一文掃蕩績效評估6大雷區(qū)，高效管理三步走

編者注：本文作者Lenny Rachitsky是Airbnb的前產(chǎn)品經(jīng)理。他回顧了自己的職業(yè)生涯，通過自己的真實經(jīng)歷為經(jīng)理們提出了一些建議：如何做好三步績效評估？

當(dāng)我還是一個年輕的PM時，我的一個經(jīng)理改變了我的職業(yè)軌跡。當(dāng)時是我在Airbnb的第二年。我做的還行，但算不上很好。新經(jīng)理Vlad Loktev接手了，當(dāng)時我負(fù)責(zé)的項目被推遲了幾周。雖然他幫助我把它拉回到正軌，我們也把它順利推出了，但我知道，當(dāng)績效評估季來臨的時候，情況會很艱難。在績效評估中，我確實得到了一個不太好的評價。Vlad指出了我需要關(guān)注的一些重要的發(fā)展領(lǐng)域。盡管我本可能選擇垂頭喪氣地離開，但在我結(jié)束了那場談話時卻以比以往任何時候都感覺更清晰、更有動力、更興奮。

原因在于Vlad有一個簡單而強大的業(yè)績評估系統(tǒng)。他清晰的反饋，在他的發(fā)言中體現(xiàn)出的關(guān)心，以及他的框架的簡單組織，所有這些結(jié)合在一起，創(chuàng)造了一種我從未有過的職業(yè)發(fā)展體驗。這讓我從一個新上任的IC PM一躍成為一名管理著6名PM的經(jīng)理，負(fù)責(zé)處理從市場質(zhì)量到增長的所有事情。最近，我組建并領(lǐng)導(dǎo)了一個跨職能的80人團(tuán)隊，旨在推動Airbnb的供應(yīng)增長。

多年來，當(dāng)我進(jìn)入管理層，有了一些直接下屬，進(jìn)行了超過50次的績效評估。我采用他的系統(tǒng)并將其擴展，使其成為一個端到端的績效管理框架，這樣我能夠系統(tǒng)地將初級IC成長為明星級的執(zhí)行者，將大的問題點轉(zhuǎn)化為超級優(yōu)勢，并建立了Airbnb中最優(yōu)秀的團(tuán)隊之一。

考慮到其他經(jīng)理可能也會發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)很有用，下面我將深入討論幾個問題：為什么績效評估通常表現(xiàn)糟糕？我們?nèi)绾涡迯?fù)它們？然后，我會逐步詳細(xì)介紹這個框架。無論你是第一次當(dāng)經(jīng)理，還是希望把自己提升成為優(yōu)秀的有經(jīng)驗的經(jīng)理，又或者你是一個早期的創(chuàng)始人，正試圖建立一個公司績效評估系統(tǒng)，你都會在這里找到模板、策略，也能看到一些真實世界的例子。

很少能有一場會議對員工的士氣、表現(xiàn)和發(fā)展軌跡產(chǎn)生如此巨大的影響，但是績效評估做到了。不幸的是，它們沒有得到充分利用，而且常常做得很差。從直接下屬的角度來看，它們更有可能引發(fā)恐懼而不是希望。對于管理者來說，它們更多的是被當(dāng)作一件苦差事而不是一個機會。如果做得好，績效評估可以提高績效，調(diào)整預(yù)期，加速你的職業(yè)生涯；但如果做得不好，它們會加速員工的離開。

下面是管理者在績效評估中最常犯的六個錯誤：

1. 沒有花足夠的時間準(zhǔn)備。績效對話直接影響你的直接下屬的長期職業(yè)前景、士氣，當(dāng)然還有他們的自我認(rèn)知。如果你花更多的時間填寫開支報告，而不是準(zhǔn)備業(yè)績評估，那你就做錯了。我建議對于每個直接下屬至少花3個小時（最好是5個小時）準(zhǔn)備績效評估對話，每六個月一次。

2. 過于依賴同伴的反饋。過度依賴同伴的反饋是危險的，因為如果你僅僅根據(jù)同伴的反饋來判斷，你會優(yōu)化你所期望的，而不是正確的。作為一名管理者，你需要對直接下屬的表現(xiàn)有自己的觀點，將同事的反饋作為參考，而不能當(dāng)成績效對話的驅(qū)動因素。

3. 沒有提供實質(zhì)性的反饋。你的下屬渴望得到反饋。他們會關(guān)注你與他們分享的每一點信息，以確定他們應(yīng)該把時間花在哪里，所以你不要浪費這個機會。

4. 進(jìn)行單向談話。通常情況下，管理者只是簡單地告訴直接下屬他們的想法，該做什么，留給對話的空間太少。領(lǐng)導(dǎo)者想讓自己看起來更強大，而且不愿意有任何一點的錯誤表現(xiàn)。有效的績效發(fā)展過程是對成長和學(xué)習(xí)的共同承諾，這需要雙向溝通和問責(zé)制。

5. 沒有后續(xù)計劃。大多數(shù)管理者會進(jìn)行績效對話，說出他們的觀點，然后期望他們的直接下屬能記住他們聽到的每個字并采取行動。但是，當(dāng)他們在下一次績效評估中重新審視這些主題時，他們常常會感到震驚，因為沒有取得多大進(jìn)展，于是他們指責(zé)下屬缺乏改進(jìn)。要知道，這不是他們的錯——這是你的錯。

6. 根本不做績效評估。有一種觀點認(rèn)為，公司不應(yīng)該有績效評估，反饋應(yīng)該是持續(xù)的，而且永遠(yuǎn)存在的。他們說，既然你可以定期、及時地給出反饋，為什么還要等六個月才給出呢？事實是，這在實踐中很少奏效（即你沒有得到反饋），更重要的是，這實際上是一個錯誤的二分法。你的確應(yīng)該定期提供反饋，并參與正在進(jìn)行的職業(yè)對話。然而，除了正在進(jìn)行的工作，定期的績效評估節(jié)奏對員工的職業(yè)生涯軌跡產(chǎn)生了不可思議的影響。

如果你一整年都沒有花上十幾個小時專注于你的下屬的職業(yè)生涯，這通常意味著你的下屬太多，或者你根本不適合成為一名經(jīng)理。

第一步：準(zhǔn)備

這是您應(yīng)該花費大量時間的過程，因為它為后面的步驟奠定了基礎(chǔ)。從收集你直接下屬的表現(xiàn)數(shù)據(jù)開始，既要從下屬的同事那里獲取信息，也要從個人那里直接獲得自我評估。在這個階段，您希望獲得盡可能多的信息，最好是在早期就進(jìn)行（我通常至少在預(yù)定的績效對話前一個月開始，因為獲取每個人的反饋通常需要一段時間）。有很多方法可以做到這一點，而且大多數(shù)公司都有自己的收集反饋的系統(tǒng)，通過電子郵件采取一種輕量級的方法也是可行的。

首先，與你的直接下屬合作，找出5到8名能夠提供意見的人，然后發(fā)郵件（密件傳給所有人）問三個簡單的問題：

1. 他應(yīng)該開始做哪2-3件事？為什么？

2. 他應(yīng)該繼續(xù)做哪2-3件事？為什么？

3. 他應(yīng)該停止做哪2-3件事？為什么？

與此同時，要求你的下屬做自我評估，并發(fā)送電子郵件詢問三個問題：

1. 在這一階段中，你認(rèn)為你的成就有哪些？列出前五個。

2. 在下一個階段，你想專注于哪2-3個領(lǐng)域的開發(fā)？

3. 你未來兩年的職業(yè)目標(biāo)是什么？

在等待反饋的過程中，我強烈建議您開始明確您對下屬表現(xiàn)情況的看法。他們在哪些方面做得很好？是什么阻礙了他們？在下一個階段，他們需要關(guān)注的一兩個最關(guān)鍵的開發(fā)領(lǐng)域是什么？這是減少偏見、避免完全受同事意見影響的關(guān)鍵一步。

最后，在收集了你自己的想法以及同事的反饋后，充實我們上面提到的模板。以下是模板的各個部分：

成就：詳細(xì)描述一個人在這段時間內(nèi)的成就。從他的自我評估、同事的反饋以及你自己收集的信息。每一項都應(yīng)該是有意義的、有分量的。在這一部分中，我還想包含一些我收集到的關(guān)于這個人的積極的同事反饋。

超能力：大多數(shù)績效評估都超過了發(fā)展領(lǐng)域的指標(biāo)?，F(xiàn)實情況是，如果一個人能夠靈活運用自己真正擅長的東西，而不是僅僅試圖改進(jìn)他們正在努力解決的領(lǐng)域，那么他對一個組織的影響將是很大的。在這里，你可以強調(diào)這一點：描述一下他們最厲害的超能力，以及他們?nèi)绾文苓M(jìn)一步發(fā)揮出來。

高水平反饋：用一個簡短的敘述（大約4-6句話）總結(jié)下屬的表現(xiàn)。我試著做一個簡單的概括，先描述他們目前的發(fā)展?fàn)顩r，然后用一兩句話描述他們是如何完成這個過程的，最后是對他們下一步需要關(guān)注的內(nèi)容進(jìn)行一個高層次的概述。

發(fā)展領(lǐng)域：確定下一個階段要關(guān)注的一到兩個發(fā)展領(lǐng)域，并將它們放在中間一欄中。這部分是績效評估的核心，所以仔細(xì)選擇這些是絕對關(guān)鍵的。

以下是一些具體的建議：

詳細(xì)填寫各發(fā)展領(lǐng)域：

右邊的這一欄是大部分內(nèi)容——最終也是大部分面對面交談的內(nèi)容所在。這是為了非常清楚地說明什么是發(fā)展機會，為什么它如此重要，以及如何具體地改進(jìn)它。

每個發(fā)展領(lǐng)域應(yīng)包括：

1. 描述發(fā)展機會的簡短摘要；

2. 列出具體的例子。包括來自同事反饋的支持這些觀點的引用，以及任何你能回憶起的導(dǎo)致問題、抱怨或在會議中出現(xiàn)的例子。

3. 提出具體的改進(jìn)建議。你分享你提高技能的智慧和經(jīng)驗。你建議他們具體做些什么來顯著提高這項技能？要直接、有抱負(fù)、有建設(shè)性。

4. 描述失敗的場景。向你的直接下屬描繪這個場景：到下一次績效評估時，達(dá)不到會是什么后果？

寫下達(dá)到下一級別的時間表：

最后，讓你的下屬知道他們離下一個“級別”有多遠(yuǎn)。即使你的公司沒有正式的級別，也要在為你的下屬寫上一個有意義的里程碑，讓他對達(dá)到這個里程碑感到興奮（比如成為一名經(jīng)理，擴大職權(quán)范圍，或者換一個職位）。這里有三種常見的情況原型：

1. 很接近：這些人就在邊緣，但沒有完全做到。我用6到12個月的評估，如果是口頭的話，可能更接近6個月。

2. 剛剛升職：這些人并不太擔(dān)心達(dá)到下一個級別，所以要對可能需要多長時間非?，F(xiàn)實。我通常認(rèn)為是12到18個月。

3. 表現(xiàn)一般：這是最常見的情況，一般需要6到12個月。

第二步：傳達(dá)

績效評估不僅僅是簡單地分享評分、發(fā)展領(lǐng)域，如何傳達(dá)，以及它所引發(fā)的對話，是實現(xiàn)變更的重要部分。我做過績效評估，得到的評價很低，但我依然精力充沛，充滿動力。我也有過一些評估，我得到了驚人的評價，但對我的未來仍不確定。這是因為人們想要最想知道的是下一步怎么走。

下面是一些建議，幫助你準(zhǔn)備好進(jìn)行績效評估：

安排時間：我在直接下屬的日程表上預(yù)定了45分鐘的績效談話時間。盡快把它寫在日歷上，一方面讓你的下屬知道它就要來了，另一方面為自己創(chuàng)造一個強制功能。我通常會在會議開始前為自己額外預(yù)留30分鐘的時間來做準(zhǔn)備。

準(zhǔn)備敘述：無論是筆記中，還是在腦海中，寫出你進(jìn)行回顧的方法。不要在沒有仔細(xì)考慮你的話術(shù)和一系列關(guān)鍵點之前 “即興發(fā)揮”。

提前通知：在對話的當(dāng)天，我一般會提前幾個小時發(fā)郵件。這給了人們處理內(nèi)容的時間，而不是即時反應(yīng)，通常也會使會議中有更豐富的討論。

帶上紙質(zhì)文件：這是一件小事，但我發(fā)現(xiàn)它很有影響力。我打印了兩份文件，一份給我，一份給下屬。我還帶了一只高亮筆，用來強調(diào)我們討論中得出的重要觀點。

做好了準(zhǔn)備工作之后，我通常是這樣安排談話順序的：

引入：每次談話開始時，我都要緩和一下氣氛，詢問對方的近況。每個人都會感到緊張不安——想個辦法讓自己不那么緊張，然后分享一些關(guān)于聊天的內(nèi)容：

分享評價：我試著在談話中盡早分享這個人的評價。這是人們腦海中最直接的事情，我發(fā)現(xiàn)人們在知道他們是如何“正式”做到這一點之前并沒有完全注意到這一點。如果它不是一個非常驚人的評價，就不要停留太久。繼續(xù)前進(jìn)，這樣你就可以花時間談?wù)撎嵘臋C會。盡可能地確?？冃гu估不會完全出乎意料。你的下屬應(yīng)該通過全年定期的聊天了解他們的進(jìn)展情況。如果評估確實有問題，這部分需要特別關(guān)注，通常需要與HR密切合作。

深入談話：如果你提前發(fā)送了郵件，對方也讀了，那就抓住要點吧。中途可以停下來，問問是否一切都講得通，或者他們是否有什么不同意的地方。確保你在關(guān)注時間，并且至少花三分之二的時間在發(fā)展領(lǐng)域的細(xì)節(jié)上。如果可能的話，分享一下你自己在這些相同的發(fā)展領(lǐng)域工作時的個人經(jīng)歷，你遇到過什么困難，以及你是如何克服它們的。你越是覺得你站在他們一邊，幫助他們成功（而不是評判或斥責(zé)他們），他們就越有可能接受反饋。

在談話中要注意的幾個常見反應(yīng)：

1. 自我防衛(wèi)或心煩意亂。如果你注意到了這一點，聽他們說出來，真正傾聽他們的觀點，但是不要困在一個問題上。如果在談話結(jié)束時這仍然是個問題，而你還沒有動搖，那就支持你的觀點，同時向他明確表示不同意也沒關(guān)系。討論下一步，并同意看看未來6到12個月的進(jìn)展。

2. 沉默。這是最典型的反應(yīng)。績效評估是一次要吸收很多信息，所以大多數(shù)人都處于聽和處理的模式，這很好。但是，如果你覺得太安靜了，可以簡單地指出來。

3. 看起來很沮喪或不知所措。當(dāng)你有太多的信息要分享時，或者你的評價是負(fù)面的，就會出現(xiàn)這種情況。在這些情況下，慢下來。我有時會停下談話，把話題轉(zhuǎn)到談心上。

共享薪酬更新情況：這通常會使談話變得愉快。簡單地分享事實，并祝賀對方的成就。員工很容易認(rèn)為加薪是理所當(dāng)然的，而不是把它當(dāng)作一件大事，所以利用這個機會來提醒他們你有多重視他們的偉大工作。

留出討論的時間：把剩下的問題和想法留給大家，試著留出至少五分鐘的時間。

后續(xù)行動計劃：將這個討論變成一個行動計劃。

結(jié)尾：想辦法以積極的方式結(jié)束這一切。讓他們知道自己對公司有多重要，你有多喜歡和他們一起工作，他們在你的公司有多大的潛力。重要的是，讓他們知道，如果有任何事情發(fā)生，毫不猶豫地聯(lián)系你。

第三步：后續(xù)行動

蕭伯納說：“溝通最大的問題在于，人們想當(dāng)然地認(rèn)為已經(jīng)溝通了?！?/p>

在我管理生涯的早期，我遇到過一個表現(xiàn)不佳的下屬。我花了幾個小時準(zhǔn)備我們的談話。我確定了發(fā)展領(lǐng)域，包括許多例子，并分享了大量建議。我用了一個小時和他詳細(xì)討論了這件事。我覺得我的談話是有作用的。但是一個月后，我重新審視了我們的討論，感覺就像從未發(fā)生過一樣。我的直接下屬對我提到的幾個要點只有模糊的記憶，雖然有強烈的改善的愿望，但是95%的信息丟失了。

在那一刻，我學(xué)到了兩點經(jīng)驗。第一，如果我的下屬不記得要關(guān)注哪些發(fā)展領(lǐng)域，那是我作為經(jīng)理的過錯。第二，我把績效對話當(dāng)作終點，而實際上它只是績效發(fā)展過程的起點。

解決這兩個問題的方法很簡單：留出專門的時間來檢查，并讓彼此負(fù)責(zé)。

具體可以這樣做：首先，創(chuàng)建一個雙向的行動計劃。要求你的下屬列出未來6個月他們想要做的5到7項具體行動，并將它們添加到一個超級簡單的電子表格中。給他們一周的時間去做這件事。然后，每月安排一個小時的會議時間。馬上把這次會議安排在日程表上，這個時間稱為“月度職業(yè)指導(dǎo)”。

在月度職業(yè)指導(dǎo)的會議上，你有三個目標(biāo)：

1. 查看你的下屬在發(fā)展領(lǐng)域的進(jìn)展情況。

2. 確保他們有所需要的一切，以推動前進(jìn)。

3. 確保他們關(guān)注的行動項目列表仍然是正確的。

會議的主要內(nèi)容應(yīng)該是傾聽、提問，以及在真正必要時提出建議。在整個討論過程中，不要確切地告訴你的下屬應(yīng)該做什么，而是幫助他們自己解決問題。當(dāng)被問及答案或建議時，轉(zhuǎn)身問：“你認(rèn)為正確的方法是什么？”

談話中：記錄下你的下屬做得好或沒做好的實例，盡可能與他實時共享這些內(nèi)容。

作為一名經(jīng)理，最好的感覺就是看著你的直接下屬成長。我永遠(yuǎn)不會忘記一個年輕的PM，他來到我們的團(tuán)隊時與他們在協(xié)作技能上有相當(dāng)大的差距。確定發(fā)展區(qū)域后，通過上述過程一起努力，在六個月后評估時，我很興奮地看到，幾乎每一次來自同事的反饋都表明，這不再是一個問題——事實上，他的發(fā)展領(lǐng)域已經(jīng)變成了一個優(yōu)勢。

即使你的公司已經(jīng)建立了反饋或績效評估流程，你也可以輕松地將此系統(tǒng)映射到該流程。我發(fā)現(xiàn)，對于管理者來說，他們有很大的空間可以采用更加定制的、個性化的方法，這種方法可以在周期和組織變革中持續(xù)存在。不要只是高談闊論，敷衍了事，做好實際的工作，這樣你會立刻注意到它的影響，并朝著成為一個更好的管理者的方向前進(jìn)。

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