工銀安盛人壽不僅是一家銀行系險企，也是一家中外合資的壽險公司，渠道建設(shè)健全，實力雄厚。近年來，工銀安盛人壽堅持以“高價值成長”為長期戰(zhàn)略目標(biāo)，深化變革創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。在此過程中，人力資源管理也進(jìn)行了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，挖掘內(nèi)生動力，為建設(shè)國內(nèi)一流壽險公司奠定扎實的管理基礎(chǔ)。工銀安盛人壽總部高級人力資源信息管理經(jīng)理與我們共同回顧績效管理系統(tǒng)項目建設(shè)中的點滴，為行業(yè)同仁分享了不少寶貴的經(jīng)驗。
Q：工銀安盛人壽為何要進(jìn)行績效管理系統(tǒng)選型，在管理中遇到了哪些具體的痛點?
A：在進(jìn)行績效管理系統(tǒng)選型前，工銀安盛人壽(以下簡稱工銀安盛)采用了傳統(tǒng)的績效管理方式，在管理中存在以下痛點。
第一，傳統(tǒng)的績效管理存在一些問題，比如耗時長，操作不規(guī)范，工作效率低下，也無法支持移動化辦公，快速形成數(shù)據(jù)分析。
第二，員工對于績效文化的感知度不高，對于績效管理的理解存在較大的偏差。一些員工認(rèn)為績效考核就僅僅是為了完成目的，與之相關(guān)的只是獎金和調(diào)薪;并且，個人對于角色定位不清晰，一線管理者并不清楚在績效考核中如何發(fā)揮承上啟下的作用;而員工也不了解如何進(jìn)行績效改進(jìn)。
因此，為了配合集團(tuán)信息化建設(shè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，決定將績效管理職能進(jìn)一步升級。我們希望將績效管理模塊和其他人力資源模塊打造成為一體化的人力資源管理平臺，將人才招聘、培養(yǎng)、績效管理、數(shù)據(jù)分析與盤點等形成閉環(huán)管理。此外，工銀安盛希望借助績效管理工具，在內(nèi)部打造高績效文化，激發(fā)員工的工作熱情與積極性，提升組織整體績效。
Q：貴司最終選擇與名才eHR進(jìn)行合作，主要是哪些因素打動了貴司?
A：當(dāng)時我們在產(chǎn)品選型上也花費了大半年的時間，經(jīng)過嚴(yán)格的評估，最終選擇與名才eHR達(dá)成合作。
首先，從系統(tǒng)界面來看，名才eHR界面更為簡潔、美觀、人性化，與工銀安盛的“氣質(zhì)”更為相符。
其次，從產(chǎn)品功能方面，工銀安盛的績效需求是比較復(fù)雜的，經(jīng)過前期的深入調(diào)研，管理層也非常認(rèn)可名才eHR 的平臺化產(chǎn)品以及快速的二次開發(fā)功能。
最后，名才eHR 擁有一支實力強(qiáng)大的實施團(tuán)隊，在金融行業(yè)擁有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在前期溝通過程中提供了很多建設(shè)性意見，體現(xiàn)出了高度的專業(yè)性，未來我們將采取循序漸進(jìn)的推廣模式，將“績效管理”這一動作貫穿全年。
Q：在項目前期，貴司如何梳理績效管理需求?有哪些個性化的需求?
A：工銀安盛人壽擁有一支經(jīng)驗豐富的項目團(tuán)隊，在前期選型過程中，就已經(jīng)梳理好內(nèi)部需求，樹立了清晰的系統(tǒng)建設(shè)總目標(biāo);在前期階段，管理層給予了很大的支持，并定下了系統(tǒng)上線基調(diào)，采取自上而下的實施推廣模式，這都為系統(tǒng)的成功上線奠定了堅實的基礎(chǔ)。
在個性化需求方面，工銀安盛的組織架構(gòu)較為復(fù)雜，共擁有22家分子公司，對于績效系統(tǒng)的需求也呈現(xiàn)出個性化的特點。
第一，對于公司高管而言，日常工作非常繁忙，他們在對組織或者部門進(jìn)行打分的時候，系統(tǒng)要極度的簡潔和易用。
第二，在績效考核中，需要多模板、可拓展的績效考核流程，可以支持和滿足未來不斷變化的績效需求。
第三，各個分公司，各業(yè)務(wù)條線的績效考核流程都各有特點，考核邏輯需要進(jìn)行個性化的設(shè)計，既要整體管控又要兼顧個體差異。
Q：在績效管理系統(tǒng)順利實施的過程中，能否分享一些項目推進(jìn)過程中的經(jīng)驗?
A：當(dāng)時參與此次項目的成員非常多，總部和分公司都發(fā)揮了重要的作用。我認(rèn)為，在大型信息化系統(tǒng)建設(shè)項目中，雖然項目組成員會分散在各個部門，但是要有一個統(tǒng)一的決策人。每一個項目成員都有自己的想法，也會提出各種需求，但是僅靠一套系統(tǒng)是無法滿足所有人的需求，必須要有的放矢。
其次，績效管理系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)的區(qū)別在于，績效系統(tǒng)面對的用戶既包含高管、主管以及員工，也會涉及到比較敏感的數(shù)據(jù)問題。因此在項目設(shè)計過程中，要充分考慮不同類型員工的使用體驗，建立固定溝通機(jī)制，做好內(nèi)外部的溝通工作。
Q：績效管理系統(tǒng)上線后，為貴公司帶來了哪些實實在在的管理提升，可以舉一個小例子嗎?
A：去年公司做過一個組織績效提升調(diào)研，結(jié)果還是不錯的。個性化的績效管理平臺有力幫助人力資源部門有效提升工作效率，實現(xiàn)精準(zhǔn)、快速的績效計算，達(dá)到控制成本、增加透明度以及加強(qiáng)合規(guī)的目的。
對HR 部門來說，通過績效管理流程，可以快速了解公司整體員工的績效情況，后續(xù)可以采取更多的績效輔導(dǎo)措施，幫助員工提升績效。此外，在智能化的績效流程中，HR部門可以進(jìn)行績效過程追蹤，更快地收集到個人對于績效結(jié)果的反饋，HR與員工可以開展深入的績效溝通，真正將績效文化落地，讓員工感知到公司對于個人發(fā)展的重視。
Q：內(nèi)部員工對于績效管理系統(tǒng)的使用體驗如何?
A：使用績效管理系后，有效提升了員工的參與感與積極性。首先，過去員工在進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)定時，需要耗費大量的時間，系統(tǒng)上線后，員工可以快速導(dǎo)入數(shù)據(jù)，也可以在既有模板的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)置，有效提升了工作效率。
其次，在績效考核的操作過程中，我們也非常注重細(xì)節(jié)，比如，由于績效操作時間比較長，系統(tǒng)設(shè)置了自動保存功能，員工在輸入數(shù)據(jù)時，不用擔(dān)心數(shù)據(jù)丟失的問題;也會設(shè)置自動提醒功能，提醒員工及時完成考核，推動流程順利進(jìn)行。
但是對于員工來說，需要快速地從過去的使用習(xí)慣切換到當(dāng)下的績效管理流程中來。比如，上線系統(tǒng)之后，需要從多個維度進(jìn)行定量、定性的分析，這就需要員工快速適應(yīng)。
在一期項目中，名才eHR根據(jù)工銀安盛復(fù)雜的績效需求，基于集團(tuán)總部的組織績效目標(biāo)，根據(jù)各個分公司的個性化的管理要求，打造了真正符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的績效管理系統(tǒng)。雙方在一期項目建設(shè)成果的基礎(chǔ)上已經(jīng)開展更加深入的合作，希望在二期項目中，能夠與工銀安盛共同打造更加智能化的一體化人力資源管理平臺。
關(guān)于工銀安盛人壽
工銀安盛人壽于2012年7月正式成立，公司由中國工商銀行、法國安盛集團(tuán)和中國五礦集團(tuán)三家實力雄厚的中外股東合資組建。公司專營人壽保險、健康保險和意外傷害保險等保險業(yè)務(wù)，服務(wù)客戶超過110萬人。根據(jù)中國銀保監(jiān)會公布的2019年上半年行業(yè)數(shù)據(jù)，工銀安盛人壽保費收入位居國內(nèi)保險市場合(外)資壽險公司的第一位。工銀安盛人壽總部設(shè)于上海，目前在全國21個省、自治區(qū)、直轄市的90余座城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。公司擁有近5,400名員工和逾1.5萬名代理銷售人員。
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