后市場+互聯(lián)網(wǎng)或者學美國都不靠譜

最近有產(chǎn)業(yè)同仁在預測中國大型連鎖的出現(xiàn)需要10年，所依據(jù)的判斷是大型連鎖的銷售規(guī)模和美國同行的歷史沿革， 對此我不敢茍同。我認為全國性的汽車后服務生態(tài)未來5年市場格局就會確定，一個嚴重過剩的產(chǎn)業(yè)不可能給創(chuàng)業(yè)者10年時間去重構(gòu)。未來基于互聯(lián)網(wǎng) 的連鎖未 必是今天看到的這種傳統(tǒng)連鎖。無論是中國經(jīng)濟大趨勢還是汽車消費微觀趨勢都注定如此，那種打算用10年時間完成了連鎖體系構(gòu)建的企業(yè)都是傳統(tǒng)思維模式，基 于互聯(lián)網(wǎng) 的新商業(yè)生態(tài)不會給創(chuàng)業(yè)者10年時間，新的商業(yè)生態(tài)在技術(shù)和資本上已經(jīng)準備好了，創(chuàng)業(yè)者需要的是知識、膽識去實現(xiàn)它們。

上周美國的Pep Boys被10億美元賣給了億萬富豪卡爾·伊坎，它已經(jīng)創(chuàng)立快100年了，800家門店，配件 服務模式遍布北美。做成這樣的連鎖體系也只值10億美元而 已，原因在于它的經(jīng)營狀況并不好，雖然一年有20億美元銷售額，但整個公司是虧損狀態(tài)。正因為如此，排名靠前的AutoZone、NAPA的母公司GPC 都沒有要并購它的意思，外行普利斯通和投資機構(gòu)競價才讓它略微值錢一些。如果按照國內(nèi)拿出幾十億對汽車后市場的瘋狂投資思路，還不如直接并購這家公司來得 直接。從Pep Boys的估值看，AutoZone和NAPA的門店營收狀況也好不到哪里去，全球的汽車后市場都只是微利，只是茍延殘喘而已，即使模仿NAPA在中國也 做出類似的連鎖和配件供應鏈，盈利狀況也不可能好。如果還需要投資10年才做得出，那更是糟糕透頂?shù)耐顿Y，沒有風險資本會早期就把錢給這樣的創(chuàng)業(yè)者。

我不認為未來的汽車后服務連鎖是美國NAPA或者AutoZone模式，有互聯(lián)網(wǎng)和沒有互聯(lián)網(wǎng)的服務生態(tài)是完 全不同的。在經(jīng)歷了2015年的上門滑鐵盧之后，最近汽車后服務領(lǐng)域似乎又出現(xiàn)了后服務 互聯(lián)網(wǎng)的泡沫，一些傳統(tǒng)的汽車維修企業(yè)披上互聯(lián)網(wǎng)外衣就宣稱自己 搞得定4S店。這和互聯(lián)網(wǎng)上門泡沫一樣，終將證明是投資人和后市場商人的合謀意淫。未來的汽車后服務連鎖一定是互聯(lián)網(wǎng) 商業(yè)模式對汽車后服務生態(tài)的全面升 級，僅僅在一兩個環(huán)節(jié)披上互聯(lián)網(wǎng)的外衣是沒有意義的。按照傳統(tǒng)連鎖思路，即使報表上有100億、1000億的產(chǎn)值，實現(xiàn)了100家、1000家甚至 10000家連鎖，也同樣沒有完成后服務供給側(cè)改革，換湯不換藥的用一個連鎖概念去股市圈錢是一回事，真正做一些與眾不同的互聯(lián)網(wǎng) 商業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的 供給側(cè)改革是另一回事。

雖然2016年4S店注定會哀鴻遍野，但4S作為中國最成功的連鎖服務體系是不容質(zhì)疑的，主機廠早已經(jīng)具備管 理1000家連鎖店的能力，相比之下，獨立后市場連管理100家連鎖店的能力都還很弱。如果只是模仿，獨立后市場連鎖不用去學習美國，直接借鑒國內(nèi)主機廠 售后服務管理體系就可以建立1000家連鎖店的管理能力，這個能力和管理體系，2005年中國的主機廠就已經(jīng)具備，有沒有互聯(lián)網(wǎng)這個事情都能辦到。只是獨 立后市場的從業(yè)者，沒見識過主機廠售后服務的現(xiàn)代化管理體系而已。

即使是號稱在經(jīng)銷商那里干過10多年售后服務的人，也不過就是在一個連鎖體系最底層的加盟商那里混了10多年 而已，真正在主機廠售后服務部核心崗位干過10多年的人基本都還兢兢業(yè)業(yè)的修補主機廠 4S生態(tài)，這個復雜的生態(tài)體系雖然并不完美，但也沒有那么脆弱，獨 立后市場要從外部完全自主創(chuàng)新的打造一個這樣的生態(tài)也沒那么容易。對于已經(jīng)習慣這個生態(tài)管理的人，真到外部去復制一個，他會很清楚難度有多大——所以大多 數(shù)搞售后服務的專業(yè)人士，都不會離開主機廠生態(tài)去創(chuàng)業(yè)。對于經(jīng)銷商的從業(yè)者而言，他們總覺得主機廠里做售后服務的沒啥能耐，自己知道經(jīng)銷商是怎么回事就能 搞定后市場，這只是個笑話——那些在“肯德基”當過店長的人頂多能復制一家或者幾家“肯德雞”而已，這距離把“肯德雞”做到全國乃至全球是兩回事。

主機廠 4S是全球最先進的后服務連鎖管理體系，它現(xiàn)在遇到的問題，是市場需求、商業(yè)生態(tài)和商業(yè)政策變化的多重因素導致的陣痛，互聯(lián)網(wǎng)推波助瀾讓主機廠 4S很難短期適應，理論上，這個生態(tài)仍然有機會煥發(fā)生機，只是主機廠是否愿意去改變的問題。

即使政策表面上有利于獨立后市場發(fā)展，但低質(zhì)低價的商業(yè)基因決定了，完全和4S售后服務競爭的綜合維修體系， 如果沒有外部巨量投資的支持，很難完成自身的進化，即使是學習主機廠 4S的連鎖能力，即使主機廠 4S不思進取完全被動挨打，沒有10年也是無法實現(xiàn)的 ——這就是后市場從業(yè)者認為需要10年才能出現(xiàn)大型連鎖的原因。但問題是，打倒主機廠 4S，然后獨立后市場再復制一個4S生態(tài)，這個是政府和市場需要的 么？

答案當然是否定的，無論政府還是生態(tài)的其他參與者，都不可能容忍獨立后市場只是單純復制4S店的商業(yè)生態(tài)。如 果不復制4S店商業(yè)生態(tài)，新的商業(yè)生態(tài)是什么樣的呢？后市場的未來當然就在于創(chuàng)業(yè)者能否回答這個問題。但眼下，打算搞后市場 互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者，實際上就是 打算復制4S店商業(yè)生態(tài)，對4S生態(tài)落井下石的態(tài)度背后，其實只是自己想取而代之，這不是供給側(cè)改革，用更劣質(zhì)的低質(zhì)低價生態(tài)取代更優(yōu)質(zhì)的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價生態(tài)是 產(chǎn)業(yè)倒退，對用戶而言，這是最大的傷害。

從目前產(chǎn)業(yè)界的實際看，后服務產(chǎn)業(yè)有可能走向歧途。所以，我希望真正在做汽車后服務創(chuàng)新的祝君能戒驕戒躁，踏 實思考，2016年有很多機會去創(chuàng)新。沒有必要唯美國的Autozone后者NAPA馬首是瞻，它們能否活過這個經(jīng)濟周期都未可知，更沒必要輕視主機 廠 4S的商業(yè)模式，這些巨頭很難行動，但如果他們被驚醒，打算行動起來，獨立后市場必將哀鴻遍野。

1月6日，上汽車享配上線了，此前兩天，上海通用并購AC德科后發(fā)布了“德科”獨立后市場配件品牌，這些都是主機廠 4S體系逐步警醒的信號，留給獨立后市場的時間怎可能還有10年？！

我相信，后市場的互聯(lián)網(wǎng) 是一個不斷試錯的過程，主機廠、保險公司、互聯(lián)網(wǎng)公司都有一把好牌，但它們未必知道 如何出牌，他們犯錯的后果會讓他們很難貿(mào)然試錯，沒有人知道答案才讓創(chuàng)業(yè)充滿可能性，充滿樂趣，這也是包括我在內(nèi)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者愿意放棄舒適的職業(yè)投身其中 的原因，歡迎同路！

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