任正非最新電郵：危機之下，堅決裁掉沒有前途的產(chǎn)品

極客網(wǎng)·極客觀察1月22日（文/海剛）就在今天（1月22日），華為創(chuàng)始人任正非，在華為心聲社區(qū)簽發(fā)電郵講話。任正非表示，研發(fā)力量要聚焦，堅決裁掉沒有前途的產(chǎn)品。

這是任正非的一貫風(fēng)格，堅決不在非戰(zhàn)略機會點上，浪費戰(zhàn)略資源。華為每年的研發(fā)預(yù)算高達百億美元（2020年為200億美元），但每一分錢都花在了刀刃上，這也正是華為總能踩上時代風(fēng)口的重要原因。

2021年，對于華為來說，注定會是不平凡的一年。芯片危機亟待破解，西方打壓達到頂點，全球疫情給市場帶來巨大不確定性……在這樣的多事之秋，華為更需要找準(zhǔn)方向，聚焦、聚焦、再聚焦。

作為華為公司不可替代的精神領(lǐng)袖，任正非總能在關(guān)鍵時刻，為華為找準(zhǔn)方向，化危機為轉(zhuǎn)機。新年伊始，這封電郵為華為全年的研發(fā)戰(zhàn)略定了調(diào)子！

以下為電郵全文：

星光不問趕路人

任正非 2020年6月19日

克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中講過：“偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行。”什么叫戰(zhàn)略？就是能力要與目標(biāo)匹配。我司歷經(jīng)三十幾年的戰(zhàn)略假設(shè)是：

“依托全球化平臺，聚焦一切力量，攻擊一個‘城墻口’，實施戰(zhàn)略突破?！倍F(xiàn)實是我們的理想與我們的遭遇不一致，美國的制裁使我們?nèi)蚧瘧?zhàn)略不能完全實施，我們可能依靠不了部分全球化平臺，至少最先進的美國平臺不支持我們。現(xiàn)在必須全面靠自己打造產(chǎn)品，這是我們的能力與戰(zhàn)略極大的不匹配，是我們最薄弱的環(huán)節(jié)，逼著我們從小學(xué)生做起，而且要快速跳級再跳級到博士，我們哪有這么大的彈跳能力。我們既不是巧媳婦，也沒有米。

我們是從九十年代搭上了數(shù)字化的列車，主要是依靠數(shù)學(xué)在電子技術(shù)上構(gòu)建了優(yōu)勢，獲得了產(chǎn)品與服務(wù)的成功，這只是信息領(lǐng)域的很小一部分。場景化應(yīng)用我們不清楚未來是什么，路更長、更難，我們只是萬里長征邁開了一小步。二十多年來我們聚集了全世界大量的數(shù)學(xué)家、天才、電子工程師……，加強與全世界頂尖的大學(xué)合作，僅僅在電子通信聯(lián)接技術(shù)領(lǐng)域剛剛有點突破，就像一塊大石板下面的小草，石板剛扳開一小會還沒有喘過氣來，又壓上了，現(xiàn)實給了我們的壓強是很大的。

時代證實了我們過去的戰(zhàn)略是偏斜的，是不完全正確的，我們的能力很不符合現(xiàn)實生存與發(fā)展的需求。但是，我們有信心、有決心活下來。美軍上將馬丁·鄧普西說過：“要讓打勝仗的思想成為一種信仰；沒有退路就是勝利之路。”華為也別無選擇，只有義無反顧。我們堅持自強與國際合作來解決目前的困境。

我們不要因美國一時打壓我們而沮喪，放棄全球化的戰(zhàn)略。我不贊成片面地提自主創(chuàng)新，“只有在那些非引領(lǐng)性、非前沿領(lǐng)域中，自力更生才是可能的；在前沿領(lǐng)域的引領(lǐng)性尖端技術(shù)上，是沒有被人驗證的領(lǐng)域，根本不知道努力的方向，沒有全球共同的努力是不行的。（施展）”我們不僅僅要搞好“1-10”的工程設(shè)計，讓產(chǎn)品又好又便宜，而且要堅定不移地挺進“0-1”的科學(xué)研究，不全球化是不行的。

我們的人力資源政策，要胸懷寬廣，敢于啟用優(yōu)秀的員工超過我們，要堅決引進比自己更優(yōu)秀的人。要不斷激活我們的組織，提升有貢獻的員工，組成合成的生力軍。加強主官、主管的末位淘汰，激活組織的潛能；加強專家的縱向流動，使專家一方面吸收宇宙真氣，一方面接地氣，在縱向循環(huán)選拔優(yōu)秀的，使專家保持一種旺盛的進取能量。員工的橫向流動有利于評價系統(tǒng)的綜合平衡。要允許員工在內(nèi)部有序合理流動，充分發(fā)揮他們潛能的機制，充分發(fā)揮導(dǎo)師制，讓高人指點、“佛祖”開光的引導(dǎo)方式成為一種習(xí)慣，讓年青人早點走上擔(dān)當(dāng)。讓一些退休的高級干部及高級專家給天才、高潛力的人作個人輔導(dǎo)，人生的，技術(shù)的，架構(gòu)理解型的。我們要繼續(xù)招募優(yōu)秀應(yīng)屆生、卓越的科學(xué)家、天才的少年一同來參戰(zhàn)，要繼續(xù)激活全體員工的潛能，這種合力是不可估量的。公司并未到了生死關(guān)頭，不需要用血燒熱來煉鋼。要沉著鎮(zhèn)靜，平平靜靜地干好本職工作，按部就班地前行。

公司所有一切要繼續(xù)正常運轉(zhuǎn)。在未來3-5年我們的薪酬結(jié)構(gòu)不會變化的原則下，激活優(yōu)秀員工進步加速。在待遇政策不變的基礎(chǔ)上，晉升下降機制逐步優(yōu)化，素質(zhì)要與貢獻結(jié)合起來考核，加強在戰(zhàn)火中選拔優(yōu)秀員工的路線不動搖。宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍。這次幾百高級干部自愿降級，就說明我們這個隊伍是好的。

我們在科學(xué)上要敢于大膽突破，敢于將鴻蒙推入競爭，鯤鵬和昇騰的生態(tài)發(fā)展與軟件的開發(fā)決不停步。AI的數(shù)據(jù)是本地化的，與我們的“一圈一點”的發(fā)展方針是一致的，我們是可以大有作為的；馮諾依曼架構(gòu)、反馮諾依曼架構(gòu)，都是馮諾依曼思想的勝利，我們在計算上是可以有作為的。對未來科學(xué)的探索不停步，研發(fā)不停步，繼續(xù)勇往直前。不能以后生存下來了，卻看不見未來了。沒有明天了，這樣的生存是沒有意義的。

過去幾百年來，西方科技像燈塔一樣照亮了人類追趕的道路，不僅僅是飛機、火車、汽車、輪船、收音機、卡拉OK……；也不僅僅是歐拉公式、拉格朗日方程、傅里葉變換、門捷列夫元素周期表……；也不僅僅是貝多芬、歌德、米開朗基羅、托爾斯泰……；他們對人類文明進步的貢獻，是我們敬仰的。在美歐日俄……等國的燈塔照耀下，整個世界都加快了追趕步伐。今天的人類繁榮與英歐美日的“燈塔”是分不開的。我們要尊重這些文明國家、尊重先作出貢獻的先輩。孔子都二千多年，我們還不是在尊孔嗎？今天我們已積累到一定程度了，也想要學(xué)習(xí)在無人區(qū)點亮5G的燈塔，作出我們應(yīng)有的貢獻，回報世界給我們的引導(dǎo)，讓我們的光輝也照亮大家共同前行。當(dāng)我們嘗試邁出第一步，剛剛擦亮一根火柴，企圖點亮一座燈塔時，就受到美國的不理解，不理智的一棒打下來，一開始我們還真以為是我們合規(guī)犯了什么錯誤，在自查自糾；接著第二棒、第三棒又打下來，一棒比一棒狠，我們才知道是要打死我們，并不是小羊在上游喝了什么水。求生的欲望，使我們振奮起來了。全體員工表明了，“寧可向前一步死，決不后退半步生”。我們并不以此灰心，我們也不會怨恨，美國仍然是世界的科技燈塔，我們?nèi)匀灰磺邢蛳冗M的人學(xué)習(xí)。當(dāng)前科技的進步已超過人類的迫切需求，一項科技發(fā)明并不能創(chuàng)造一個大產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)造超額利潤。像蒸汽機、電動機的出現(xiàn)那樣，就改變了一個世界，現(xiàn)在需要全世界的合力，才能完成一個產(chǎn)品、一個產(chǎn)業(yè)?？萍及l(fā)展正處在一個飽和曲線的平頂端，付出巨大的努力，并不能有對等的收益，反而給追趕者減少了追趕的困難。例如，我們每年投入研發(fā)經(jīng)費是200億美元，但收益只有研發(fā)投入的40%，60%的蠟燭在黑暗的探索之路燃盡了。我們?nèi)詿o怨無悔的努力攀登，也像歐、美、日、俄等國領(lǐng)先公司一樣，像蠟燭燃燒自己，也照亮別人。

研發(fā)力量要聚焦。我們評價產(chǎn)品線，對沒有前途、領(lǐng)路人多年都是在講故事的，堅決裁掉一部分產(chǎn)品。Marketing不要空談，不要產(chǎn)生一些專為上面寫報告的高薪階層，要走上前線，支撐勝利，創(chuàng)造利潤。我們既要垂直向上探索新技術(shù)、新理論對產(chǎn)品的影響，也要重視產(chǎn)品在場景化中組合應(yīng)用的競爭力。讓喜馬拉雅山的雪水流下來澆灌南泥灣、牡丹江，讓它流過馬六甲海峽，穿過紅海、直布羅陀海峽，流向加勒比海?！澳夏酁场庇媱潱皇且粋€短計劃，把一片黑土地都澆肥。什么是場景化？例如，我們常說的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（工業(yè)、聯(lián)接、人工智能），首先它的本質(zhì)應(yīng)該是工業(yè)（當(dāng)然包括農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、教育……）；聯(lián)網(wǎng)就是聯(lián)接這個產(chǎn)業(yè)，我們最熟悉；然后是人工智能。人工智能中除了算法、算力，更重要是Know How。Know How在行業(yè)里、在企業(yè)手里，是他們數(shù)十年的摸索積累與千萬次驗證，反復(fù)建模，留下的理論與經(jīng)驗結(jié)晶，這是我們最不熟悉的。我們在場景化應(yīng)用中，必須重視客戶需求，必須依靠行業(yè)專家，如煤礦軍團要探索出一條5G+人工智能改變社會的道路來，真正使5G改變社會成為一個現(xiàn)實。我們不能再簡單地認為，以“聯(lián)接為主”去加什么，就會是什么，這會誤導(dǎo)我們努力的方向，增加客戶的負擔(dān)。我們是一個科技集團，更是一個商業(yè)集團，成功的標(biāo)志還是在盈利的能力，沒有糧食，心會發(fā)慌。

戰(zhàn)略研究院要繼續(xù)擴大自己研究的“喇叭口”，堅定不移吸收宇宙能量，發(fā)現(xiàn)新的基礎(chǔ)要素；2012實驗室要敞開胸懷，周公吐哺，引進人才，特別是稀缺人才或天才；堅決不移地向前進，不要你們考慮公司的財力。要積累起領(lǐng)先世界產(chǎn)品的要素能力與技術(shù)能力。不能等我們過幾年活下來了，卻看不見方向了，那活下來的意義是什么呢？那你們是罪人。你們要流動，將一部分人流動到需要的地方去，增強公司總體活力。

市場要努力將公司的主力產(chǎn)品按場景化做到云服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗最優(yōu)，讓客戶感覺到價值。要逐漸從銷售收入導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向加大利潤的考核權(quán)重，各產(chǎn)品線、各地區(qū)部不要盲目地爭奪什么第一，我們更要關(guān)注夯實生存與發(fā)展的基石，現(xiàn)在我們沒有長期爭奪第一的基礎(chǔ)條件。要創(chuàng)造價值、合理利潤，使公司健康成長。合成營是一種作戰(zhàn)模式、商業(yè)模式轉(zhuǎn)換的載體。突擊隊是一種組織形態(tài)，是造就3-5年后一大批有綜合能力的領(lǐng)袖。同時我們也把一些生產(chǎn)自救類產(chǎn)品做大，增加利潤給公司提供保障，也為保存員工留下實力，作好儲備。

市場上將過去的中央集權(quán)制改為對一線授權(quán)，合同在代表處審結(jié)，部分作戰(zhàn)決策下放到代表處，數(shù)據(jù)在代表處審結(jié)，專業(yè)化的職員隊伍建設(shè)，AT團隊的定期改組……讓聽得見炮聲的人來決策。授權(quán)決策的數(shù)據(jù)可以不再上傳，保留在當(dāng)?shù)兀瑢Ω骷墧?shù)據(jù)透明，地區(qū)部、各BG中間組織不再加工，在當(dāng)?shù)亟邮軐徲?，這樣可以節(jié)省機關(guān)的作用。將來要在三、五年內(nèi)實現(xiàn)各國代表處“村自為戰(zhàn)、人自為戰(zhàn)”的靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的管理變革。當(dāng)沒有中央總部，也能靈活的作戰(zhàn)，這是我們改革的目的。改革也會大大地減少機關(guān)的負擔(dān)，減少控制節(jié)點，減少編制，讓一些機關(guān)干部有機會下連，爭當(dāng)將軍去。同時，也會加快公司的運行速度，提升效率，降低管理成本，增強競爭力。

我們在這個低潮時代，在推行管理的結(jié)構(gòu)性改革。管理上，要保障供應(yīng)；為前線提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在服務(wù)支持中實現(xiàn)監(jiān)管；要合并重疊的組織，在合理優(yōu)化的前提下，減少機關(guān)的橫向跨度，減少機關(guān)的層級。發(fā)文要嚴格思考，按重要性級別分別由一級部門批準(zhǔn)、二級部門批準(zhǔn)?；鶎硬块T不許發(fā)管理類文件，工作聯(lián)絡(luò)單除外。不要無端干擾一線作戰(zhàn)組織。

我們在低潮時期，每年仍撥備十億美元給戰(zhàn)略預(yù)備隊，為來自一線的功臣、英雄、員工提供轉(zhuǎn)人磨芯機會。每個員工都要努力學(xué)習(xí)，無論在職還是脫產(chǎn)，都要珍惜自我學(xué)習(xí)的機會，要把新的技術(shù)、新的商業(yè)模式、新的精神面貌傳下去，讓組織活潑起來，血液加速循環(huán)起來?！芭钌橹?，不扶自直”。特別是在艱苦地區(qū)、艱苦國家工作的員工，更要加強學(xué)習(xí)，有優(yōu)先垂直提拔的機會，你們已取得了火線考驗的資格，為什么技能要輸給別人，失去自己可以優(yōu)先獲得的機會呢？今天你們桃李芬芳，明天就是時代的棟梁，要肩負起生產(chǎn)自救與蓬勃振興的重擔(dān)。不要辜負了時代對你們的期望。

沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善敗者不亡。青春泣血，生命綻放光芒。我們正處在一個偉大的時代，同時又遭遇百年聞所未聞的風(fēng)暴打擊。翻滾的黑云，夾著電閃雷鳴、山崩地裂般地席卷我們。我們一時驚呆了，手足無措。當(dāng)我們清醒過來，要像海燕一樣，迎著雷電，迎著暴風(fēng)雨嘶叫著飛翔，朝著一絲亮光，朝著希望，用盡全身力量搏擊，奮斗，前進，再奮斗，再前進，嘶喊著勝利。歲月不負有心人。

報送：董事會成員、監(jiān)事會成員

主送：公司全體員工

二〇二一年一月二十二日

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