當(dāng)當(dāng)網(wǎng)選擇賣給海航 媒體：避免成為李國慶

（原標(biāo)題：避免成為李國慶）

李國慶淡出互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口浪尖很久了，這一次的回歸卻是離去，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)選擇賣給海航，留下的盡是感慨。關(guān)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的是非成敗，電子商務(wù)層面的解讀已有很多，本欄不再贅述，在此只想談一談作為創(chuàng)業(yè)者的李國慶。

對于李國慶爭議很大。相當(dāng)一部分人認(rèn)為，他本該成為馬云、李彥宏一樣的大佬，至少不會差于劉強東，畢竟當(dāng)年他們是掐架的同一量級。但也有人反駁，李國慶再差，也是起起伏伏近20年，身價幾十億元，這在全中國人里怎么比都是成功人士。

兩種論調(diào)都對，但本欄想說點李國慶身上的可借鑒價值，畢竟大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者不想成為李國慶，而是馬云或者馬化騰。

要想避免成為李國慶，就要知道，至少三個維度，作為創(chuàng)業(yè)者的李國慶是典型的反例。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略的保守。時至今日，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用普及到生活的方方面面，但互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)仍然是“賭性很大”的人生選擇，這也是風(fēng)險投資為何在這個領(lǐng)域集中的原因。新概念、新思維、新模式在互聯(lián)網(wǎng)市場，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于底層技術(shù)的演進(jìn)本身。

比如，UC生來做的就是手機瀏覽器，而那時候離蘋果iPhone的誕生還有三年之久，更遑論如今的4G、5G和移動互聯(lián)網(wǎng)時代。因此，創(chuàng)業(yè)型的互聯(lián)網(wǎng)公司大多是激進(jìn)型，無論融資還是布局，都不能保守，勇于試錯的精神至關(guān)重要。

但回歸歷史，李國慶從圖書生意做回圖書生意，中間有過進(jìn)軍全品類的機會，不過連李國慶自己也承認(rèn)，那是針對京東的防守性布局。與之相反，從3C市場突圍，京東卻真的變成了全品類公司，成為中國電商惟一可以抗衡阿里的公司。如今的當(dāng)當(dāng)只能在圖書市場進(jìn)行縱深拓展，盡管效果也不錯，但也無法獲得趕超京東的機會。

其次，短期利益的掣肘。戰(zhàn)略保守是李國慶主觀思維的短板，那么上市就成了李國慶外部環(huán)境的無奈。是上市對財務(wù)的要求掣肘了當(dāng)當(dāng)戰(zhàn)略擴(kuò)張，還是當(dāng)當(dāng)戰(zhàn)略思維的保守導(dǎo)致了急于上市的局面？孰因孰果，很難斷定，但李國慶當(dāng)年確實選擇了短期利益——盈利。

盈利是互聯(lián)網(wǎng)公司“心口的朱砂痣”，百轉(zhuǎn)千回耿耿于懷。為了搶下電子商務(wù)上市第一股，當(dāng)當(dāng)做出了漂亮的財務(wù)報表，但公眾公司的形象也掣肘了李國慶的行動能力。包括李國慶在內(nèi)，曾把電商不盈利視為奇恥大辱，萬分不認(rèn)同電商為超市配送大件商品卻免運費。

但多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)事實告訴我們，強勢企業(yè)不是盈利與否的問題，而是時間點和盈利方式的問題，李國慶顯然在這方面判斷失誤了。

最后，管理團(tuán)隊短板。阿里前有“十八羅漢”，后有合伙人制度。騰訊總裁劉熾平是職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助CEO的典型代表，甚至百度這兩年也賦予COO陸奇極大的權(quán)限。但當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的李國慶、俞渝夫婦，一方面是創(chuàng)業(yè)美談，另一方面卻成了團(tuán)隊短板。

從個人能力上，很難界定一個職業(yè)經(jīng)理人的水平就能超過李國慶、俞渝，但如果公司團(tuán)隊常年制定戰(zhàn)略由夫婦兩人完成，仍然難免偏頗。曾有報道，俞渝說“當(dāng)當(dāng)早已不是夫妻店”，并指出“與李國慶各有分工，并經(jīng)常產(chǎn)生分歧，凡事由董事會決定”。但很遺憾，當(dāng)當(dāng)對外發(fā)聲的第三人太少，股權(quán)的集中也注定管理團(tuán)隊不會形成太過民主的局面。

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