王府井百貨轉(zhuǎn)型十年沉浮啟示:數(shù)字驅(qū)動非一日之功

（原標題： 王府井百貨轉(zhuǎn)型十年沉浮啟示）

傳統(tǒng)百貨要建設(shè)起真正意義上的全渠道絕非一夕之功，借用全渠道去鍛造以人為核心的精準營銷能力是更深層次的自我進化。

到今年，1955年就開張迎客的老牌百貨公司王府井百貨這一輪轉(zhuǎn)型已經(jīng)度過了十年。十年間，這家老牌公司經(jīng)歷了從被動到主動、從渠道探索到數(shù)據(jù)驅(qū)動，經(jīng)歷了迷惘、興奮、折戟，最終匯入主流，確立了以“數(shù)據(jù)驅(qū)動”為核心的轉(zhuǎn)型路徑。

“銷售額同比增長30％，兩天新增的會員數(shù)就相當于過去一個月增加的會員數(shù)”看到旗下SK-II化妝品柜臺6月27日營銷報告，王府井百貨CIO劉長鑫由衷感到欣慰。

此次SK-II促銷是王府井集團股份有限公司（600859.SH）（下稱“王府井百貨”）歷史上第一次嘗試數(shù)字化營銷，也是該公司第一次驗證全渠道建設(shè)項目的成效，而劉長鑫則是該項目的主要負責人之一。

全渠道建設(shè)于王府井百貨意義非凡。2007年起，該公司就著手應(yīng)對電商的大舉進攻，但對抗趨勢談何容易，多種嘗試之后，2014年，王府井百貨意識到應(yīng)以集團之力，實施深層次革新，遂提出以“全渠道建設(shè)”為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并上升為該公司的“第三次創(chuàng)業(yè)”。

所謂全渠道建設(shè)，是在對人（顧客）、貨（貨物）、場（購物場所）全面數(shù)字化的基礎(chǔ)上，將所有分店、線上線下所有渠道的數(shù)據(jù)全部打通，再基于打通的數(shù)據(jù)，對用戶進行精準畫像，以提供精準營銷服務(wù)。

商業(yè)地產(chǎn)研究機構(gòu)RET睿意德董事索珊告訴《財經(jīng)》記者，全渠道建設(shè)對傳統(tǒng)百貨公司來說是極大的突破：傳統(tǒng)百貨商店多采用聯(lián)營模式，即從入駐品牌廠家的營收里抽成，作為場地租用費用，這種商業(yè)模式下，傳統(tǒng)百貨商店既難把握消費者的具體特征、喜好和需求，也較難了解品牌戰(zhàn)略和發(fā)展趨勢與消費的互動關(guān)系，而全渠道建設(shè)則可以拿到精準營銷時代的入場券。

2014年-2015年，電商對線下零售的沖擊達到一個高峰，中國成為全球最大的電商市場，各大百貨公司迎來業(yè)績寒冬和關(guān)店狂潮，迄今為止，全國各地被關(guān)閉的大型百貨門店數(shù)量近30家。

但自2016年起，電商增長開始趨緩，麥肯錫《2017中國數(shù)字消費者研究》報告顯示，中國電子商務(wù)總交易量從2011年74％的增速下降至2017年的19％預(yù)計值。京東、淘寶等各大電商紛紛布局線下，試圖構(gòu)建一個線上線下相融合的新零售時代。

多位行業(yè)人士表示，傳統(tǒng)百貨要建設(shè)起真正意義上的全渠道絕非一夕之功，借用全渠道去鍛造精準營銷能力是更深層次的自我進化；另一方面，電商從線上往線下走也很艱難，缺乏相應(yīng)的基因。傳統(tǒng)百貨和電商就像兩個人，各自從路的兩端向中間走，看誰能走得更快。

轉(zhuǎn)型方向幾經(jīng)變換

在轉(zhuǎn)型這條路上，王府井百貨已經(jīng)摸索了十年，期間不斷調(diào)整方向，從PC端到移動端，從模仿電商到認準全渠道，從迷茫到堅定，成為中國傳統(tǒng)百貨公司轉(zhuǎn)型的典型代表。

早在2007年，該公司就開始嘗試電商，將旗下的北京雙安商場作為試點。

初步的電商嘗試令王府井百貨切身感受到線上與線下在實現(xiàn)技術(shù)、運營方式、營銷手段和客戶群體上都存在巨大的差異，應(yīng)采用獨立新業(yè)態(tài)的思路，也即設(shè)立專門的電商公司去負責線上業(yè)務(wù)。2011年，王府井百貨子公司之北京網(wǎng)尚電子商務(wù)有限責任公司由此成立，承擔該公司的電商業(yè)務(wù)。

但實體百貨轉(zhuǎn)型電商大多難逃艱難和坎坷。劉長鑫告訴《財經(jīng)》記者，王府井百貨先是在2011年至2013年建設(shè)了一個PC端的線上商城，還沒來得及做大，移動互聯(lián)網(wǎng)大潮又奔涌而至，人們越來越多地從電腦前購物轉(zhuǎn)向在手機上購物。因此，2014年-2015年，該公司果斷轉(zhuǎn)舵，為旗下各個門店建立了自己的微信公號和微信商城。

至于那個沒來得及長大的PC端電商平臺，后來被王府井百貨放棄了，該公司轉(zhuǎn)為在淘寶開了天貓商城店。

如今來看，傳統(tǒng)百貨建設(shè)獨立電商平臺很難真正做大做強。這是因為，自2011年開始，中國電商市場基本已進入京東天貓“雙寡頭”時代，一般的電商初創(chuàng)企業(yè)難再出頭，何況是缺乏先天基因和后天技術(shù)積累、精力與經(jīng)驗仍聚焦在線下的實體百貨商店。

天貓店和微信商城的收入雖然持續(xù)上漲，但王府井百貨深知，單純依賴這兩條線上業(yè)務(wù)無法在根本上扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)百貨的整體頹勢，只是下一步該怎么走，一時迷茫。因為即便放眼全球，當時也沒有什么可借鑒學習的對象。

歐美等國的實體百貨業(yè)也面臨來自電商的持續(xù)威脅，歐美的一些百貨巨頭的商業(yè)模式跟中國還是有較大區(qū)別。例如，美國梅西百貨自營的比例占比很高，有一支數(shù)百人的團隊負責自營產(chǎn)品的采購，這種模式勝在成本低利潤高；而王府井百貨仍然以聯(lián)營模式為主，從聯(lián)營轉(zhuǎn)自營也并非一日之功，商業(yè)模式不同，轉(zhuǎn)型路徑不宜照搬。

但之前的摸索都是有價值的，王府井百貨越來越堅信，線下實體店有難以取代的價值，自己的優(yōu)勢和重心仍在線下，要點是線上線下做好融合，更好地服務(wù)自己的客戶。

2014年，全渠道建設(shè)理念深深吸引王府井百貨，認為該理念能真正令傳統(tǒng)百貨脫胎換骨。但彼時業(yè)內(nèi)并無成功先例，謹慎起見，王府井百貨先聘請了咨詢公司麥肯錫和IBM一起論證可行性。

得到可行結(jié)論后，2015年，王府井百貨將全渠道建設(shè)上升至公司核心戰(zhàn)略，并特設(shè)全渠道中心領(lǐng)導(dǎo)小組，集團總裁任組長，主管信息化副總裁、全渠道中心總經(jīng)理為組員。

關(guān)于全渠道建設(shè)的成效，王府井百貨有一則視頻描述：當一位顧客走進百貨商店，百貨商店IT系統(tǒng)將先對他進行精準識別，然后對其需求精準預(yù)判，以提供個性化服務(wù)，再把顧客的社交屬性也建立起來，最后將產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)沉淀，以便下一次提供更個性化的營銷服務(wù)，形成一個閉環(huán)。

“本質(zhì)上，這是從商品經(jīng)營到服務(wù)經(jīng)驗的轉(zhuǎn)變。”劉長鑫說。

摸索全渠道建設(shè)

全渠道建設(shè)的核心任務(wù)是通過大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)改造王府井百貨整個IT體系。

此前，零售企業(yè)的IT系統(tǒng)通常只有“前臺”和“后臺”之分。前臺多指POS機等收銀系統(tǒng)，后端則包括ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）等系統(tǒng)，而全渠道的建設(shè)則是要增加一個強大的“中臺”。

而且，除了“中臺”，還要在“后臺”增加一個大數(shù)據(jù)平臺，匯集各個渠道的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中提煉有價值信息，以支持“中臺”去指揮前臺的營銷和后臺的“生產(chǎn)”。

但“中臺”建設(shè)絕非易事。因為業(yè)內(nèi)尚無成功經(jīng)驗可借鑒，王府井百貨作為先行者，從大的架構(gòu)設(shè)計到小的信息流轉(zhuǎn)，很多都依靠自行摸索。

根據(jù)業(yè)務(wù)需求，王府井百貨首先確定了該中臺建設(shè)以實現(xiàn)多個“統(tǒng)一”為目的，即統(tǒng)一供應(yīng)商、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一客戶、統(tǒng)一營銷平臺、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一支付平臺、統(tǒng)一服務(wù)平臺。

要達到各個統(tǒng)一，就需要將集團旗下所有百貨門店、微信商城、天貓商城、推廣合作方以及供應(yīng)商等多方的產(chǎn)品、渠道和用戶資源，匯集到大數(shù)據(jù)分析與處理平臺，才能夠?qū)τ脩艟珳十嬒窈途珳薁I銷。

北京百分點信息科技有限公司（下稱“百分點”）承擔了該大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)。

百分點首席數(shù)據(jù)科學家杜曉夢告訴《財經(jīng)》記者，此大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)存在很多挑戰(zhàn)。因為雖然王府井百貨之前實現(xiàn)了一定的數(shù)字化水平，但集團內(nèi)部各個系統(tǒng)之間是互相孤立的，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)并不共享，拉通這些數(shù)據(jù)非常耗時耗力。而且現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)只記錄了用戶交易信息，缺少用戶交易之前的行為記錄，很難對用戶進行深度跟蹤和挖掘，需要一一補足。此外，不同渠道對業(yè)務(wù)指標的定義千差萬別，無從比較和評判，需要一點點梳理。

“其他零售巨頭如果要進行全渠道建設(shè)，王府井百貨所經(jīng)歷的這些痛苦無法避免?！倍艜詨粽f。

到今年6月，王府井百貨的“中臺”和大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)相繼基本完成。該公司迫不及待地嘗試效果，SK-II促銷活動就是實驗。

據(jù)介紹，通過算法和模型篩選了一批SK-II可能的客戶，然后以短信方式將促銷信息推送至用戶手里，最后的營銷轉(zhuǎn)化率是8％，即當天這批收到促銷短信的用戶里有8％的人實際購買了SK-II產(chǎn)品，在百貨業(yè)，這已經(jīng)是令人驚喜的數(shù)據(jù)。

對該結(jié)果，SK-II也相當興奮，希望能夠與王府井談一年的促銷活動。

“每個品牌廠家一年的營銷預(yù)算有限，以前都是我們求著廠家，讓它們把營銷活動盡可能多地放我們這里，但現(xiàn)在我們更有競爭力了。”劉長鑫說。

為配合全渠道建設(shè)，王府井百貨亦調(diào)整了組織架構(gòu)：2016年11月，該公司合并原有市場部、電商公司和全渠道項目組，成立全渠道中心。未來，全渠道中心將從傳統(tǒng)的基于經(jīng)驗和資源的營銷模式轉(zhuǎn)向數(shù)字化營銷。

數(shù)字驅(qū)動非一日之功

過去三年，國內(nèi)傳統(tǒng)百貨為了轉(zhuǎn)型或與電商巨頭深度結(jié)盟，如阿里控股銀泰百貨，或如王府井百貨一樣積極布局全渠道。同時在業(yè)態(tài)上，傳統(tǒng)百貨從純百貨逐漸向小型購物中心轉(zhuǎn)型，增加餐飲、美容美發(fā)、休閑娛樂、兒童教育等只有線下才能完成的體驗式消費項目。

多位行業(yè)人士表示，王府井百貨在傳統(tǒng)百貨里屬于內(nèi)功修煉得比較扎實的。但即便如此，該公司的全渠道建設(shè)還遠沒有結(jié)束。

理想情況下，百貨業(yè)的全渠道建設(shè)是將人（顧客）、貨（貨品）、場（百貨門店）全面數(shù)字化并全面打通，人、貨、場要精準匹配，這難以一蹴而就，王府井百貨目前只是搭起了框架，有大量的工作需要完善。

上海驛氪信息科技有限公司創(chuàng)始人閔捷告訴《財經(jīng)》記者，大型傳統(tǒng)百貨在全國各地有數(shù)十個門店，集團層面雖然實現(xiàn)了各類數(shù)據(jù)的集中和管理，但本地化營銷仍在各個門店手里，不像電商一樣有個統(tǒng)一的服務(wù)出口。

這意味著，傳統(tǒng)百貨的全渠道數(shù)字化營銷能力需要做本地化落地。上海驛氪幫助王府井百貨建設(shè)門店層級會員營銷系統(tǒng)，才可能將線下流量轉(zhuǎn)化成生意。

劉長鑫坦承，構(gòu)建全渠道建設(shè)后，傳統(tǒng)百貨雖然有條件像電商一樣“玩數(shù)字”，但要想達到嫻熟運用的程度，尤其是要轉(zhuǎn)化成全員的數(shù)字化營銷能力，仍是漫漫長路。

另一方面，電商向線下的侵蝕雖然才剛起步，但電商是在用互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)線下零售，這種打法值得傳統(tǒng)百貨警醒。

以阿里投資的實體店盒馬鮮生為例：2016年1月，首家盒馬鮮生會員體驗店在上海開業(yè)，不接受現(xiàn)金、只能APP付款；自建物流，APP訂單5公里內(nèi)半小時送達；創(chuàng)始人侯毅是有20年物流經(jīng)驗的原京東物流總監(jiān)。

無論揀貨、倉儲還是物流配送等，盒馬鮮生在零售的各環(huán)節(jié)都由數(shù)據(jù)驅(qū)動，盒馬鮮生要求購物者APP付款，也是為了獲得用戶數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)。因此，侯毅總是將盒馬鮮生稱為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

在最近的“2017中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會”上，侯毅還表示，盒馬鮮生的目的是要做到，線上線下完全融合，通過購物時間和空間的改變帶給客戶更好的消費體驗，形成1+1>2的良性化學反應(yīng)，實現(xiàn)單位坪效、人均效率及供應(yīng)鏈效率的同步提升。

但IT觀察人士李軍認為，無論是傳統(tǒng)百貨還是電商新零售，對線下資源的挖掘仍然極其淺顯。目前，商家能掌握的只是購物賬單/清單數(shù)據(jù)，客戶在購物過程中產(chǎn)生的信息，商家卻無法獲得。例如，客戶什么時候來的，經(jīng)過了哪些貨架并停留了多長時間，試吃試用了哪些商品，哪些商品在放入購物籃后又被最終放棄？

“客戶穿行在貨架間，猶如一群在黑暗的深海游動的魚。只有在收銀臺結(jié)賬的一剎那，商家才能夠捕捉到客戶準確的時空信息。除此以外，商家一無所知?！崩钴娬f。

在閔捷看來，面向未來的零售運營需要精確到門店、精確到人、精準到人的偏好。

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