了之后，開(kāi)始時(shí)候生意確實(shí)一般，一天也就十幾單，門(mén)店經(jīng)理都急了，說(shuō)要不要去發(fā)小廣告，總部說(shuō)不用急。后來(lái)經(jīng)過(guò)在線獲客，門(mén)店單量快速上漲，最離譜的時(shí)候一天做到2000多杯，重慶小面老板都驚呆了。

第三，在底層，引入大數(shù)據(jù)、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)。

瑞幸是一家數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的新零售公司。

在與騰訊牽手后，雙方也將在“線上連接助力、智慧門(mén)店創(chuàng)新、自助點(diǎn)餐與外賣(mài)服務(wù)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用”四方面展開(kāi)合作。

比如，在流量獲取層面，微信月活用戶(hù)數(shù)已達(dá)到10.58億，借助精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和社交傳播，轉(zhuǎn)化為瑞幸用戶(hù)。

在智慧門(mén)店創(chuàng)新方面，將通過(guò)微信和人工智能等技術(shù)的應(yīng)用結(jié)合，提升門(mén)店經(jīng)營(yíng)效率，提供新鮮的消費(fèi)體驗(yàn)；

借力日活兩億的小程序，提升門(mén)店服務(wù)效率，并助力瑞幸聚合自由流量；

借助大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)千人千面的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，精準(zhǔn)口味推薦等等。

第四，在外部，綁著巨頭一塊玩。

AT雙寡在新零售領(lǐng)域的角力進(jìn)入了咖啡行業(yè)，而瑞幸則成為關(guān)鍵變量之一，可以借風(fēng)鼓帆，加速前進(jìn)，比如，借勢(shì)微信月活超過(guò)10億的超級(jí)流量池等等。

綜上，瑞幸，就是中國(guó)咖啡新零售時(shí)代的起點(diǎn)，也是主導(dǎo)咖啡業(yè)新零售進(jìn)程的關(guān)鍵變量之一。

快魚(yú)吃慢魚(yú)

瑞幸的遠(yuǎn)大前程能否落地，歸根結(jié)底，還是要看用戶(hù)是不是買(mǎi)賬——在過(guò)剩時(shí)代，用戶(hù)從來(lái)不缺可選項(xiàng)，公司必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，通過(guò)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，成為用戶(hù)的優(yōu)選項(xiàng)甚至必選項(xiàng)。

瑞幸剛?cè)雸?chǎng)時(shí)，通過(guò)二送一、五送五等活動(dòng)瘋狂砸錢(qián)。有人說(shuō)，瑞幸很土豪，但簡(jiǎn)單粗暴沒(méi)文化。郭謹(jǐn)一并不認(rèn)同，“我們不但有文化，還有情懷，我們的目標(biāo)是讓每一個(gè)中國(guó)人都有一個(gè)平等的喝咖啡的權(quán)利?！?/p>

通過(guò)新零售改變了咖啡的成本結(jié)構(gòu)后，瑞幸可以提供給用戶(hù)性?xún)r(jià)比更高的咖啡。錢(qián)治亞認(rèn)為，速溶咖啡口味不地道，而專(zhuān)業(yè)咖啡的第一個(gè)痛點(diǎn)就是價(jià)格貴，“喝咖啡是一件稍微奢侈的事情，我吃一頓午飯30塊錢(qián)，喝一杯咖啡也30塊，很難走入大眾消費(fèi)或者尋常百姓家的?！?/p>

而瑞幸的高性?xún)r(jià)比咖啡，可以加快咖啡的普及率。統(tǒng)計(jì)顯示，2015年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)銷(xiāo)量規(guī)模達(dá)700億人民幣，2020年預(yù)計(jì)將達(dá)3000億。中國(guó)咖啡市場(chǎng)每年15%的增速，遠(yuǎn)高于全球市場(chǎng)的2%。

錢(qián)治亞認(rèn)為，咖啡的第二個(gè)痛點(diǎn)，就是不便利，而瑞幸提供三種交易方式，可供用戶(hù)隨心取用。以最為便利的外賣(mài)為例，瑞幸的配送速度正在大幅提高。

最開(kāi)始，瑞幸的超時(shí)率達(dá)到了26%，超時(shí)是指從用戶(hù)下單到咖啡送到用戶(hù)手中時(shí)間超過(guò)30分鐘。7月以后，超時(shí)率降到了0.4%，多數(shù)是在大風(fēng)大雨等意外天氣，平均配送速度達(dá)到了驚人的18分鐘，用戶(hù)滿(mǎn)意度達(dá)到了99.3%。

便利、性?xún)r(jià)比高就夠了嗎？當(dāng)然不夠，錢(qián)治亞認(rèn)為，留存在用戶(hù)還得靠口味和品質(zhì)。

比如，在選擇咖啡沖泡機(jī)上，瑞幸合作的兩個(gè)品牌，Schaerer和Franke，就是世界最好的品牌，都產(chǎn)自瑞士。

初喝瑞幸的咖啡，可能有淡淡的酸味，但這種味道正是新鮮咖啡豆的地道風(fēng)味，如果烘培得過(guò)了頭，就會(huì)出現(xiàn)苦味和糊味。郭謹(jǐn)一說(shuō)，“就像你做菜一樣，原材料特別好特別新鮮，你肯定是清蒸，你不會(huì)紅燒或者用辣的，會(huì)保持它原來(lái)的風(fēng)味?！?/p>

“這杯咖啡首先不能難喝，必須不能做得比別人差，而且要努力做得比別人家好，用更好的原材料，更好的機(jī)器來(lái)更穩(wěn)定，所以這樣才能保證顧客會(huì)再回來(lái)。”

8月初，瑞幸進(jìn)入了輕食領(lǐng)域， 發(fā)布會(huì)上，為瑞幸站臺(tái)的三家輕食供應(yīng)商，都是全球頂級(jí)品牌，包含英國(guó)最大的生鮮食品公司百卡弗、擁有80年歷史的美國(guó)食品公司百麥和世界五百?gòu)?qiáng)中糧集團(tuán)。

因此，相比于過(guò)去按兵不動(dòng)的友商們，在后端和底層，瑞幸是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的理工男，而在用戶(hù)感知層，更主動(dòng)、更貼心的瑞幸就像噓寒問(wèn)暖的暖男。

不到一歲的瑞幸，已經(jīng)趕上了小半個(gè)20歲的星巴克中國(guó)。老貴族星巴克依然偉大，但新勢(shì)力瑞幸也銳不可當(dāng)。

故事變了，是因?yàn)橛螒蛞?guī)則變了，從“大魚(yú)吃小魚(yú)”，進(jìn)入到了“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的時(shí)代。

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