扭轉(zhuǎn)高德局勢 這37個月里俞永福做了什么？

（原標題：扭轉(zhuǎn)高德局勢，這37個月里俞永福做了什么？）

文/一刀

“你怎么評價高德從2014年到現(xiàn)在的變化？”

“那簡直就是脫胎換骨?！崩细叩氯?，高德地圖副總裁董振寧的右手從桌上抬起，向外揮出，似乎想要比劃出一個帶著“巨大”含義的動作。

不少新老高德人的心境與此類似，2014年進入高德，見證了高德逆襲的高德地圖副總裁陳永海談及過去的三年感覺亢奮，他覺得雖然自己比以前累，但“內(nèi)心很快樂、很有激情”。

而對于俞永福而言，他則自豪于自己將一個“國企”范的傳統(tǒng)企業(yè)改造成了互聯(lián)網(wǎng)公司，更驕傲于實現(xiàn)了期望的轉(zhuǎn)型目標。

接受采訪時，正是俞永福接手高德的第37個月。

受命

2014年的上半年，是高德的黑暗時段。

這家創(chuàng)辦了12年的企業(yè)曾經(jīng)是地圖行業(yè)的霸主，但彼時新秀百度地圖的高速狂飆，將高德壓得喘不過氣來，眼睜睜地看著被超越、被拉大差距：在這個時間段內(nèi)被拉大的差距，高德此后靠著連續(xù)兩年超過100%的增長才得以反超。

百度地圖的超越出現(xiàn)在2013年：在8月28日，百度地圖突然宣布百度導(dǎo)航永久免費；隨后的8月29日，高德宣布導(dǎo)航免費。據(jù)坊間傳言，百度是在打聽到高德導(dǎo)航將于8月29日宣布免費的消息后，搶先一天公布了免費消息，贏得了先機。

不僅如此，在高德導(dǎo)航宣布免費的當天（8月29日），百度還宣布向已購百度導(dǎo)航的用戶全額退款，瞠目結(jié)舌的高德只能對此前的用戶說“抱歉”而無力跟進。

高德也曾試圖做出回擊。

鑒于百度將O2O引到了地圖業(yè)務(wù)中，高德做出了同樣的選擇，試圖以這種陣地對決的形式狙擊對手，然而結(jié)果并不如人意。

危機重重的高德，急需一個強力領(lǐng)導(dǎo)者來推動，但當時的俞永福并非是馬云心目中帶領(lǐng)高德的第一人選：據(jù)俞永福向網(wǎng)易科技回憶，當時“還有兩位阿里同事曾經(jīng)看過高德情況，大家覺得壓力都比較大，覺得沒有辦法接?！?/p>

據(jù)自媒體《首席人物觀》報道，其他人放棄的原因或許是感受到馬云的重視和隨之而來的壓力：坊間流傳，當時阿里報價3億，騰訊報4億，雙方加價跟得很緊，最后馬云親自打電話，阿里出10億，只給高德半小時考慮時間，這才拿下。

馬云最終選擇給有2c經(jīng)驗的俞永福打了電話。

在危難之際受命，俞永福的擔(dān)子很重。

穩(wěn)定

“一進去之后，發(fā)現(xiàn)就像一個國企的辦公區(qū)，全是一個個的房間?！?/p>

在談到對高德的第一印象時，俞永福說自己的感覺是“很痛苦”，他已經(jīng)在此前花了接近兩個月的時間去做摸底：通過對形勢的判斷，他認為“高德如果不抓緊去干些事，可能就很危險了”，但當時人員高達4100人的高德，并沒有明確的突破方向，一切都是亂哄哄的。

見慣了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大開間的俞永福，看著國企一般的高德做出了第一個決定：先接互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)成功后再來考慮汽車業(yè)務(wù)的整合。

為了安撫團隊，當時的阿里巴巴集團CEO陸兆禧兼任高德CEO、俞永福自己則在入職的第一天就召集互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)團隊開了第一個溝通會。

他跟團隊溝通了四件事情：首先，是溝通他來高德的動機，這是為了建立彼此之間的信任；俞永福說對高德團隊的人說，“我財富自由、我是集團的戰(zhàn)略決策委員會的委員，我不用為任何人打工，我也不需要為職級做什么證明?！?/p>

俞永福希望這種“一不為財二不為官”的態(tài)度能讓其他人感受到他對這個產(chǎn)品的熱愛。”

第二件溝通事情是對團隊做出承諾，俞永福說，他要在高德上Fulltime去投入，并自己拿出500萬美元設(shè)立了特別戰(zhàn)功獎，“你見過帶業(yè)務(wù)自己不拿錢倒貼錢的嗎？我就是，這就是承諾?！?/p>

溝通的第三件事情，是俞永福跟與會者快速分享了一些打法和思路；在此之前，高德團隊已經(jīng)在考慮和討論轉(zhuǎn)型，對互聯(lián)網(wǎng)有了大量的思考和摸索。

“但落地摸了一兩年摸得并不好，我在前面花了一兩個月時間進行摸底，所以分享了一下（對于）高德互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵思考和打法?！?/p>

最后明確的，是俞永?？俊按蛘獭眮硗苿踊ハ嗔私?、理解、認同乃至互相欣賞的初步打法?！八晕覀冎贫?01攻堅戰(zhàn)，以此為我們具體的目標，然后推進整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，從那一年開始，每年的10.1日都是高德很重要的一次會戰(zhàn)?！?/p>

溝通會給了與會者以極深的印象，團隊穩(wěn)定了下來。

在這個事情上，高德地圖副總裁董振寧認為他從俞永福身上學(xué)到了第一招：節(jié)奏。

“什么叫節(jié)奏呢？做事要先做什么，后做什么。比如說永福先做高德地圖業(yè)務(wù)，再做整個汽車業(yè)務(wù)，有先后次序做這個事情。在做高德地圖業(yè)務(wù)的時候，又是先做什么，后做什么，又有一套節(jié)奏?！?/p>

高德開始按照俞永福的節(jié)奏起舞。

聚焦

2014年的101攻堅戰(zhàn)，是俞永福帶隊打的第一場大仗，他希望用打大仗的形式，讓所有人看到他們正在一個正確的方向上用一個正確的方法取得了一個正確的結(jié)果。

為此，他放棄了對組織架構(gòu)的調(diào)整、對人員的定崗，而是將所有希望變革的高德人抽調(diào)出來，集中在一個項目組里，他需要在國慶來臨前的兩個半月內(nèi)實現(xiàn)一次大的版本迭代。

為了能在短期內(nèi)實現(xiàn)這個目標，俞永福決定做一個干凈的純地圖服務(wù)，他明確了放棄O2O的戰(zhàn)略，“我把需求提煉的很純粹，就是為10.1那個版本只考慮一個需求，就是用戶出行的需求。”

對于O2O的放棄，并非沒有反對的聲音。

據(jù)董振寧回應(yīng)，當時反對者除了O2O業(yè)務(wù)的同事外，還有不少認可O2O這個方向的人，“當時的O2O有點像現(xiàn)在的人工智能，火得不得了，誰知道將來是不是方向?！?/p>

在這個事情上，俞永福果斷做了決定。

他認為當時業(yè)內(nèi)看O2O時都不是從用戶角度考慮，而是從商業(yè)化角度考慮，“都是考慮怎么這個東西最后變成錢，但我覺得互聯(lián)網(wǎng)十幾年下來，有一件事情沒變，就是：先得用戶再得錢。”

他頂住了巨大壓力，很多做O2O業(yè)務(wù)的高德員工選了離職，HR也找到他，“他們說，永福我們支持你的決定，但是能不能別這么堅決？因為內(nèi)外部一宣布就肯定有些振蕩，我說今天不是要四平八穩(wěn)的階段，這個振蕩我忍、我接受?！?/p>

他也獲得了大量的支持，比如老高德人。董振寧在接受網(wǎng)易科技采訪時認為，俞永福對O2O的商業(yè)本質(zhì)洞察得非常清楚，“他認為高德應(yīng)該全力以赴做的是用戶價值、用戶體驗，全力以赴做出行，要集中精力做這個事情，他就砍掉了很多業(yè)務(wù)。我們剩下的人更加專注。”

同樣的強力支持來自于新的管理團隊。當時直接帶領(lǐng)產(chǎn)品團隊進行101攻堅的陳永海在接受網(wǎng)易科技等媒體采訪時說，地圖這個事情其實很簡單，就是為了解決出行問題、解決位置問題，把這個做好，用戶自然就來了；做了多年2c業(yè)務(wù)的陳永海，在這個事情上堅決地支持俞永福。

最終的結(jié)果證實了俞永福的判斷正確：他們在45天內(nèi)完成了大版本的開發(fā)，而10.1“戰(zhàn)役”不僅止住了高德與百度之間持續(xù)拉大的差距，并開始出現(xiàn)大范圍的回升。

俞永福兌現(xiàn)了他的承諾，那年的特別戰(zhàn)功獎是奧迪汽車，他以此建立團隊的目標和信心，并梳理了獎勵機制。

陳永海說，101攻堅戰(zhàn)體現(xiàn)了俞永福在管理和組織上的智慧，他讓高德看清了跑道，也讓大家相信阿里巴巴能帶領(lǐng)高德走向成功，從而去擁抱變化。整個高德管理團隊都開始明白，他們應(yīng)該聚焦，他們應(yīng)該將精力都聚焦到用戶的需求是什么上。

聚焦之下，人言不足恤。

融合

101攻堅戰(zhàn)的成功，讓俞永福梳理清晰了地圖業(yè)務(wù)；接下來，他需要考慮整合汽車業(yè)務(wù)。

從2015年3月開始，他提出了“一個高德”的中心思想，來做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和汽車業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，乃至融合。

這并不輕松。

俞永福這樣描述當時遇到的最大問題：“高德的汽車業(yè)務(wù)和手機（互聯(lián)網(wǎng)）業(yè)務(wù)完全是兩套系統(tǒng)，除了名字聽著都叫高德外，從基礎(chǔ)架構(gòu)上就不一樣，汽車是WinCE，然后是Linux，這邊（互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)）已經(jīng)到了安卓和iOS”；從研發(fā)、硬件體系、功耗等等各個層面，兩者之間都有著極大不同，“汽車不用考慮功耗，器件的性能遠遠高于手機，里面的定位也比手機里面的強?！?/p>

面向的用戶群體也不一樣，“這邊是C類的業(yè)務(wù)，這邊是B類的業(yè)務(wù)，想往一個高德引的時候，難度是很大的，所以我們做了一個很大膽的決定：做一個新引擎AE8，這個引擎要兼容汽車和手機。”

第一步轉(zhuǎn)型做的就是將軟件引擎升級成互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)引擎，需要同時考慮在線和離線的問題，“那時全球沒有一套引擎是在線和離線一體化的，谷歌也是后來到2016年才提供這套引擎，而且這套引擎是以在線為主?！?/p>

但在開發(fā)新引擎的時候，舊有的引擎及應(yīng)用開發(fā)不能停止。

高德技術(shù)副總裁田密把引擎比喻成發(fā)動機，將應(yīng)用比喻成裝修，“一方面兩個舊的裝修還不能停，因為手機業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和迭代，車的地圖也在不斷地優(yōu)化，車廠就算不接單了，兩個老的發(fā)動機和裝修也得不斷地往前走，同時把新的發(fā)動機造出來。造完之后換掉兩個原來老發(fā)動機的時候，還要能確保跑得起來，而且要求性能和效果都比原來的好。這個難度還蠻大的?！?/p>

當時高德決定將兩個團隊的發(fā)動機研發(fā)都抽調(diào)出來，整合在一起做新的研發(fā)，“當時兩邊發(fā)動機人員都覺得自己的發(fā)動機好，怎么辦？那把發(fā)動機拆開，五個零件對應(yīng)的負責(zé)人自己去看，把代碼拿出來，最終肯定是有人被說服，在這過程中，大家覺得這個方向也還不錯，整個配合也是越來越好?！?/p>

而舊發(fā)動機的裝修中，涉及到發(fā)動機的部分“別著急做那么多”；在發(fā)動機做得差不多了之后，再把兩邊的裝修者抽一部分出來，“當時老發(fā)動機+裝修和新發(fā)動機+裝修是多線并存的，就是一直在跑，不能停，同時邊跑邊看發(fā)動機，多版并行。”

據(jù)田密回憶，整個研發(fā)花了九個月的時間；由于慎重，新發(fā)動機出來后并不是一刀全切，而是花了三個月的時間去做灰度發(fā)布，不斷找bug去優(yōu)化性能。

在接受網(wǎng)易科技等媒體采訪時，陳永海認為AE8不只是一個融合的引擎，更是AI引擎開始的重要起步產(chǎn)品，“（它）里面還附帶了一個十分重要的東西，就是在第二階段實現(xiàn)了標準數(shù)據(jù)格式，最大的好處就是為無人車、自動駕駛做了儲備。”

AE8的落地，讓俞永福感到安心：“一個高德”從技術(shù)角度上已經(jīng)得到解決；更重要的是，他認為高德在有了AE8之后就可以走上快車道?！皬?016年下半年，到現(xiàn)在，到明年，大家只會看到我們跑的速度越來越快，因為你有一套本網(wǎng)融合的技術(shù)架構(gòu)引擎，后邊的迭代只會越來越快，一個好的發(fā)動機太關(guān)鍵了?！?/p>

隨后，俞永福開始對組織架構(gòu)進行調(diào)整，韋東被調(diào)進了高德汽車業(yè)務(wù)。

對于被調(diào)取做汽車業(yè)務(wù)，韋東認為是緣于他“曾經(jīng)完整經(jīng)歷了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷程”，里頭很多經(jīng)驗是可以復(fù)制到車聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中。

熱愛汽車的韋東與這項業(yè)務(wù)的融合很順暢。

2016年4月，星云系統(tǒng)上線，高德數(shù)據(jù)體系從全量更新升級到了自動差分更新，“以前本地的數(shù)據(jù)包都是要做全量的更新，一個城市就是100多兆，全國得幾個G的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在如果更新的數(shù)據(jù)只有5%，那就只動態(tài)給你更新5%?！?/p>

星云的上線規(guī)范了高德的數(shù)據(jù)體系，融合完成。

重新做厚

融合完成后，俞永福又開始要把高德“做厚”。

“此前是把一本書讀薄，從500頁到300頁，現(xiàn)在這個階段就要開始如何從薄到厚?！庇嵊栏Ｕf，“這個變厚其實很有意思，我們并沒有擴充品類的想法，還是聚焦在自己的兩個定位上：給用戶提供出行服務(wù)和提供基于位置的信息服務(wù)。我們要在這兩個核心定位不變的情況下，內(nèi)涵加厚?！?/p>

俞永福認為高德地圖是他所經(jīng)歷過的所有產(chǎn)品中最符合網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，“什么是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是人人為我，我為人人，每個用戶使用過程中都在為別人做貢獻，你遇到的擁堵或者順暢，對其他人來講，就是在給他們做引導(dǎo)?！?/p>

在俞永福看來，高德業(yè)務(wù)的核心場景和核心要素，是廣義上的人、車、路，就是“這三個元素如何做到最大化的人人為我、我為人人”，而做厚就是要把人、車、路所有相關(guān)的要素都能夠帶到服務(wù)生態(tài)里去。

他給團隊確定了做厚的兩個原則：一是定位不能跟出行服務(wù)商競爭，“你是他們服務(wù)背后的服務(wù)，你是支撐他們的”；二是堅持“公共服務(wù)”的定位，“只有你的定位是站在用戶角度‘公共服務(wù)’，你才沒有屁股，你考慮服務(wù)的時候才會是最優(yōu)化的考慮?！?/p>

目前高德易行平臺上已經(jīng)接入了滴滴、神州、首汽等網(wǎng)約車服務(wù)，也接入了ofo、摩拜等共享單車服務(wù)，董振寧認為，這就是得以與高德不做出行服務(wù)商的原則，“我是基礎(chǔ)設(shè)施提供商，我的定位，我給你提供數(shù)據(jù)，我給你提供用戶系統(tǒng)，我給你提供流量，但是我不自己做，我全依賴于你們做，你會不來嗎？”

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