相信很多人和盈途金寶一樣發(fā)現(xiàn)，瀕死的生鮮電商在2020年的疫情下煥發(fā)了新活力，客戶激增，流量猛漲，客單迅速拉升，成了疫情之下生鮮電商的關鍵詞，甚至連盒馬和每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的“對罵”，也引來圍觀群眾的云吃瓜。
相信大家應該不會忘記剛剛過去的2019年，這個賽道驚雷頻現(xiàn)，2019年，盒馬關閉了線下第一家門店;社區(qū)電商平臺“妙生活”破產(chǎn)清算，關閉線下門店;8個月燒光了18個億的社區(qū)生鮮電商呆蘿卜，率先關閉了杭州分公司，并且沒能熬過這個疫情在3月宣布破產(chǎn)。驚雷的背后，依舊是老生常談的話題：客單低，毛利低，盈利無法覆蓋成本，和背靠阿里的盒馬相比，很多企業(yè)只能靠融資續(xù)命。除此之外，生鮮電商的產(chǎn)品無法標準化，也成為懸在頭上的難題。
雖然眼下疫情帶來了巨大的流量，但是疫情過后，一夜起高樓的生鮮電商平臺也將迎來樓塌，客單、毛利，這兩個最重要的指標，在疫情期間得到了拉升，從客單來看，每日優(yōu)鮮從此前的85元被抬到了120元;叮咚買菜則從年前的65元，被抬升到了過百。QuestMobile發(fā)布的《2020中國移動互聯(lián)網(wǎng)“戰(zhàn)疫”專題報告》顯示，中國生鮮電商整體DAU從不到800萬，在春節(jié)期間突破1000萬。與此同時。新增用戶、客單價這兩個重要指標也得到了抬升。
4000個入局者，4%盈虧平衡，88%虧損，7%巨虧，只有1%盈利，成了行業(yè)的真實寫照，在枯骨中摸爬滾打起來的每日優(yōu)鮮CEO徐正和叮咚買菜CEO梁昌霖，都明白一個共同的道理：客單、毛利、復購才是活下來的關鍵，規(guī)模退居其次。成立5年，每日優(yōu)鮮才進入20城，叮咚更少，算上北京才6個。
步子不敢邁得太快，大家都謹慎了很多，怕摔倒，盈途金寶認為原因只有一個，客單低，覆蓋不了成本，只能眼巴巴等死。每日優(yōu)鮮會用20%的毛利，去覆蓋10%-15%的運營成本，同時還有利潤，但是疫情結束之后，客單和毛利勢必會回落，70%的用戶能留下來，但消費頻次未必有疫情期間那么高。這句話換個說法，就是客單和毛利，都會下跌?，F(xiàn)在看來，拯救，只是暫時的。潮退，也是必然。
一直以來，外界對生鮮電商是否能成為高頻剛需存在質(zhì)疑。直到2014年，每日優(yōu)鮮找到了水果這個品類，以北京為大本營發(fā)展了1500多個前置倉;隨后，起于上海的叮咚買菜，找到了蔬菜這個品類，建立了500多個前置倉。剛需得到了驗證，盈利問題又出現(xiàn)了，但現(xiàn)實的問題是，僅僅一個菜籃子，能裝得下多少想象空間?以叮咚買菜為例，毛利只有32%、產(chǎn)地采購6%、加工生產(chǎn)8%、前置倉18%。如果以客單50元計算，十幾塊的毛利很難覆蓋經(jīng)營成本。而這個數(shù)據(jù)，甚至不包括存放、分揀、挑揀、配送造成的損耗。
一直以來，讓VC瘋狂跟進生鮮電商的原因在于，3000億的服裝市場供養(yǎng)出了淘寶，1000億的3C市場供養(yǎng)出了京東，而生鮮電商市場卻高達5萬億，看似想象力無窮。但現(xiàn)實的問題是，服裝的毛利高達50%，3C客單上萬也并不鮮見。事實上，正是因為毛利低，導致了生鮮線上滲透率遠低于服裝、3C家電等行業(yè)，2019年行業(yè)滲透率僅為6.3%。
生鮮要走盈利會很難，但生鮮對于流量獲取與運營是非常好的抓手，如果生鮮做到平進平出，再通過標品等相對頻次較低但利潤較高的品類進行用戶的交易場景/類目泛化，才有機會創(chuàng)造出利潤。每日優(yōu)鮮升級前置倉至2.0版本，SKU翻倍到3000個。除了日常的蔬菜、肉食，還增加了酒水、輕食類目，通過增加產(chǎn)品品類，賣高凈值產(chǎn)品提高利潤。
但在盈途金寶看來，增加SKU，標準化的難題也隨之產(chǎn)生。首先是定價的不穩(wěn)定，菜品的時令性、地域性等問題，一天一價常有。采購也有操作空間;其次是品質(zhì)的不穩(wěn)定，新鮮程度、規(guī)格、品相……都存在很大的不穩(wěn)定;再接著是庫存的標準化，很多環(huán)節(jié)都能藏污納垢，供應商可以給菜包上增重的紙、灑水增重、各個環(huán)節(jié)的損耗，都會使商品的庫存統(tǒng)計存在很多盲區(qū);還有損耗的控制管理，存放(水分蒸發(fā)與變質(zhì))、分揀、挑揀、配送都會造成損耗;最后是服務側(cè)的標準化，無論是售前還是售后。尤其是售后，生鮮這塊的售后的判斷標準、處理方案，以及售后商品的處理都會對經(jīng)營成本造成比較大的影響。
事實上，盈途金寶調(diào)查顯示，除了北京地區(qū)的銷售情況，每日優(yōu)鮮并未公布其他城市的具體數(shù)據(jù)。除了客單、毛利低，靠前置倉走出來的電商平臺不得不面對更現(xiàn)實的問題，流量從何而來。由于前置倉本身就是倉庫，并不能創(chuàng)造任何流量，只能依賴線下及其他渠道導流，也一度被質(zhì)疑為“缺乏電商基因。”《創(chuàng)京東》作者李志剛曾經(jīng)就談到，前置倉本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。
為了吸引流量，每日優(yōu)鮮先后上線了每日一淘、每日拼拼兩個電商平臺，同時進入微信小程序。在盈途金寶看來，每日優(yōu)鮮在所有平臺上開店，原因是沒有流量，所以他要各種方式獲得流量，最后自己的流量廢掉了。當然盈途金寶也能理解他們的這種做法，這也是每日優(yōu)鮮被逼無奈。2021年，每日優(yōu)鮮的GMV目標為千億，為了實現(xiàn)這個目標，如今只能疲于奔命。
除此之外，補貼的真實效果也難以估計，補貼之下叮咚買菜也造就了薅羊毛的現(xiàn)象。一單都送，配送費是給配送員，有時候配送員為了賺配送費，三件商品他會建議你拆分成三個訂單。
一個疲于奔命，無法聚合自身流量;另一個燒錢補貼，虧損不止。在解決流量這個問題上，誰都沒有找到好模式。
后來，兩家公司都換了一種說法。危機過后生鮮電商的幾個核心指標， 比如客單價、毛利結構和損耗率都會回落到常態(tài)，而配送成本，趨勢甚至是會漲而不會跌，疫情結束后，隨著紅利結束，靠融資的平臺依舊要面對暴雷現(xiàn)實，盈途金寶綜合分析：生鮮電商平臺，注定要倒在盈利上。
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