報復(fù)性消費or報復(fù)性存錢？兩個維度解讀餐飲消費行業(yè)

疫情來襲，經(jīng)濟學(xué)家和分析師們都在熱切討論，之后的經(jīng)濟反彈會是“V”型還是“U”型。但種種新跡象表明，雖然社會零售可能反彈較快，但整體經(jīng)濟的最終結(jié)果可能不是“V”也不是“U”，而是類似耐克標志的勾型。

一季度餐飲、旅游、線下娛樂遭遇重創(chuàng)，這是我們已知的事實。但“差”到底有多差？什么樣的數(shù)字其實挺好的？疫情已經(jīng)打亂了評價標準。餐飲行業(yè)作為消費彈性偏小的行業(yè)，勢必是從疫情中恢復(fù)較快的。如今，我們嘗試為餐飲消費重建一個參考坐標系。

我們選擇了在疫情中表現(xiàn)良好的快餐代表——百勝中國（肯德基與必勝客）和麥當勞，作為受疫情影響較小的代表；而消費彈性偏大、依賴辦公場景的星巴克，作為受影響較大的代表。

影響因素主要分為兩個維度：消費彈性和可外帶業(yè)務(wù)的規(guī)模。這兩組公司在今年Q1的表現(xiàn)，以及對未來的預(yù)測，有助于我們對居民消費受影響程度，和對未來恢復(fù)的情況判斷起到一定作用。

1 星巴克受重挫

對于數(shù)百萬人來說，去星巴克喝咖啡是每天的例行公事，但疫情阻斷了這種“儀式感”。

中國市場尤其如此。與美國市場相反，疫情前，中國區(qū)有80%的銷售額是在店內(nèi)消費的，因為星巴克在中國定位于社交聚會場所——家和辦公室之外的“第三空間”，這與瑞幸咖啡或是麥當勞有著重要區(qū)別。

星巴克那些熙熙攘攘的咖啡館旨在打造社區(qū)，在高端版的烘焙館里，還能夠促進顧客與咖啡師之間的交流。這些理念受到疫情的格外沖擊。

在中國疫情剛爆發(fā)的1月，星巴克關(guān)閉了在中國一半的門店（一共有4300多家），這導(dǎo)致預(yù)估收入損失4億多美元，并且嚴格規(guī)定了清潔制度，要求員工每半小時洗手并對“高接觸”表面消毒。

那時，星巴克中國的同店銷售額同比下滑了50%。由于海外疫情剛剛開始，全球同店銷售在一開始下降了10%，美國下降了3%。這結(jié)束了星巴克連續(xù)41個季度的增長，十一年來首次季度同店銷售下滑，上一次是在全球金融危機期間。

到了2月中旬，疫情在中國達到高峰，星巴克幾乎所有店面都關(guān)門了或者縮短營業(yè)時間，同店銷售下降了90%。

隨著疫情在全球擴散，星巴克的損失加劇。3月，隨著美國有員工被檢測出新冠病毒陽性，星巴克開始在美國關(guān)店，到了4月，星巴克在美國已經(jīng)有50%的店面關(guān)門。

為了追求極致效率而在疫情中措手不及的情況一樣發(fā)生在了星巴克身上。星巴克對門店采取了智能測算的精益人員配置，通過預(yù)測客戶流量的軟件，來設(shè)法最大程度的減少門店員工數(shù)量，其計算結(jié)果往往是剛好滿足需求，誤差很小。但疫情期間繁瑣的消毒流程，令門店人手不足，導(dǎo)致很多門店無法執(zhí)行新的消毒標準，這影響了門店重新開業(yè)。

這種影響令全球企業(yè)反思，過分追求極致效率是不是錯誤的？就像很多制造業(yè)企業(yè)一樣，疫情阻斷了及時的空運、海運，這導(dǎo)致供應(yīng)鏈采取的“按時生產(chǎn)制”無法及時交貨。

“按時生產(chǎn)制”即每個環(huán)節(jié)嚴格按照時間工作：在所需要的時刻，按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。例如工廠在需要零部件時才去網(wǎng)上下訂單，依靠全球運輸網(wǎng)絡(luò)，按照與生產(chǎn)同步的時間表交貨。這導(dǎo)致了疫情期間全球供應(yīng)鏈大震蕩。

咖啡品類不屬于必需品，其恢復(fù)之路更加漫長。不過星巴克的彈性體現(xiàn)在強大的數(shù)字化業(yè)務(wù)上，一部分堂食店面很快轉(zhuǎn)向了外帶門店，開始鼓勵顧客通過其APP提前點單，減少顧客與員工之間的接觸。

星巴克在6月表示，將在未來18個月關(guān)閉一些傳統(tǒng)咖啡館，轉(zhuǎn)而開設(shè)更多外帶門店，開設(shè)押注于便利性和速度。這些外帶門店包括配備車道的門店（人們不必下車，可以坐在駕駛室里購買），和快速取餐地點（僅通過APP下單和取件）。

高管們還表示，每一家關(guān)閉的門店，至少會有一個替代門店開張，首先在未來一年半內(nèi)開設(shè)40至50家僅限外帶的門店，同時可能會關(guān)閉那些位于客流量較少的商場門店。

由于中國對疫情的控制果決且迅速，中國市場的消費復(fù)蘇往往領(lǐng)先海外2個月時間。從3月底開始，中國市場已經(jīng)處于恢復(fù)狀態(tài)。星巴克中國4月同店銷售下降了32%，到了5月最后一周僅下降14%。到了5月下旬，中國區(qū)99%的門店已經(jīng)重新營業(yè)，90%的門店恢復(fù)了疫情前的營業(yè)時間，由于星巴克在中國有80%的銷售額來源于堂食，營業(yè)時間也非常重要。

但在美國市場，星巴克在3月關(guān)閉很多門店后，同店銷售同比下滑35%-40%，到了4月和5月仍有50%的門店處于關(guān)閉狀態(tài)，這導(dǎo)致同店銷售進一步下滑，達到60%-70%。預(yù)計6月才會有90%重新開業(yè)，但紐約地區(qū)的門店可能繼續(xù)關(guān)閉。

這凸顯了星巴克的主要風(fēng)險——非常依賴于上班時間和早晨通勤時的銷售，雖然5月很多門店已經(jīng)重新開放，但如果海外疫情得不到明顯控制，很難知道這對銷售意味著什么。星巴克CFO預(yù)測，今年第三財季收入預(yù)測將下降30-32億美元。

疫情對星巴克的影響是巨大的，J.P.Morgan預(yù)測第三季度仍將下降25%至35%，并在第四季度末趨于持平。在中國，許多已經(jīng)重新開業(yè)的店面仍然只能容納13到12的座位（因為需要隔離距離），而在日本的1429家店面和英國的289家店面中，依然有超過75%處于關(guān)閉狀態(tài)。

2 麥當勞、肯德基逆勢擴張

在很多品牌談?wù)撝睜I模式的好處時，疫情卻讓加盟模式嘗到了甜頭。

如今，麥當勞可以說是當今餐飲業(yè)投資的最佳選擇（二級市場）：具有吸引力的估值、危機時的消費剛性，還有最重要的——加盟制令其風(fēng)險很分散，利潤更可控。

在一個所有人都開始強調(diào)防御性的市場，麥當勞卻宣布近期將投入2億美元用于營銷，來擴大市場份額。如今規(guī)模比以往任何時候都更為重要，更大的規(guī)模不僅可以幫助品牌和加盟商生存，還能在未來重新設(shè)定規(guī)則時起到作用。

在肯德基身上也出現(xiàn)了類似情況。星巴克同店銷售在4月下滑了35%，百勝中國僅下降了10%，百勝中國在中國市場運營著肯德基和必勝客等快餐品牌。

疫情甚至為百勝中國制造了在優(yōu)質(zhì)地段開店的機會。今年一季度，百勝中國新開了179家店，包括165家肯德基和11家必勝客。減去同期關(guān)閉的84家門店（38家肯德基和21家必勝客），這意味著一季度凈增加了95家店。

這也體現(xiàn)了品牌之間重要差異，這些差異取決于消費彈性和外帶業(yè)務(wù)規(guī)模。百勝中國去年開設(shè)了1006家新餐廳，大部分都以肯德基為主，并計劃今年再開800至850家。疫情拖延了一些時間，但不足以破壞快餐品牌的增長計劃。

從上一次金融危機角度來看，快餐店受到的影響微乎其微，在金融危機影響最嚴重的幾個月里，麥當勞的同店銷售僅下滑了4%，這一輪疫情中也有相似的情況出現(xiàn)?？觳偷匿N售回報相對更快，宏觀經(jīng)濟下行會打壓消費者的信心，連鎖型快餐店的平均價格低于8美元，這遠低于全方位餐飲（23美元以上），前景很明晰。全方位餐飲（full-service dining）就不同了，至少要到明年才能看清前景。

數(shù)字化和外帶業(yè)務(wù)規(guī)模也非常重要，麥當勞、肯德基和必勝客早些年對這些基礎(chǔ)設(shè)施的投資令其安穩(wěn)度過疫情。在疫情嚴重的一季度，數(shù)字訂單分別占肯德基的84%和必勝客的65%，外賣銷售額占肯德基總銷售的40%。

從美團的角度看，低線城市的消費復(fù)蘇領(lǐng)先于高線城市。人們通常無法在家烹飪的火鍋、面包等類別的需求正在快速恢復(fù)，午餐和下午茶的消費回升速度超過晚餐和夜宵的回升速度，而工作場所訂單的恢復(fù)速度繼續(xù)高于周末訂單。

美團也看到了越來越多高端、品牌型餐廳觸網(wǎng)的趨勢。從全球范圍來看，截止5月6日，有大約9.5萬家餐廳因疫情而關(guān)閉，比4月的11萬家有所改善，唯有數(shù)字化和觸網(wǎng)才能救餐飲。

在2003年SARS爆發(fā)后不久，星巴克在其2005年度報告的“風(fēng)險因素”部分，排在首位的威脅是發(fā)生大流行病的可能。然而，很多餐飲公司在其最新的年度報告中，將大流行病風(fēng)險放在了靠后的位置，在經(jīng)濟疲軟、消費者口味改變、房地產(chǎn)成本上漲之后。

所以，整個消費行業(yè)一方面是因為受到了實質(zhì)影響，另一方面也是因為準備不足。

3 報復(fù)性消費，還是報復(fù)性存錢？

新冠疫情迫使人們重新思考生活中真正重要東西是什么，LV或是Celine的包并不能使人免受疫情的打擊。

“報復(fù)性消費”曾被寄予厚望，特別是對于餐飲和旅游，但實際上反彈并不容易。

有兩組數(shù)據(jù)印證了這一點。一是來自餐飲行業(yè)的數(shù)據(jù)，2020年4月，中國飯店協(xié)會研究院發(fā)布了報告，其中雖然多數(shù)餐飲開始復(fù)工（樣本餐企提供堂食比例高達88%），但營業(yè)額回升有限，超九成企業(yè)營業(yè)額同比下降50%以上，95%的餐企客流量不足去年一半。

另一組來自央行，2020年一季度全國居民存款增加6.47萬億元，同比多了4000億元。中國央行的另一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，53%的儲戶計劃從現(xiàn)在開始增加儲蓄，相比之下，22%的儲戶預(yù)計會增加消費，這是“報復(fù)性存錢”的前兆。

FT中文網(wǎng)首席財經(jīng)評論員徐瑾認為，消費的主力和潮流，往往來自年輕人，也就是“后浪們”。但從數(shù)據(jù)來看，9000后人數(shù)，大概超過人口的五分之一，這一波消費熱潮最受打擊的，恐怕是年輕人。

2020年，短期消費貸款斷崖下跌。不少年輕人的消費，是依靠消費信貸支持，也就是信用卡、花唄等工具提前借款，還款依靠日常工資流水。疫情之下，一旦出現(xiàn)降薪或是裁員等情況，那么不少人原本瀟灑的生活方式難以為繼。

不過從公司層面來看，對中國消費市場的未來預(yù)期不一。電商普遍表現(xiàn)良好，京東、阿里、拼多多都交出了不錯的一季度財報，特別是拼多多，雖然市場營銷費用再次飆漲，但用戶數(shù)和GMV增勢強勁。

耐克發(fā)布財報稱，盡管遭遇疫情危機，但中國市場收入同比增長了5%；歐萊雅收入增長6%，得益于強勁的線上銷售。樂高稱，今年將新開150家門店，其中大部分位于中國。

到4月下旬，大多數(shù)中國門店已經(jīng)恢復(fù)運營，奢侈品品牌LV和Gucci的母公司開云集團均持較樂觀的態(tài)度。LV的CFO Jean-Jacques Guiony稱，中國消費者似乎急于恢復(fù)以往的消費模式。

以上是樂觀的公司，還有一些公司的看法則更為謹慎，他們認為中國市場離復(fù)原還很遠。星巴克也披露了同店銷售下降40%左右。通用汽車和福特汽車第一財季收入都頗為慘淡，降幅分別為43%和35%。

UBS瑞銀預(yù)計，2020年的處境將非常艱難，線上支出的增加不足以抵消線下支出的下滑。

不過無論如何，中國是全球最大的消費市場，去年零售額高達5.8萬億美元。中國的新冠疫情比海外爆發(fā)的早，并且措施更為及時和嚴厲，也能更早恢復(fù)正常，中國市場的恢復(fù)情況將為海外市場提供重要指引，往往會領(lǐng)先2個月左右。

疫情影響了實體經(jīng)濟，也影響了人們的情緒，而情緒對消費產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響，如果能恢復(fù)信心，一切都好說。

疫情之后，也將出現(xiàn)一些結(jié)構(gòu)性改變。例如電商行業(yè)有一個規(guī)律，購物者若在某個網(wǎng)站僅有一次購物，那么在這第一次購物后，會有50%的人徹底離開。但是，如果消費者在90天內(nèi)能夠訂購5次以上，消費習(xí)慣就養(yǎng)成了。

長達半年的疫情令很多活動都搬到了線上，從購物、教育到辦公，直播電商和視頻會議就是典型例子。在疫情前，很多消費者的心態(tài)已經(jīng)集中在互聯(lián)網(wǎng)上，但對于企業(yè)而言，他們做出改變會有一定慣性，因為這需要錢、需要人、需要組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，還有失敗的風(fēng)險。

但在疫情之后，變革的動力會更大，這將是未來5年的重要轉(zhuǎn)變點，將產(chǎn)生很多新機遇。

References:1、J.P.Morgan：Starbucks：April “Recovery” means -35% in China and -60% in US2、Morgan Stanley：US Begins Re-opening, But Will Customers Follow?3、UBS：YUM China：expansion accelerates amid industry consolidation4、Barclays：U.S. Restaurants：Analyzing Franchisee Health. A Look Beyond the QSR Comp Recovery5、WSJ：Coronavirus Speeds Up Starbucks Shift to Takeout6、FT中文網(wǎng)：報復(fù)性消費，還是報復(fù)性存錢？7、NYT：Starbucks’ Gathering-Spot Model Is Threatened by Coronavirus(來源：獵云網(wǎng))

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