文/單一

編輯/冉遺

攝影/黃碩

追溯起5年前那場轟轟烈烈的O2O時代，慘烈和悲壯的戰(zhàn)役之后，能剩下的便是王者。

閃修俠是其中的幸存兒之一。

根據(jù)行業(yè)公開數(shù)據(jù)，作為目前國內(nèi)最大的手機上門維修服務(wù)商，閃修俠占據(jù)超過六成的市場份額。

但當(dāng)鋅財經(jīng)想要給他的創(chuàng)始人王源打上“中國修手機之王”的標(biāo)簽時，卻被拒絕了。在他看來，即便是手機維修的后端市場，線上線下的比例依然不足“二八分”。現(xiàn)在封王，還為時尚早。

“修手機的”，這是王源覺得最舒服的稱號。

閃修俠創(chuàng)始人王源

一年前，關(guān)于閃修俠商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式，鋅財經(jīng)已在《他讓手機修理師傅月入三萬》以及《這個修手機的王校長又拿了8000萬》兩文中深度解析。

一年后，鋅財經(jīng)創(chuàng)始人潘越飛再次回訪了這個手機維修行業(yè)的隱形冠軍。

在外界看來，兩個月前B+輪的融資無疑是閃修俠的年度大事。但王源卻說，這一次次的融資下來，好像都麻木了。對于這個有著不斷探索欲望和好奇心的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他和閃修俠還有更多的邊界去突破。

一直在興奮的狀態(tài)，但也一直面臨新的挑戰(zhàn)，這或許就是創(chuàng)業(yè)者最好的姿態(tài)。

潘越飛對話王源

興趣到商業(yè)的平衡

潘越飛：

修手機這件事，從興趣到商業(yè)，你如何在這兩者之間，達(dá)到enjoy的平衡？

王源：

我的微信簽名有兩句話，其中一句話叫保持好奇心，其實我認(rèn)為，當(dāng)我們對很多東西保持折騰精神，或者說是好奇心的時候，它會驅(qū)使你不斷地探索新的知識、新的邊界，或者是更多更好玩的東西，這可能是興趣的原動力。

但同時，我們常常去衡量一個人，當(dāng)他已經(jīng)非常滿足于當(dāng)下的時候，當(dāng)他在工作上游刃有余的時候，也就意味著，其實他就沒有太大的成長了。所以，當(dāng)興趣走向商業(yè)的時候，是不可能一直在一種怡然自得的狀態(tài)的，這個時候就需要通過不斷的實踐，探索，煎熬，思考，總結(jié)，然后得到升華和錘煉。

潘越飛：

從個人怡然自得的興趣，到現(xiàn)在獨角獸規(guī)模的商業(yè)，是否也經(jīng)歷過黑暗和痛苦？

王源：

毋庸置疑。

首先是在商業(yè)模式上。舉個例子，如果我每天只修五臺手機，我開一個柜臺修十臺手機，電池的問題我是可控的，因為每一次我都可以仔細(xì)的檢測，甚至檢測很久。但它難就難在說，如果你每天處理5000個？8000個？10000個呢？這個時候我們就要用規(guī)模用標(biāo)準(zhǔn)去衡量了。

所以坦白來說，我們曾經(jīng)一度因為質(zhì)量問題損失了很多很多客戶，并且造成了非常大的負(fù)面的影響。這其實是你企業(yè)在發(fā)展過程中，必然要去面臨和經(jīng)歷的一件事情。

其次是管理。如果是我一個人，我對服務(wù)非常有理解，我對服務(wù)的理解非常深，我可以讓我的服務(wù)對象非常滿意。但是如果你管理這1000個人，2000個人，甚至5000個服務(wù)人員的時候，他能夠像你這樣去做嗎？產(chǎn)品的質(zhì)量、以及最終呈現(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量如何把控？這是一件非常難的事。那這個就需要我們?nèi)ブ泵?，并且不斷地去完善和?yōu)化標(biāo)準(zhǔn)體系、質(zhì)量體系、檢測體系、交付體系，最終把不良率消滅到無限接近于零。

談栽跟頭

潘越飛：

回顧過去，閃修俠最不順的時候是哪個階段？

王源：

我覺得其實不能用不順來衡量。因為企業(yè)一定會經(jīng)歷這樣一個過程，比如說如果我們很重視產(chǎn)品，我相信我們一般不會在產(chǎn)品上出問題。但是，對一個企業(yè)來說，不是只有產(chǎn)品，它會有各個模塊，管理，供應(yīng)鏈，還有服務(wù)交付等等。假設(shè)說服務(wù)是我們的產(chǎn)品，我們背后最起碼有千萬個模塊來支撐它。隨便哪個層面上你一個不小心，可能就會栽跟頭。

一個企業(yè)，一開始都有它擅長的點，比如我們一開始是修手機很厲害。但是修手機厲害并不意味著就可以走到說一年可以修到幾百萬臺、幾千萬臺手機，這個過程中你要錘煉出來的就是供應(yīng)鏈，然后關(guān)于財務(wù)方面資金的管控，以及管理層面的異地管理。

閃修俠其實是一個勞動密集型的服務(wù)型企業(yè)。

潘越飛：

那再回過頭來說，閃修俠有“栽跟頭”的時候嗎？

王源：

今天閃修俠在中國已經(jīng)開拓到30多個主要城市了。我們的總部在杭州，比如我們想做一些事情，然后傳達(dá)給我們杭州的工程師，杭州的管理層團(tuán)隊，大家很清晰的就能了解，并且把它執(zhí)行下去。但是如果在昆明，公司下一個政策出去，他們可能不能像杭州這樣清晰的理解和執(zhí)行，因為他并不是跟公司那么同頻的。遠(yuǎn)程的管理，其實是大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的時候會必然遇到的問題。

在供應(yīng)鏈上（注：2016年春節(jié)，閃修俠曾暫時拖欠供應(yīng)商貨款而被催債），我們今天回過頭看的時候，我們經(jīng)歷的無非是供應(yīng)鏈?zhǔn)Э兀蛘哒f是在一個財務(wù)失控衍生出來的問題。

其實，每個企業(yè)都有自己的生存方式。我們一開始修手機當(dāng)然是沒問題，手機修好，沒毛病。但問題是誰來找你修手機，有多少人來找你修手機，多少人找你修手機的時候，你才能活下去。這其實就包含了怎么去獲客，成本管理如何，業(yè)務(wù)拓展方式是怎么樣的等等一系列的問題。

對于閃修俠來講，我們過去在獲客這個層面上走了非常非常多的彎路，其實坦白來說，中國O2O那一撥里面用的推廣方式我們?nèi)扛闪?。作為一個整體的企業(yè)來講，前端戰(zhàn)略的失誤，也肯定會影響到后端的供應(yīng)鏈。

在我的BGM，你得聽我的

潘越飛：

什么時候覺得自己會管人了？

王源：

從一開始思考這件事情的時候，我們思考就是最深層次的人性的問題。比如90后可能本身就比較個性，他們不太容易接受太多的條條框框。

我記得我當(dāng)時講了一個理論，就是在用戶、平臺和手藝人之間，我們的三角理論。想法其實特別簡單，假設(shè)說平臺是一個天平，左邊是用戶，右邊是手藝人，你不能偏向任何一邊的，當(dāng)你偏向用戶的時候，就猶如2015年的補貼大戰(zhàn)，大規(guī)模的補貼下來之后，單來了，手藝人跟不上，導(dǎo)致你的服務(wù)不好，因為你服務(wù)能力跟不上，你就一定有手藝人挑單、服務(wù)挑用戶，一定會有這樣的交付的供應(yīng)失控的問題。

但是如果你大量補貼給了手藝人之后，你發(fā)現(xiàn)單子不夠了，你養(yǎng)活不了他們。反過來他們又在他們的圈子里傳播，這個平臺不行，賺不到錢，所以這其實就是一個天平，你要做的是平衡這兩點。

我們閃修俠做的事情是，先把一部分的資源和資金投給市場，讓單子來，來了之后，我其實一開始的手藝人都是全職，是養(yǎng)在閃修俠里的。但是我要告訴他們，你得按照我的規(guī)則來你才能賺錢，并且能賺到比別人多兩倍、三倍甚至更多倍的錢。先讓他們嘗到甜頭，你按照我的來，確實賺到錢了。在賺到錢了之后，不會有太多的單子，不會讓他們挑，但同時他們也可以吃得飽，這是一種平衡。

在這種情況下，他發(fā)現(xiàn)通過這個規(guī)則，能夠賺到更多的錢。然后在這個時候，我會告訴他，你只要把這個規(guī)則稍微再精細(xì)一點點，你就可以賺更多的錢。其實這個時候，服務(wù)水平在提升，用戶的感知就是說服務(wù)又更好了，傳播更好了，單量也就多了，到這個時候就變成一個良性循環(huán)了。

潘越飛：

在整個人才儲備上，你是怎么篩選的？

王源：

這里我用幾個詞，第一是我們剛才講到的標(biāo)準(zhǔn)，首先你要在中國任何一個地方去做的時候，靠的就不僅僅只是人了，可能是法大于人，這個法倒不僅僅是管理的制度，更多的是能復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)制度；

第二個是所謂的知識。知識是大于經(jīng)驗的。每個人都有經(jīng)驗去做好一件事情是挺難的，因為人沉淀經(jīng)驗需要時間，那我們就用另一套更科學(xué)的方式，也就是知識，告訴他如何去管理一個團(tuán)隊，如何讓團(tuán)隊在什么階段用什么樣的方式，用什么樣的工具去解決問題，其實自然就繞開了經(jīng)驗法則。

第三個是我們自己去塑造一群人。理念和價值觀就好像一個漏斗，會幫助我們篩選掉一大波，同時我們自己也會去培養(yǎng)和創(chuàng)造符合我們理念和價值觀的人。

價格戰(zhàn)不是長久之計，關(guān)鍵還是看服務(wù)

潘越飛：

面對市場競爭，閃修俠是一個怎樣的style？

王源：

嚴(yán)格意義上來講，我其實更愿意看別人失敗的東西。這是一個非常有趣的東西，失敗一定是經(jīng)驗，成功倒未必，因為成功的有可能是總結(jié)來的。

我們今天講很多閃修俠過去的東西，有可能也帶很多總結(jié)色彩。我這個人其實想的很清楚，在一開始，一切都不確定的時候，有可能是賭的成分、或者運氣成分，但后期我們肯定就會變成很多的方法論或者總結(jié)論，我其實不是很喜歡這些東西。

所以與其說當(dāng)我們了解或者深刻的理解這些觀點的時候，更應(yīng)該去看別人的失敗。

潘越飛：

正面迎擊過敵人，有嗎？

王源：

我分享一個例子，我們一度也打過價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)的核心是什么？在看價格戰(zhàn)本身的時候，我們認(rèn)為3個月之內(nèi)這都是非常嚴(yán)重的問題，因為涉及到你死我活，對吧？

我們其實打的很成功，我們有一個競爭對手，我就不講是誰了，我們用他最擅長的方式把他打死了，在今天的中國已經(jīng)沒有了?？赡苌踔猎诓坏揭荒曛?，還是一個非常非常囂張的敵人，盡管我們不care。

當(dāng)我收起手來專門打你的時候，那不好意思。那一定是我把內(nèi)部這些東西，包括管理、現(xiàn)金、財務(wù)、供應(yīng)鏈都理順了，你要打，沒問題，閃修俠有充裕的人才、資金、資源的戰(zhàn)斗去打，我們用了4個月到5個月，最多不超過5個月，就把他打死了，今天幾乎看不到他了。因為你在這些東西都儲備好的情況下去盯著他打，戰(zhàn)斗還沒開始，勝負(fù)其實就已經(jīng)定了。

但是在我們把整個閃修俠的模型拉過來往前看一年、兩年、三年的時候，我們會發(fā)現(xiàn)用戶要的到底是什么？用戶要的是好的服務(wù)，如果你的業(yè)務(wù)量起來了，你對服務(wù)漠視，用戶一天到晚投訴你閃修俠，一樣會倒閉的，這一點我們是想得很清楚的。

我們對品質(zhì)、對服務(wù)的要求，我們對組織、對人才的要求，和我們對發(fā)展、對目標(biāo)的要求，其實這些東西都想清楚了之后，自然就不必在乎那些階段性牽絆你的東西。

?本文版權(quán)歸“鋅財經(jīng)”所有

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