柳傳志回顧聯(lián)想發(fā)家史：三場“大仗”成就了聯(lián)想

（原標題：柳傳志回顧聯(lián)想發(fā)家史：三場“大仗”成就了聯(lián)想）

摘要：從外部環(huán)境來說，這個挑戰(zhàn)來自于這個時代是個多維不確定的時代。這是個科技創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新能夠顛覆一個產(chǎn)業(yè)，甚至是顛覆社會習慣的時代，是一個群雄崛起的時代。

鈦媒體注：2月10日，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在公司內(nèi)部春節(jié)聯(lián)歡會上發(fā)表演講，回顧了聯(lián)想發(fā)展歷程中遇到的困難和挑戰(zhàn)。柳傳志強調(diào)，聯(lián)想是個有光榮歷史的企業(yè)，是一支拖不垮，打不爛的隊伍。

柳傳志講述了聯(lián)想發(fā)展史上經(jīng)歷的三場“大仗”：

第一仗：1994年，進口電腦關(guān)稅由200%降低到26%，并且取消了批文。這一新政讓中國的民族品牌突然間受到了巨大沖擊。

那個時候聯(lián)想面對著IBM、Compad這樣的龐然大物，我們跟他們比真的是一個小舢板和航空母艦比。而我們當時從根本上把組織架構(gòu)做了轉(zhuǎn)變，建立了以楊元慶（當時楊29歲）為領(lǐng)導的電腦事業(yè)部，帶著他們向電子部胡啟立部長表示我們堅決豎起中國民族工業(yè)的大旗。

第二仗：2001年，戴爾來了。

當時的戴爾，可能以前沒有太注意中國的市場是這么龐大，他從美國打到歐洲，所向披靡，他的那種新模式?jīng)]有人能跟他斗。然后到2003年，我們兩條線作戰(zhàn)，一條線準備了和IBM的并購談判，另外一條線在認真準備跟戴爾的這一仗。

我們創(chuàng)造出了一種雙模式，不但有了戴爾的模式，還有了我們自己的模式，真做是非常困難，像飛機在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有制定好內(nèi)部的規(guī)則，于是文化就極為重要，大家都把企業(yè)利益放在第一位，在協(xié)商中制定政策，制定規(guī)范，這么去做，一直到了年底，終于，開始壓過他，到年底的時候，我們真正做到了在營業(yè)額銷售上完全戰(zhàn)勝了戴爾。那一年開始起，戴爾在中國就一直沒有翻過身。

第三仗：2004年12月8號，聯(lián)想宣布并購IBM PC部分。

那一年年底，我到了北大光華管理學院講課，他們EMBA的兩個班合起來大概90多人，我進去的時候問他們，凡是對聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務看好的請舉手。當時三個人舉手了，有兩個人是我們聯(lián)想的學員。這說明什么呢？說明實際上并購，人家不相信，我覺得是很有道理的，因為那確實是一個蛇吞象的并購。

在當時的電腦行業(yè)里面并購的成功率是25%，如果說蛇吞象的并購，一個別人認為是落后的中國的企業(yè)并購被看作為美國精神的IBM這樣的公司的并購，誰能認為是成功的？

柳傳志在現(xiàn)場為聯(lián)想員工加油打氣：“只要有面對失誤虛心總結(jié)經(jīng)驗教訓、認真復盤的態(tài)度，有追求、堅韌不拔的精神，雙手沾泥，熱血拼搏的新文化，我相信，聯(lián)想這只雄鷹會永遠在天空中高高飛翔，在行業(yè)的頂峰上，聯(lián)想的戰(zhàn)旗永遠飄揚?！?/p>

以下為柳傳志現(xiàn)場演講全文，經(jīng)鈦媒體編輯：

聯(lián)想是個有光榮歷史的企業(yè)，應該說是一支拖不垮，打不爛的隊伍。今天我看見了北青報的老報人，段剛先生，他是我的老朋友，回想起了94年的時候，那個時候是什么時候呢？咱們國家為了讓各行各業(yè)信息化，所以，海關(guān)就把進口電腦的關(guān)稅由200%降低到26%，取消了批文，所以各行各業(yè)都能夠用好電腦。

但是中國的民族品牌突然間受到了巨大沖擊以后，當然了，一時承受不了，所以1993年那一年，長城0520煙消云散，那個時候聯(lián)想面對著IBM、Compad這樣的龐然大物，我們跟他們比真的是一個小舢板和航空母艦比，不是形容詞，真的是那么大的物理值，真的是這樣。

我們怎么辦？當時我們沒有更多的想著別人怎么去搶，主要是研究我們自己有什么不足。那個時候我住在海軍醫(yī)院，正在生病，我就在那部署的這場戰(zhàn)斗。從根本上把組織架構(gòu)做了轉(zhuǎn)變，建立了以楊元慶（當時楊29歲）為領(lǐng)導的電腦事業(yè)部，帶著他們向電子部胡啟立部表示我們堅決豎起中國民族工業(yè)的大旗.

就這樣一年又一年，經(jīng)過了多少辛苦，在座的老同事知道，年輕人可能不知道，我記得大概是在97、98年時的一次會議上，聯(lián)想的一位獲獎的同事講他們到延安去做展銷的一支隊伍，卡車翻車了，這個隊長鼻梁骨折了，但是包扎了以后堅持到延安去做了展銷，那就是聯(lián)想人的精神。到那個時候怎么樣了呢？到2000年的時候，聯(lián)想占的市場份額是30%，比后邊的二三四五名，這些都是大牌企業(yè)，比他們加起來的還要多。

這件事有什么重大意義嗎？有特殊重大意義。今年，大家看見，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)服務，在全球絕對是領(lǐng)先的，但是，移動互聯(lián)網(wǎng)服務在什么基礎(chǔ)上呢？在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上吧！互聯(lián)網(wǎng)在什么基礎(chǔ)上呢？在PC發(fā)展以后的基礎(chǔ)上。我記得在1995年，1996年的時候，在外國人用486的時候，他賣給中國人的是386，當有聯(lián)想的時候，他們才會把最先進的產(chǎn)品拿到中國和我們競爭。所以，我們對中國今天的經(jīng)濟繁榮，對移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，聯(lián)想，是做了重大貢獻的。

但是，到了2001年，我們的市場份額下降，降了1%到29%，2002年，繼續(xù)下降，是什么原因？其中有一個重要的原因，是戴爾來了，當時的戴爾，可能以前沒有太注意中國的市場是這么龐大，他從美國打到歐洲，所向披靡，他的那種新模式?jīng)]有人能跟他斗。

我記得在2002年的時候，我曾經(jīng)在聯(lián)想集團大會上也有一個冒失的講話。講的是說聯(lián)想要做出樣子，讓戴爾知道誰是聯(lián)想，誰是楊元慶。講完這個話以后，到了年底，被人家打得一塌糊涂。最后，不是人家知道誰是楊元慶，而是我們知道了誰叫戴爾。

然后怎么樣？然后到2003年，我們兩條線作戰(zhàn)，一條線準備了和IBM的并購談判，另外一條線在認真準備跟戴爾的這一仗。那一仗，我也直接到了前線去了解情況，當時，元慶主要的精力放在了指揮IBM的談判上，劉軍指揮跟戴爾的一仗。

我的印象是反復的了解對方的情況，知己知彼，最后，我們創(chuàng)造出了一種雙模式，不但有了戴爾的模式，還有了我們自己的模式，真做是非常困難，像飛機在空中一邊飛著一邊加油，也就是說都沒有制定好內(nèi)部的規(guī)則，于是文化就極為重要，大家都把企業(yè)利益放在第一位，在協(xié)商中制定政策，制定規(guī)范，這么去做，一直到了年底，終于，開始壓過他，到年底的時候，我們真正做到了在營業(yè)額銷售上完全戰(zhàn)勝了戴爾。那一年開始起，戴爾在中國就一直沒有翻過身。

如果那一年，我們真的要是打了敗仗，那是什么情況呢？那就是股價大跌，跟IBM的談判是要拿股價去買的，一半現(xiàn)金，一半股票，那會把大量的股票賣給IBM，但是打贏了這一仗，情況就不一樣了。這是聯(lián)想出生入死的一仗。

第三仗大家都知道，2004年12月8號，我們宣布了并購IBM PC部分。在宣布的時候，那個場面，我相信今天在場的人是刻骨銘心的會記住，因為所有的記者都熱烈的、瘋狂的鼓掌，記者朋友們除了給總書記鼓掌以外，很少給別人鼓掌。

但是，他們鼓掌下來以后，一些老朋友們，老記者，握著我的手說，柳總，我不一定相信你們能贏，但是，你們就是死了也給中國人爭光了，我為這個給你鼓掌。

那一年年底，我到了北大光華管理學院講課，他們EMBA的兩個班合起來大概90多人，我進去的時候問他們，凡是對聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務看好的請舉手。當時三個人舉手了，有兩個人是我們聯(lián)想的學員。這說明什么呢？說明實際上并購，人家不相信，我覺得是很有道理的，因為那確實是一個蛇吞象的并購。

在當時的電腦行業(yè)里面并購的成功率是25%，如果說蛇吞象的并購，一個別人認為是落后的中國的企業(yè)并購被看作為美國精神的IBM這樣的公司的并購，誰能認為是成功的。

并購中有三大風險，第一個風險是品牌的風險，ThinkPad在美國人手里是ThinkPad，到中國，還是嗎？到中國股東手里還是這個牌子嗎，第二個是員工流失的風險，人家本來在IBM工作很自豪，到中國股東人手里之后還會那樣對待他們的員工嗎？

第三大風險是文化的風險，中國人，美國人，歐洲人，合在一起怎么干活呢？誰聽誰的呢！這個風險確實在我們后來的工作中體會越來越深，到了2008年，2009年的時候，金融危機出現(xiàn)的時候，聯(lián)想出現(xiàn)了第一次大虧損。那個時候，我又重返到聯(lián)想集團的隊伍里面，來了一回楊柳配，那個時候從組織架構(gòu)上，從董事會的結(jié)構(gòu)上，做了徹底的調(diào)整。把文化也做了徹底的調(diào)整。最后的結(jié)果是后來形成了聯(lián)想在世界上的PC王。

這就是聯(lián)想的光榮！這就是聯(lián)想的驕傲！

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