滴滴快的牽手新利益格局下三大隱憂

文/劉照慧（執(zhí)惠旅游聯(lián)合創(chuàng)始人，億歐網(wǎng)專家顧問）

2015年浪漫情人節(jié)，昔日冤家對頭，昨日一笑泯恩仇，滴滴快的宣布戰(zhàn)略合并。正應(yīng)了本杰明·迪斯雷特那句經(jīng)典之語，“沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利益?！焙喜⒑蟮牡蔚慰斓膶嵤〤o-CEO制，滴滴CEO程維及快的CEO呂傳偉將同時擔(dān)任聯(lián)席CEO。其他新聞關(guān)鍵詞還包括：人員架構(gòu)保持不變，業(yè)務(wù)繼續(xù)平行發(fā)展，保留各自品牌和業(yè)務(wù)獨立性，據(jù)華爾街日報報道二者合并后市值將達(dá)60億美元，IPO提上日程。兩年的用戶爭奪補(bǔ)貼大戰(zhàn)即將告一段落，未來打車領(lǐng)域從兩極爭霸到一家獨大，專車領(lǐng)域?qū)⒊霈F(xiàn)諸強(qiáng)紛爭，新利益格局即將形成，大出行領(lǐng)域?qū)⒂瓉砑ち腋偁?。對兩家背后的投資人來說，此次戰(zhàn)略合并是好事，但這場開始于情人節(jié)的戀愛，未來能否長廂廝守，對雙方都是未知數(shù)，我認(rèn)為這個超級合體未來將面臨三大隱憂。

一、能否控制走向壟斷的欲望邊界？

根據(jù)易觀國際2月份發(fā)布的《中國打車APP市場季度監(jiān)測報告2014年第4季度》數(shù)據(jù)顯示，截至2014年12月，中國打車APP累計賬戶規(guī)模達(dá)1.72億，其中快的打車、滴滴打車分別以56.5%、43.3%的比例占據(jù)中國打車APP市場累計賬戶份額領(lǐng)先位置。此外，截至4季度，快的打車覆蓋360個城市，滴滴打車覆蓋300個城市。而快的和滴滴的市場份額之和為99.8%。

根據(jù)《中華人民共和國反壟斷法》第三章第十九條關(guān)于市場支配地位的規(guī)定：（一）一個經(jīng)營者在相關(guān)市場的市場份額達(dá)到二分之一的；（二）兩個經(jīng)營者在相關(guān)市場的市場份額合計達(dá)到三分之二的；顯然滴滴和快的合起來擁有了市場支配地位，按照《反壟斷法》第四章規(guī)定應(yīng)向?qū)崿F(xiàn)向國務(wù)院反壟斷執(zhí)法機(jī)構(gòu)申報集中，按照規(guī)定，未申報的不得集中，但在第二十二條中規(guī)定：經(jīng)營者集中有下列情形之一的，可以不向國務(wù)院反壟斷執(zhí)法機(jī)構(gòu)申報：（一）參與集中的一個經(jīng)營者擁有其他每個經(jīng)營者百分之五十以上有表決權(quán)的股份或者資產(chǎn)的；（二）參與集中的每個經(jīng)營者百分之五十以上有表決權(quán)的股份或者資產(chǎn)被同一個未參與集中的經(jīng)營者擁有的。所以滴滴快的雖然宣布合并，但股權(quán)上并未明確，想必在是否會碰觸政府反壟斷法紅線上，雙方都極為謹(jǐn)慎，而勢均力敵的市場地位，使得雙方在董事會結(jié)構(gòu)安排上必然比較復(fù)雜，牽涉多方博弈，雙方股權(quán)結(jié)構(gòu)遲遲未宣布，想必也是這個原因。

雖然滴滴和快的的高層都否認(rèn)合并會帶來壟斷，但壟斷無疑是最好的商業(yè)模式，這個對任何企業(yè)都是致命的誘惑，根據(jù)2008年施行的《國務(wù)院關(guān)于經(jīng)營者集中申報標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定》，“參與集中的所有經(jīng)營者上一會計年度在中國境內(nèi)的營業(yè)額合計超過20億元人民幣，并且其中至少兩個經(jīng)營者上一會計年度在中國境內(nèi)的營業(yè)額均超過4億元人民幣”時，“經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)事先向國務(wù)院商務(wù)主管部門申報，未申報的不得實施集中”。 雖然快的打車和滴滴打車的市場份額很大，但是他們的銷售額并不高，因為大部分錢是交給出租車公司的，專車業(yè)務(wù)也只是剛剛起步，所以很可能達(dá)不到向商務(wù)部申報的水平。但隨著滴滴快的業(yè)務(wù)邊界的擴(kuò)張及背后投資人要求回報的訴求，滴滴快的將很快游走在紅線邊上，能否控制自己的欲望，以免走向壟斷將是一大隱憂。

二、停止補(bǔ)貼后創(chuàng)新能力能否跟上？

滴滴快的所在的應(yīng)歸屬大交通，但同時也是旅游業(yè)最重要的組成部分，在旅游O2O實現(xiàn)的過程中，“行”起到的是貫穿作用，在旅游產(chǎn)業(yè)中，交通占了相當(dāng)?shù)谋壤?。對游客來說，出行出游時交通工具是最為重要的，但痛點也最為 明顯，不管是去目的地城市的市內(nèi)交通還是休閑度假中的跨地域交通還是出境游租車痛點都非常明顯。以租車市場為例，中國目前約有110萬輛出租車，每天能解 決4000萬單的需求，但僅占總需求的60%到70%，剩下30%多的需求沒有被滿足，市場價值在4000億左右。

滴滴快的的價值在于用互聯(lián)網(wǎng)的思維和實踐，打破了傳統(tǒng)出租行業(yè)靠號段壟斷的城市稀缺資源，激活了市場，點燃了打車領(lǐng)域分享經(jīng)濟(jì)的星星之火，但同時觸動了舊有利益格局，也就是說滴滴快的在剛開始創(chuàng)新時就遇上了強(qiáng)大的阻力，創(chuàng)新力量與舊勢力的較量沒有那么快就結(jié)束，前兩年的滴滴快的專注于干掉對方，與監(jiān)管層的溝通不足，與舊勢力利益群體的博弈經(jīng)驗缺乏，互聯(lián)網(wǎng)公司往往比較單純，認(rèn)為技術(shù)萬能，容易忽視龐大利益群體的黑暗阻力，這個隱患會較長期的存在下去。

我的舊文《2015分享經(jīng)濟(jì)預(yù)測 2.0還需三大體系》中，提到分享經(jīng)濟(jì)2.0時代的到來還需構(gòu)建信用體系、服務(wù)體系和體驗體系，昨日看到易到創(chuàng)始人周航在接受采訪中持有類似的觀點，“車＋服務(wù)”，“service on demand”等是易到的理念，如果僅僅是線上預(yù)定，靠補(bǔ)貼拉攏用戶和司機(jī)的話，滴滴快的的模式仍將是不可持續(xù)的，在兩年的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中獲得的用戶和培養(yǎng)的習(xí)慣，如果沒有服務(wù)體系和體驗體系的支撐，滴滴快的在差異化上并無優(yōu)勢。分享經(jīng)濟(jì)的最大優(yōu)勢在于通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)把商品和服務(wù)統(tǒng)合在一起，通過平臺將商品/服務(wù)的擁有方同時也是提供方很好的統(tǒng)一在一起，而另一端的消費者得到的是沒有中介環(huán)節(jié)參與的商品/服務(wù)。這一模式的變革是顛覆性的，一般分享經(jīng)濟(jì)的典型代表都是很好的旅游O2O模式，而平臺在為其上交易的雙發(fā)制定規(guī)則時，其中最為重要的就是服務(wù)體系的設(shè)計，Uber、易到在把租車服務(wù)化、服務(wù)商品化、同時通過移動互聯(lián)網(wǎng)形成O2O模式，所以服務(wù)體系是分享經(jīng)濟(jì)的命脈，是其商品/服務(wù)區(qū)別于標(biāo)注化產(chǎn)品的明顯特征，也是分享經(jīng)濟(jì)的基本保障。面對易到、UBER這樣強(qiáng)勁的對手時創(chuàng)新是唯一的出路，但能否做好，說易行難。

三、滴滴快的合并后能否真正融合？

如果說面對反壟斷監(jiān)管、舊利益群體反撲、甚至創(chuàng)新挑戰(zhàn)大體上都是外部挑戰(zhàn)的話，那么一切應(yīng)對外部挑戰(zhàn)的能力都取決于滴滴快的內(nèi)部能否真正擰成一股繩，很好的整合的問題。滴滴快的是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，但結(jié)果一定是1+1大于2？我看未必，企業(yè)兼并重組，面臨的最大困難就是整合，人員架構(gòu)、組織體系、業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化等等，極其復(fù)雜?，F(xiàn)在看滴滴快的，這些問題幾乎都沒有成熟的想法，聯(lián)席CEO、業(yè)務(wù)平行、各自為政，出現(xiàn)分歧后的解決機(jī)制沒有，雙方業(yè)務(wù)無法形成互補(bǔ)，資源的浪費幾乎是可以預(yù)見的，靠大量補(bǔ)貼獲得用戶能否留得住，對雙方都是未知數(shù)，這個市場已經(jīng)血雨腥風(fēng)，BAT中百度已與UBER聯(lián)手，易到加上攜程、海爾。對滴滴快的來說環(huán)境并不樂觀，內(nèi)部能否快速整合，形成戰(zhàn)斗力應(yīng)對內(nèi)外挑戰(zhàn)是當(dāng)務(wù)之急。

今天看到已經(jīng)有人斷言說，滴滴快的合并是互聯(lián)網(wǎng)最成功的并購，如此斷言為時過早了吧？我認(rèn)為雙方的業(yè)務(wù)無法形成互補(bǔ)，組合后的市場必然縮水?？梢詤⒖枷聝?yōu)酷土豆合并之后的狀態(tài)，高度重合的內(nèi)容和用戶，在價值發(fā)揮上，用戶會合并同類項，但在資源匹配上卻重合，一來一去，縮水將是滴滴快的必然的陣痛。在出行市場，未來同屬一家公司的滴滴和快的，也必將共享出租車和專車資源，補(bǔ)貼等優(yōu)惠政策即使存在也必將統(tǒng)一或保持一致，缺乏競爭和補(bǔ)貼優(yōu)惠的打車、專車服務(wù)，不僅弱勢的一方將損失重合用戶，邊緣用戶（被補(bǔ)貼政策所吸引的用戶）也將大量流失。

快的滴滴合并后如何整合這個問題將長期困惑雙方高層，目前唯一的選擇是雙品牌運(yùn)作，逐漸尋找差異性優(yōu)勢。如何在產(chǎn)品及服務(wù)上創(chuàng)新真正留住用戶實現(xiàn)與其他交通出行服務(wù)提供商的差異化競爭，困難重重，過去兩年的燒錢補(bǔ)貼土豪做法，實際上非常不健康，用戶司機(jī)都已經(jīng)習(xí)慣了拿補(bǔ)貼，你拿什么來補(bǔ)上那個已經(jīng)形成的黑洞？

滴滴快的的情人節(jié)合并，希望不是荷爾蒙迸發(fā)的一夜激情，如何面對壟斷誘惑、創(chuàng)新挑戰(zhàn)和融合難題將是他們婚姻能否維系的關(guān)鍵所在，隱憂雖在，anyway，若是真感情還是要祝福的，情人節(jié)快樂！

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