（原標題：對話程維：多數(shù)人只知道戰(zhàn)爭，卻并不真正理解競爭）
在一場又一場戰(zhàn)爭的間隙，滴滴創(chuàng)始人程維接受了《財經(jīng)》雜志的專訪，談競爭、戰(zhàn)略和遠方。
（資料圖）
《財經(jīng)》記者 宋瑋/文
距離中國網(wǎng)約車最后一場驚心動魄的大戰(zhàn)——滴滴合并Uber中國業(yè)務(wù)——已經(jīng)一年，但硝煙從未離開過這家公司。
原本已迎來和平的國內(nèi)市場，新的對手不斷入局；國際市場，滴滴和Uber開始正面對戰(zhàn)；內(nèi)部，經(jīng)歷了五年的高速發(fā)展，從價值觀到團隊，都急需升級；資本與外交上，其與股東的關(guān)系，與被投企業(yè)的關(guān)系，都變得格外微妙。
在這個特殊時刻，滴滴出行創(chuàng)始人、CEO程維接受了《財經(jīng)》雜志的專訪。
成立于2012年的滴滴可能是有史以來遭遇競爭最慘烈的中國公司，而程維本人，對戰(zhàn)爭、對輸贏有著比多數(shù)創(chuàng)業(yè)者更深刻的理解。很多企業(yè)家都曾公開談?wù)撨^戰(zhàn)爭，而程維說，多數(shù)人對競爭的理解遠弱于對戰(zhàn)爭的理解，他認為在一家公司的崛起中，更多是競爭和外交因素，而不是戰(zhàn)爭。
在新一代互聯(lián)網(wǎng)小巨頭中，程維年齡最小，公司估值最高（620億美元）。這位CEO過去喜歡談?wù)搼?zhàn)爭，看過所有戰(zhàn)爭史，用中外歷史上的經(jīng)典戰(zhàn)役給公司的每一次戰(zhàn)爭命名。但在這次采訪中，他說已經(jīng)不讓員工再提“把誰干倒了”，因為“滴滴不是一家打拳擊的公司”，他厭倦了“在一個黑暗的森林里和所有人博弈”。他認為滴滴要做更高緯度的事情，要去全球市場，去和Uber和Google競爭。
對于任何一個經(jīng)濟體和超級公司來說，競爭都是多維度、多層次、全方面的。它包括了“內(nèi)政”、“外交”和“戰(zhàn)爭”等很多因素。當(dāng)一家公司將這三種競爭手段都推進到足夠激烈的程度，必然帶來高速的發(fā)展，也必然帶來更復(fù)雜的“內(nèi)政”和“外交”壓力——這也是今天滴滴復(fù)雜局面的根源。
滴滴可能拿了目前中國創(chuàng)業(yè)公司最好的一手牌，同時，這也是風(fēng)險極高的一手牌。對于滴滴來說——戰(zhàn)爭與和平永遠是交錯的。和平是戰(zhàn)爭的一部分，戰(zhàn)爭是競爭的一部分，而競爭在滴滴是永不止息。
內(nèi)戰(zhàn)
「我們一路碰到了太多對手，美團肯定不是最弱的，但也未必是最強的。」
《財經(jīng)》：采訪你之前，我和很多人聊過，他們說，如果我是程維，現(xiàn)在晚上一定睡不著覺。
程維：很多事情值得焦慮，但不值得睡不著覺。
《財經(jīng)》：有人說，滴滴現(xiàn)在內(nèi)憂外患。
程維：滴滴可能是有史以來世界上競爭最慘烈的公司，從快的到優(yōu)步，競爭上我們PK掉了無數(shù)對手；資本層面，一家成立5年的公司要去協(xié)調(diào)BAT、協(xié)調(diào)全世界的資本；政策層面，國家對互聯(lián)網(wǎng)+雖表示“鼓勵創(chuàng)新、審慎包容”，但我們?nèi)赃h比任何一個創(chuàng)業(yè)公司都要艱難。滴滴第一天就是在這樣的環(huán)境下成長起來的。所以，我們已經(jīng)習(xí)慣了。
《財經(jīng)》：美團做網(wǎng)約車，你是什么時候知道的？
程維：我和王興認識很早，私人關(guān)系不錯。美團上線打車產(chǎn)品的那一天我和他還在一起吃飯，我當(dāng)時并不知道他在做這個事情，他也只字未提。吃完飯我看新聞才知道了這件事。
《財經(jīng)》：知道的時候驚訝嗎？
程維：中國有350個網(wǎng)約車平臺你知道嗎？多一個競爭者而已。
《財經(jīng)》：但你們很快停掉了滴滴和點評的合作接口。
程維：我們本來的合作就不大。但如果別人都要打上門來了，你還要假惺惺跟他合作，就沒必要了。
《財經(jīng)》：摩拜也進入了網(wǎng)約車，為什么今天大家對這個市場都虎視眈眈？
程維：實際上是對主業(yè)的不自信。如果對自己主業(yè)有信心，是沒必要輕舉妄動的。當(dāng)然這也說明今天的互聯(lián)網(wǎng)是焦慮的。
《財經(jīng)》：為什么這個市場他們想進就可以輕易進，是不是說明滴滴沒有形成真正的壁壘？
程維：市場是開放的，你不可能不讓別人進來，BAT也是一樣。本質(zhì)上還因為行業(yè)處于發(fā)展初期，電商、搜索，都經(jīng)歷過這個階段——無數(shù)人都想做。但只有真正花心思為用戶創(chuàng)造價值，才能活下來。
《財經(jīng)》：網(wǎng)約車市場，真正的壁壘到底是什么？
程維：專車的壁壘在于服務(wù)?？燔嚨谋趬驹谟诮灰资袌鲈O(shè)計和技術(shù)能力，它是一個包括了技術(shù)、資本、效率、營銷、品牌、政策等的全方位的競爭。
大家總是容易把其他業(yè)務(wù)理解的很簡單。你很難想像做一個搜索引擎，百度和Google需要三萬人，做電商京東需要13萬人，我跟左輝聊天，鏈家有18萬員工。當(dāng)然如果你有能力，你可以把所有領(lǐng)域都做了，但本質(zhì)上還是要敬畏每一個領(lǐng)域背后的深度。
《財經(jīng)》：網(wǎng)約車市場上，有可能實現(xiàn)贏家通吃嗎？
程維：市場在向頭部集中，全世界都是這樣。
《財經(jīng)》：但在美國，Uber和Lyft長期共存,并且Lyft份額已經(jīng)上升到了30%。
程維：如果第一名做得足夠好，比如Google、騰訊，是可以贏家通吃的。但如果你犯了戰(zhàn)略性錯誤，就會出現(xiàn)有競爭力的對手，對手幫你看清自己的不足，反應(yīng)你的認知盲點和傲慢。
《財經(jīng)》：美團計劃一年內(nèi)打下全國份額的15%－20%，他們在南京試驗效果不錯。
程維：這是南京城市經(jīng)理的工作，不是我需要去投入精力的。企業(yè)能不能持續(xù)創(chuàng)造價值，這才是我要關(guān)心的。滴滴和優(yōu)步合并以后，易到、神州加上首汽可能燒了100多億?？墒菬?00億對市場有什么影響呢？
《財經(jīng)》：但易到、神州和美團的戰(zhàn)斗、組織、融資能力都不是一個量級的。
程維：他未必有易到那么多錢，易到有一次滿100送100，三天充了60億，我聽到后都感嘆他們太有錢了。我們一路碰到了太多對手，美團肯定不是最弱的，但也未必是最強的。
《財經(jīng)》：滴滴內(nèi)部有員工說，他們認為滴滴的第一競爭對手是Uber，第二是美團.
程維：我只能說，我們有我們的遠方。這可能對美團是最重要的事，但對我們不太重要。
《財經(jīng)》：你有你的遠方。但主營業(yè)務(wù)受到進攻，怎么解決？
程維：作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，被攻擊是常態(tài)，人家不攻擊你攻擊誰呢？滴滴今天應(yīng)該有這個眼光和胸懷，就像蘋果不會去關(guān)注全世界又有哪個手機廠商做了一款什么樣的產(chǎn)品，專注做創(chuàng)新的事情，這才是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的。
整個人類交通正在面臨一次大變革，它會改變整個汽車產(chǎn)業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)。如果今天我不去思考這些問題，我們會錯過一個很大的機會。但有理想不代表好欺負。哪怕是大我們20倍的Uber，都被我們正面干掉。他們搞不定的。
《財經(jīng)》：騰訊的人說，美團和滴滴之所以現(xiàn)在還沒打起來，是因為騰訊在中間撐著，這是事實嗎？
程維：絕大多數(shù)人都還是理性的。希望大家去做創(chuàng)造價值的事情。
《財經(jīng)》：王興曾說，如果美團和滴滴打起來，這不是一場戰(zhàn)役，這是“戰(zhàn)爭”。
程維：成吉思汗建立大蒙古國后，曾派出一支商隊前往西方，路經(jīng)中亞花剌子模國，商隊被殺害。后來成吉思汗派出的主使官也被殺害了。于是成吉思汗決定西征，并派人給花剌子模國王送去戰(zhàn)書。當(dāng)時他的部下寫了一封戰(zhàn)書，引經(jīng)據(jù)典，詞藻華麗。成吉思汗看了后，說全部刪掉，戰(zhàn)書只用五個字就夠了。
這五個字就是：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。
路線
「如果你在8億用戶上碰到瓶頸，那就國際化，就像突破第一宇宙速度一樣，從地球到太陽系，那里有60億用戶」
《財經(jīng)》：滴滴剛?cè)谕暌惠喰碌?0億美元。
程維：馬上會有巨大的全球戰(zhàn)役。滴滴與Uber在全球會有激烈競爭，但這個比賽也不是終點，接下來獲勝者會和車廠、再接下來會和Google、特斯拉在無人駕駛領(lǐng)域展開充分的競爭與合作，冠軍會構(gòu)建未來的交通和汽車體系。
網(wǎng)約車競爭在2016年就結(jié)束了，2017年滴滴的重點是修煉內(nèi)功，2018年我們會全面出擊。
《財經(jīng)》：融這么多錢是不是意味著滴滴還會繼續(xù)虧損狀態(tài)？
程維：美國網(wǎng)約車大概是36%的利潤，在中國遠沒有這么多，而且今天我們并沒有在中國市場把賺錢當(dāng)成目標，很多錢最后又返給車主和乘客或者投入長期發(fā)展當(dāng)中了，滴滴會長期保持很低的毛利。
《財經(jīng)》：經(jīng)歷了多年的戰(zhàn)爭，滴滴積累下來的核心能力是什么？
程維：出租車、快車業(yè)務(wù)背后是平臺能力，類似于淘寶；專車、豪車業(yè)務(wù)背后是服務(wù)和重資產(chǎn)運營能力，類似于京東；智慧交通業(yè)務(wù)需要和政府打交道，類似于?？低?。滴滴沒有單一維度的核心能力，真正的核心能力是進化力。很分裂，也很過癮。
《財經(jīng)》：作為中國估值最高的未上市科技公司，你覺得滴滴的用戶體驗好嗎？
程維：有很多地方做得不夠好。正常情況下，一家公司的發(fā)展應(yīng)該是它能創(chuàng)造用戶價值，它才能慢慢長大。但滴滴走了一條非常困難的道路——滴滴早期長大不是因為你的體驗特別好，而是因為有補貼大戰(zhàn)，但這并不意味著我們不需要去補課。
我們曾經(jīng)因為體驗做得差去懲罰CTO裸奔、高管去掃廁所，那時公司快速膨脹，員工抱有幻覺，認為違背商業(yè)規(guī)律也可以成功，所以需要懲罰。合并之后我們開始用能力和體系來解決這個問題。我們停止了補貼，把創(chuàng)造用戶價值寫進了價值觀第一條。高管每周開“橙汁早會”，坐在一起解決用戶抱怨最多的問題。
《財經(jīng)》：你覺得用戶抱怨最多的是什么？
程維：打不到車、貴、規(guī)則。事實上司機抱怨比用戶抱怨還多一些。
《財經(jīng)》：但為什么這些抱怨并沒有減少？
程維：這是一個經(jīng)濟學(xué)的問題，一個復(fù)雜的平衡商業(yè)市場和社會公平的機制設(shè)計問題。在一些車輛和司機準入要求較高的城市里，如果司機總量下降，確實會造成局部叫車難——這是不管我們把杠桿和模型調(diào)到多么合理，它一定會存在的。
《財經(jīng)》：新政之后，從去年到今年，滴滴的日單量是從下滑到恢復(fù)增長？
程維：肯定增長。滴滴目前的日單量在2500萬單以上，已經(jīng)是全球是最大的出行平臺。
《財經(jīng)》：做了什么來提高單量？
程維：首先，解決供給關(guān)系不能只通過增加車，因為如果車太多，會導(dǎo)致惡性競爭，降低司機的收入。滴滴通過調(diào)節(jié)價格和增加排隊機制來讓出行更有預(yù)見性，讓供給和需求在時間和空間維度合理分布，提升交易成功率；其次也是我們目前最大的重點——拼車。原來我們只能叫一輛車，現(xiàn)在要逐步開始可以叫一個座位。
拼車是一個供需的終極解決方案，它不僅會極大降低擁堵，讓乘客出行的成本顯著下降。而且拼車是可以真正建立壁壘的，因為它極度依賴技術(shù)路徑規(guī)劃和機器計算。拼車目前每天超過200萬筆訂單增長。未來我們希望在整個訂單量拼車占到70％以上，出租車也可以拼。
《財經(jīng)》：有人認為滴滴增長已面臨瓶頸，標志之一就是中國網(wǎng)約車市場快到瓶頸。
程維：怎么可能？全中國每天有11億次出行，滴滴只滲透了中國出行市場的2%。而且，如果你在8億用戶上碰到瓶頸，那就國際化，就像突破第一宇宙速度一樣，從地球到太陽系，那里有60億用戶。
思想
「如果滴滴國際化失敗了，我們也勢必成為一家中國本土的競爭驅(qū)動的多元化公司，假設(shè)滴滴有那一天，我會認為這是一個戰(zhàn)略的失敗。」
《財經(jīng)》：聽說你在內(nèi)部不讓員工再提“把誰干倒”這樣的說法了, 為什么？
程維： 去年我們和Uber合并完, 不斷有同事問滴滴的下一個對手是誰，我說滴滴已經(jīng)過了那個時期。我把掛在我辦公室墻上的字都換了，從「日拱一卒」換成了「虛心」。
滴滴已經(jīng)不是一家打拳擊的公司了，企業(yè)更像馬拉松，發(fā)第一槍很多人擁擠地跑出去，那時競爭是主題，如果你不能跑到第一集團，就沒有未來。但很快會進入孤獨的長跑，只有你自己知道要去哪里。每一個賽段都是一個110米欄，你都有對手，但你要盯著終點，余光看看（對手）就好。
《財經(jīng)》：有人評價，去年和Uber合并之后，滴滴最應(yīng)該做兩件事——一趁Uber內(nèi)亂去做國際化打Uber，二是去做共享單車，但滴滴都沒做。
程維：當(dāng)時我們主要在忙合并。
《財經(jīng)》：滴滴是否過早停止了戰(zhàn)斗狀態(tài)？
程維：Google也很長時間沒打仗了，蘋果也很長時間沒打仗了。我們起于“亂世”，大家總覺得戰(zhàn)爭才是常態(tài)，這是不對的，創(chuàng)新是常態(tài)、技術(shù)進步是常態(tài)。
《財經(jīng)》：小的整合式創(chuàng)新很多公司都有，滴滴創(chuàng)立以來，做了什么大的創(chuàng)新？
程維：九死一生，活下來就是最大的創(chuàng)新。滴滴在產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展上都無先例可循。
《財經(jīng)》：滴滴做什么，不做什么，判斷標準是什么？
程維：滴滴是戰(zhàn)略驅(qū)動，不是機會驅(qū)動。我們的戰(zhàn)略：一是國際化，構(gòu)建全球最大的一站式的出行平臺；二是推動共享新能源汽車和配套的服務(wù)體系。未來人們不用再擁有汽車，滴滴將作為整個城市的汽車運營商。三是智慧交通和無人駕駛。從這個戰(zhàn)略來看，滴滴僅走了1%。
《財經(jīng)》：今日資本的徐新認為，在中國復(fù)雜的競爭格局中，TMD這個位置的公司，應(yīng)該去填滿所有的縫隙，不然就會給敵人可乘之機。如何看這個觀點?
程維：滴滴從殘酷的競爭中長大。老實說過去我看了很多戰(zhàn)爭的書，研究戰(zhàn)爭的方法論，一切都是為了贏，為了生存。但慢慢我意識到最高明的策略不是在一個黑暗的森林里和所有人博弈，敵人是打不完的。
《財經(jīng)》：一項新業(yè)務(wù)，自己做還是投資，判斷標準是什么？
程維：有人做好了我們就合作，沒人做好我們就自己做，這是我們的原則。比如汽車后市場里找不到一個全國性充電平臺，所以我們自己做小桔充電。二手車領(lǐng)域已經(jīng)有很多公司做得很好，所以我們選擇合作，投資了人人車。
《財經(jīng)》：如果這項業(yè)務(wù)對滴滴很重要？
程維：那就買下來。
《財經(jīng)》：去年秋天共享單車剛火起來時，滴滴自己入場做是否會更好？
程維：你很難講當(dāng)年騰訊是自己做電商還是投資更好，這不是一個簡單答案。很多行業(yè)是電視劇，而我們是電影，劇情都有，只不過他拍30集，我們拍一個半小時。一切都是加速的，你很難保證自己絕對正確。
《財經(jīng)》：投資ofo的這個決定完全是出于商業(yè)的考慮，還是某種程度上受了關(guān)系的影響？
程維：出于商業(yè)。滴滴是全世界融資最多的公司，我們有接近100個投資人，我們投資人投的企業(yè)無數(shù)。
《財經(jīng)》：滴滴這個體量和階段的公司，更應(yīng)橫向擴張還是專注在一個領(lǐng)域？
程維：這個世界上絕大多數(shù)最成功的公司，都是選擇了一個很大的領(lǐng)域，然后在這個領(lǐng)域里做到極致去贏的。無邊界的擴張，任何機會都抓，歷史上做成的只有GE，但GE是工業(yè)時代的公司，他依靠資本加上組織能力去贏。太多橫向和一家投資公司又有什么區(qū)別呢？
《財經(jīng)》：但早在2015年美團點評合并之后，滴滴入股了餓了么。
程維：當(dāng)時我們是想試一試滴滴這個體系能不能幫助外賣的物流網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)時Uber也做了Eats，希望對這個市場有了解。
《財經(jīng)》：如何看很多中國公司尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司在做的多元化擴張？
程維：縱向搞不定只能橫向，這是中國特色。如果可以新創(chuàng)造價值沒問題，比如沒人做好云，你應(yīng)該去做更好的云，但如果有人做了搜索，你再去搞搜索，你沒有為社會創(chuàng)造價值。
如果滴滴國際化失敗了，我們也勢必成為一家中國本土的競爭驅(qū)動的多元化公司，假設(shè)滴滴有那一天，我會認為這是一個戰(zhàn)略的失敗。
領(lǐng)土
「無人駕駛只有一二名，第三名會死掉，目前谷歌是第一名，希望滴滴能成為最終活下來的另一家?！?/strong>
《財經(jīng)》：在國際市場上如何與Uber競爭？
程維： 滴滴可能擁有現(xiàn)在中國企業(yè)最好的一把牌，我們所處的行業(yè)剛剛起來，而滴滴的創(chuàng)新、技術(shù)、運營能力都不差甚至優(yōu)于Uber,我們帳上有100多億美金，對手只有我們的三分之一。
Uber現(xiàn)在內(nèi)外交困，他們正準備把線下的車隊業(yè)務(wù)賣掉。而滴滴反而在積累線下能力，因為在印度市場、非洲市場等等，很多人是沒有汽車的，你很難通過連接來實現(xiàn)共享出行，你需要投一些車，擁有重資產(chǎn)。
《財經(jīng)》：有人評價，滴滴現(xiàn)在不叫國際化，叫國際化投資。
程維：滴滴很早就走出國門投資Lyft、Grab、ola，支持他們和Uber在全球競爭，這是一個很重要的競爭策略。Uber三年前來中國，我就意識到我們低Uber一個緯度，他像八爪魚一樣，頭在美國，伸了一個觸手到中國，所以只攻擊一個觸手是沒用的。因此我們投了Lyft，支持他們在頭部和Uber打。這樣我們的博弈地位才對等，也才有了之后的談判。
在不同戰(zhàn)場我們有不同打法。有些市場比較open，我們就自己去做；有些市場很封閉，同時當(dāng)?shù)睾献骰锇槭莿?chuàng)造價值的，那我們就合資，通過投資把技術(shù)輸出給他們。
《財經(jīng)》：軟銀投了滴滴，又聯(lián)合其他機構(gòu)要投資Uber100億美元。你和Uber打仗，你認為軟銀會站在哪邊？以及，你覺得軟銀站在哪邊重要嗎？
程維：我們有大量股東都是投了我們，也投了我們的競爭者。
資本對于企業(yè)的信心會很大程度影響戰(zhàn)局，其次，資本是跟隨的。一旦你在市場上占據(jù)優(yōu)勢，天平就會向你傾斜，市場優(yōu)勢會變成資本優(yōu)勢，形成正循環(huán)?，F(xiàn)在投資人對滴滴的信心超過對Uber的信心，我們要把握好。
《財經(jīng)》：Uber之后的下一戰(zhàn)是無人駕駛，目前進展如何？
程維：我們對這個市場的判斷是——無人駕駛只有一二名，沒有第三名，就像windows和Communix，安卓和IOS。目前谷歌是第一名，希望滴滴能成為最終活下來的另一名。
《財經(jīng)》：依據(jù)是什么？
程維：無人駕駛目前Google是第一陣營,第二陣營在混戰(zhàn)。從0到1，純技術(shù)公司有優(yōu)勢，今天無人駕駛已經(jīng)走出了實驗室，必須在真實場景里反復(fù)訓(xùn)練才能實現(xiàn)大規(guī)模商業(yè)化。
滴滴的優(yōu)勢在于，一是商業(yè)化。十年之內(nèi)，無人車賣給普通消費者是很難的，因為無人駕駛要在特定道路和環(huán)境才可能實現(xiàn)。而滴滴在派一個車去接乘客之前，已經(jīng)知道了起點和終點，以及這些路線是否適合無人車。如果適合，派一輛無人車，如果不適合，派一輛human driver的車，這種混合模式會持續(xù)很久；二是數(shù)據(jù)，滴滴有2100萬輛車，而百度、Tesla都沒有如此大規(guī)模的車隊去幫它collecting data，這也是為什么谷歌要投資lyft。
我們有機會在第二陣營里獲勝，這件事情在我心目中的重要性比本土化競爭高10倍。如果滴滴不成功，我們?nèi)诘倪@100億美元就會投入到多元化戰(zhàn)役里去，這在我看來是悲壯的。
外交
「一家公司如果失去了獨立的意志就失去了所有，這是我們的底線?！?/strong>
《財經(jīng)》：滴滴可能擁有史上最豪華、最復(fù)雜的董事會結(jié)構(gòu)，包括了蘋果、軟銀、Uber、阿里、騰訊等中外巨頭。這個復(fù)雜的董事會意味著什么？
程維：這個結(jié)構(gòu)代表著最強大的戰(zhàn)略和資本意志，代表著今天在全球頂級資本和科技公司巨頭領(lǐng)域，絕大多數(shù)人在支持我們而不是站在對立面。
《財經(jīng)》：為什么滴滴會形成這樣的董事會結(jié)構(gòu)？
程維：創(chuàng)業(yè)公司要想崛起，不能一味競爭，“外交”（戰(zhàn)略資本和聯(lián)盟）是至關(guān)重要因素?？礆v史上多數(shù)國家的崛起之路，外交在前，打戰(zhàn)在后；
過去五年，中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)幾乎所有的機會里都有BAT，而BAT是競爭關(guān)系，所以會分別投一家，發(fā)起「代理人戰(zhàn)爭」，比如視頻、外賣，這就導(dǎo)致仗永遠打不完。唯一的辦法是巨頭都支持我們，這樣大家不需要浪費錢低效競爭，同時能協(xié)調(diào)彼此利益，這是一個最理想的格局。
《財經(jīng)》：如果滴滴只投靠一家，結(jié)果會有不同嗎？
程維：滴滴剛成立兩年的時候，我第一次見孫正義和郭臺銘，我問他們，為什么很多發(fā)達國家比如日本，只有在經(jīng)濟騰飛的時期才會產(chǎn)生大公司，之后幾十年都沒有年輕公司成長起來。我想知道是什么殺死了這些年輕公司？
沒有人回答我，后來我知道了答案——是大公司殺死了他們。你是很難在同一維度上去贏三星、贏索尼、贏富士康。要能在競爭中獲勝，要跟他們做朋友，但同時不能成為任何一家的代理人，如果你成為任何一家的代理人打了死結(jié)，那就game over了。
《財經(jīng)》：如果滴滴不拿任何一家的錢，完全獨立發(fā)展，結(jié)果會有不同嗎？
程維：那就是所有剛剛提到的日本年輕的企業(yè)的結(jié)局。你要尊重規(guī)律，這個世界的基本規(guī)律就是萬有引力，就像月亮要遵循地球的規(guī)則，地球遵循太陽的規(guī)則。
《財經(jīng)》：滴滴希望從關(guān)系中收益，同時又不受制于任何關(guān)系。但你的規(guī)模越來越大，關(guān)系萬千重，這種平衡是很難維持的。
程維：當(dāng)你長到足夠大的時候，你才可以有自己的規(guī)則。等到你和地球一個質(zhì)量，你會有更強的話語權(quán)，但如果你能變成太陽，地球就會圍繞著你轉(zhuǎn)。所以長大才是關(guān)鍵。
《財經(jīng)》：在這種復(fù)雜關(guān)系中，你能讓董事們都滿意嗎？
程維：你很難讓所有人都滿意。但我覺得滴滴過去五年時間，還是獲得了所有股東的支持。
《財經(jīng)》：你覺得現(xiàn)在他們對你滿意嗎？
程維：努力吧。
《財經(jīng)》：假設(shè)一件事，阿里往左，騰訊往右，你會怎么做？
程維：還沒遇到過這種狀況。巨頭他不是天天要跟你博弈的，你要讓他們覺得滴滴能幫到他們。柳青在其中發(fā)揮了很重要的作用，女性比男性天生更細膩，更有同理心。
《財經(jīng)》：滴滴曾經(jīng)因為阿里的反對放棄了合并騰訊地圖的機會，為什么不能不顧忌阿里直接拿過來？
程維：秦國崛起的過程這種率性而為早就死掉了。
《財經(jīng)》：高精密地圖對于一家想做無人駕駛的公司來說很重要。
程維：第一宇宙速度更重要。第一宇宙速度是必須去合作好更高維度的力量；第二宇宙速度是國際化，這兩層滴滴如果過不去，天花板就會很快到來。如果過去了，滴滴還有未來五年。
《財經(jīng)》：滴滴發(fā)展早期，騰訊的幫助起了關(guān)鍵作用。但隨著軟銀的增持，滴滴是否會和騰訊越走越遠？和阿里越來越近？
程維：大家對滴滴的幫助，滴滴都記在心里。無論是騰訊還是阿里，都是我們重要的股東和合作伙伴。
《財經(jīng)》：你現(xiàn)在對董事會是否有絕對的控制權(quán)？
程維：管理層是絕對控制公司決策的。
《財經(jīng)》：我問的是你是否有絕對控制權(quán)。
程維：肯定有。一家公司如果失去了獨立的意志就失去了所有，這是我們的底線。我們做了很多投票權(quán)上的設(shè)置、設(shè)計，這方面滴滴沒有任何隱患。
內(nèi)政
「滴滴經(jīng)歷了這么多戰(zhàn)爭，管理層如果不團結(jié)，是不可能走到今天的。」
《財經(jīng)》：當(dāng)時引入柳青是你的想法，還是投資人的想法？
程維：我的想法。其實投資人想法在滴滴并不強的，而且當(dāng)時柳青本來也是我們的投資人。
《財經(jīng)》：柳青和你的分工是怎樣的？
程維：我們其實是互相交叉換位。她管資本、管“外交”、管職能部門包括人力和財務(wù)，我管業(yè)務(wù)比較多一點。你可以理解成類似于像Pony和Martin這樣的這種雙分工就好了。管理層之間沒有問題，滴滴經(jīng)歷了這么多戰(zhàn)爭，管理層如果不團結(jié)，是不可能走到今天的。
《財經(jīng)》：你的高管說，幾乎沒看過你和柳青爭執(zhí)。
程維：你總看到父母吵架嗎？但是不代表大家沒有不同意見，我們關(guān)起門會有很多的討論。
《財經(jīng)》：為什么這種不同沒有被表現(xiàn)出來？
程維：我們是有默契的，我們沒必要故意爭執(zhí)，也沒有刻意去維護。
《財經(jīng)》：柳青是個怎樣的人？
程維：她是一個近乎完美的、少有的、真的在乎別人的人。
《財經(jīng)》：你的同事說，以前你開會時比較沖動，習(xí)慣發(fā)表很多看法。但現(xiàn)在開會不怎么強烈表達自己的觀點了，為什么？
程維：滴滴原先只有幾個業(yè)務(wù)，那個時候我對每一個業(yè)務(wù)都有深刻理解。但現(xiàn)在我們有十幾個業(yè)務(wù)，如果都還是我在決策在發(fā)言，是不對的，我認為應(yīng)該要更尊重一線的專業(yè)人員。
《財經(jīng)》：有人評價你過于在意關(guān)系。同事、合伙人、股東都是如此。
程維：今天滴滴的高管更迭速度是很快的，很多人不一定主動愿意離開，最后還是走了。你看我墻上這張照片，是滴滴成立兩年時候照的，里面很多人都不在公司了。
《財經(jīng)》：你的同事說你和柳青喜歡看《三生三世十里桃花》，并聲稱得到了很多啟示 。
程維：我沒看，覺得那個太慢了。她看完會跟我分享，說得到了一些啟示。
《財經(jīng)》：她得到什么啟示？
程維：她跟我講三生三世是一個女權(quán)主義片子，一個關(guān)于證明自己、發(fā)現(xiàn)自己和突破自己三個階段的奮斗故事。
代價
「很多人會說他的使命就是探索未知，但這些都是從自己的角度出發(fā)。而我知道我來自于哪里，我知道這一切是為什么和憑什么。」
《財經(jīng)》：滴滴可能是有史以來競爭最慘烈的公司，也是成長最快的公司，對創(chuàng)業(yè)公司來說，這是一種幸運還是一種不幸？
程維：沒有選擇。就像拉力賽和F1，你說哪個幸運，賽道不同而已。不幸是確實殘酷，一出來就死了，容錯率很低；幸運是會快。
《財經(jīng)》：你的朋友說你今年的兩個變化：一是不看戰(zhàn)爭史了，開始讀物理和生物書；二是練習(xí)了一年拳擊。
程維：拳擊我今天上午剛剛打過，原來一拳打來我會躲，而現(xiàn)在一拳過來我眼睛都不會眨。
軍隊和戰(zhàn)爭教你最極致的輸贏的手段。但生物系統(tǒng)、物理系統(tǒng)，它們的復(fù)雜性人類無法定義。今天你能夠理解它最底層的規(guī)律，你就能夠輕松，如果你不理解，它就會崩潰，各種崩潰就會讓你很痛苦。
《財經(jīng)》：你認為你的成功中有多少運氣成分？
程維：我越來越發(fā)現(xiàn)種子不那么重要，土壤更重要。很多人會說他的使命就是探索未知，但這些都是從自己的角度出發(fā)。而我知道我來自于哪里，我知道這一切是為什么和憑什么。
《財經(jīng)》：一位熟悉你的朋友評價，滴滴這家公司可以在五年之內(nèi)成長5000倍，但一個人不可能在五年內(nèi)成長5000倍，所以他內(nèi)心一定會很痛苦。
程維：痛苦是因為你歸罪于外，你才會痛苦。而我很早就意識到不能只修煉一個賽道，你要修煉多個賽道。你要接納這些痛苦，同時把成長放到信仰的高度。
《財經(jīng)》：作為CEO，成長中最害怕的是什么？
程維：多數(shù)人會習(xí)慣勻速直線，因為勻速直線是舒服的。但哪里有勻速直線的商業(yè)，你要習(xí)慣起飛時加速度的痛苦。當(dāng)然比起飛更痛的是失重，如果體驗到，你會更痛苦。
《財經(jīng)》：情商高的代價是什么？
程維：我情商不高，他們老是這么講，其實不是這樣的。情商一個是控制自己情緒的能力，一個是同理心，能夠理解他人的能力，但這是很辛苦的。
《財經(jīng)》：為什么你總是給人留下情商高的印象。
程維：也許因為很多創(chuàng)業(yè)者情商更低吧，創(chuàng)業(yè)容易自我。
《財經(jīng)》：聽說你不喜歡TMD這個提法？
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