任正非談戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)：不要怕嘲笑我們是瘋子！

任正非8月31日在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)學(xué)員和新員工座談會(huì)上的講話刷屏。不少人在后臺(tái)留言，華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是什么含義？怎么理解職員類、專家類、管理類這三個(gè)崗位分類？

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是華為的“能力交付平臺(tái)”，通過戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)，華為明確了三個(gè)目標(biāo)：一是讓參加“上甘嶺戰(zhàn)役”或“二萬(wàn)五千里長(zhǎng)征”的戰(zhàn)士，通過在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新賦能，轉(zhuǎn)化成為將軍或航空母艦艦長(zhǎng)；二是通過在關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立人才的循環(huán)流動(dòng)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)后方與前方、不同模塊之間的人才流動(dòng)，避免因地方主義而人才板結(jié)；三是外部高端管理者進(jìn)來后，先不安排崗位，到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)參加作戰(zhàn)，在戰(zhàn)斗中實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和文化融入，提高人才的存活率。

華為的管理職位，簡(jiǎn)單分為主官和主管。一線稱為主官，后臺(tái)職能類稱為主管。官，顧名思義，責(zé)任是指揮作戰(zhàn)，而不是“管”。華為重在主官的定義和培養(yǎng)。

主官能否打勝戰(zhàn)，關(guān)鍵又看兩個(gè)“輪子”作用的發(fā)揮，一個(gè)輪子是職員隊(duì)伍，另一個(gè)輪子是專家隊(duì)伍。主官盯戰(zhàn)略目標(biāo)，重點(diǎn)做好決策，承擔(dān)責(zé)任；職員類是確定性工作的執(zhí)行隊(duì)伍，奠定穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)；專家系統(tǒng)是對(duì)確定性與不確定性工作的主戰(zhàn)隊(duì)伍與參謀系統(tǒng)。

管理者和專家這兩個(gè)職類需要參加循環(huán)流動(dòng)，形成“之”字型的成長(zhǎng)路徑，在流動(dòng)中進(jìn)行晉升和淘汰。所以，任正非說，主官和主管每年要強(qiáng)制性末位淘汰10%。在華為，末位淘汰在職員類不再做強(qiáng)制要求。

華為定義了專家及管理者三層流動(dòng)循環(huán)：第一層是“金字塔”底部的認(rèn)知型流動(dòng)；第二類是中部的賦能型流動(dòng)；第三類是高層的領(lǐng)導(dǎo)力流動(dòng)。有橫向流動(dòng)，也有縱向流動(dòng)，橫向流動(dòng)是跨領(lǐng)域，這類人員將來可能當(dāng)領(lǐng)袖；縱向流動(dòng)是在技術(shù)上不斷夯實(shí)。比如，專家流動(dòng)性強(qiáng)，多數(shù)是縱向流動(dòng)，少數(shù)跨領(lǐng)域的橫向流動(dòng)。

對(duì)職員進(jìn)行分類管理，“一國(guó)一制、一門一類”，根據(jù)崗位權(quán)重大小來確定，針對(duì)不同人群特點(diǎn)持續(xù)簡(jiǎn)化管理。原則上不跨地區(qū)流動(dòng)、不跨業(yè)務(wù)流動(dòng)，建立相對(duì)穩(wěn)定的專業(yè)人才基地，并以此培育工匠文化和工匠精神。

華為的“鐵三角”無(wú)處不在！

【參考閱讀】

任正非在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)述職會(huì)上的講話

2017年7月11日

一、建立戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的目的是什么？

1、為主航道培養(yǎng)有戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)役管控能力、戰(zhàn)斗意志和自我犧牲精神的職員、專家、主官。

通過戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的賦能訓(xùn)戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)員工的能力轉(zhuǎn)換，以及戰(zhàn)略目標(biāo)建構(gòu)能力的提升，為公司大結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型培養(yǎng)各級(jí)專家、職員、主官。我們認(rèn)為，目前華為公司的能力積累是疊加上去的，沒有系統(tǒng)性改變，沒有充分發(fā)揮作用。我們希望通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)合理化，通過戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)、華大的賦能，完成公司大結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，充分激活每個(gè)人的能量，讓公司能活下來，還能長(zhǎng)久地活下去。我們下定決心聚焦主航道，加大對(duì)未來的戰(zhàn)略投資，在公司人員數(shù)量增長(zhǎng)不多的情況下，產(chǎn)值、利潤(rùn)增加。所以，將來對(duì)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)、華大等部門的考核，首先看華為公司人均貢獻(xiàn)、投資收益率是否有提升，從這兩個(gè)指標(biāo)來看價(jià)值。

大家要去認(rèn)真理解上海戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的會(huì)議精神，我們的目標(biāo)是世界領(lǐng)先。我們需要培養(yǎng)的是“將軍”、“將領(lǐng)”、優(yōu)秀的職員、專家，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要堅(jiān)持自己的定位，作戰(zhàn)管理的核心是建立有效的能力轉(zhuǎn)換模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)未來領(lǐng)導(dǎo)者的識(shí)別和塑造。所以，我們要聚焦在人的能力培養(yǎng)，不能總抓一些“雕蟲小技”的細(xì)節(jié)去誤導(dǎo)員工的發(fā)展方向。不只是學(xué)員要轉(zhuǎn)身，高層管理人員也要轉(zhuǎn)身。

2、當(dāng)出現(xiàn)爆炸性機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，我們要在行政組織上快速調(diào)整，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)快速培養(yǎng)人才，爭(zhēng)奪戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗。

如果出現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“鐵三角”就要快速補(bǔ)進(jìn)去。比如，部分平安城市業(yè)務(wù)可能會(huì)有爆發(fā)性增長(zhǎng)，我們有落地服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，要繼續(xù)把這個(gè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮好：第一，盡快在國(guó)內(nèi)各對(duì)口代表處建立行政組織，可以作為一個(gè)單列的系統(tǒng)部，業(yè)務(wù)隸屬企業(yè)BG，行政隸屬代表處；第二，在成熟的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)中挑選一批優(yōu)秀員工去組成這個(gè)系統(tǒng)部，加大戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的入隊(duì)和作用，只要考核達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，不特別要求經(jīng)驗(yàn)，就可以進(jìn)入預(yù)備隊(duì)。

如果有些地區(qū)因戰(zhàn)亂、自然災(zāi)害……涉及業(yè)務(wù)大規(guī)模收縮，則采取人員快速撤出機(jī)制。我們可以明確一個(gè)原則：優(yōu)秀的中方員工回國(guó)優(yōu)先進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，特別優(yōu)秀并且實(shí)際他國(guó)業(yè)務(wù)特別需要的外籍員工，才考慮跨國(guó)流動(dòng)。

3、挑選高潛質(zhì)人員入隊(duì)，從散兵訓(xùn)練走向鐵三角實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練。

未來的訓(xùn)戰(zhàn)模式應(yīng)從散兵訓(xùn)練逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)殍F三角組成訓(xùn)戰(zhàn)。“鐵三角”是一個(gè)代名詞，不強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化；成員也不僅限于技術(shù)人員，還包括財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈……。對(duì)特別優(yōu)秀的鐵三角，可以針對(duì)特定項(xiàng)目，先在預(yù)備隊(duì)模擬作戰(zhàn)，空投到同一個(gè)項(xiàng)目去參加實(shí)戰(zhàn)。當(dāng)然，他們不是主戰(zhàn)部隊(duì)，而是參戰(zhàn)部隊(duì)，與區(qū)域人員形成混編團(tuán)隊(duì)，以區(qū)域?yàn)橹行?。?shí)戰(zhàn)結(jié)束后，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)給這些學(xué)員做出鑒定。對(duì)于特別優(yōu)秀的學(xué)員，可以寫推薦信到相應(yīng)崗位，但是具體是否勝任，需要以貢獻(xiàn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)然，我提出的是一個(gè)方向，目前可能還做不到，但要不斷去牽引。如果總是將散兵空投到各個(gè)地區(qū)，容易被當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)經(jīng)驗(yàn)作業(yè)同化。

另外，目前戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)承載了大量研發(fā)輸送一線的轉(zhuǎn)型工作，這批學(xué)員參加完訓(xùn)戰(zhàn)就上崗。根據(jù)他們的自愿，多數(shù)“洗完澡”后，可以回到研發(fā)。原派出單位的主管，要保持與派出人員溝通，有些不適應(yīng)轉(zhuǎn)型訓(xùn)練的人，快速把他撈回來。對(duì)于已經(jīng)參加一定時(shí)期賦能并且有一線成功實(shí)踐的人，可以分流成三部分，一部分回到研發(fā)去當(dāng)“將軍”，一部分到GTS，一部分到營(yíng)銷。對(duì)于分流到GTS的人員，做幾年后還可以再回流。

二、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)總隊(duì)建立平臺(tái)，分隊(duì)建立管理機(jī)制。

1、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)總隊(duì)是一個(gè)平臺(tái)，不能變成部門化運(yùn)作。

如果平臺(tái)需要AT，可以管理自己團(tuán)隊(duì)和老師，而不是管理學(xué)員。建立平臺(tái)鑒定模型，抓住試點(diǎn)，深入科學(xué)的指導(dǎo)分隊(duì)評(píng)價(jià)學(xué)員。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)沒有學(xué)員升級(jí)的批準(zhǔn)權(quán)，因?yàn)槿魏稳说穆毤?jí)提升都是以貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)習(xí)成績(jī)好，不代表能升官，一定要上戰(zhàn)場(chǎng)去作戰(zhàn)。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)對(duì)他的學(xué)習(xí)成績(jī)做出鑒定和推薦給業(yè)務(wù)部門，讓他有機(jī)會(huì)在實(shí)戰(zhàn)去做出貢獻(xiàn)后，才能升職加薪。

2、學(xué)員的管理和使用權(quán)在分隊(duì)，健全分隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要建立起品牌，大家都認(rèn)為去了是有前途的。我們的學(xué)員，并不要求以打贏多少戰(zhàn)役來證明，在訓(xùn)戰(zhàn)過程中能力提升，就達(dá)到我們的目的。扔到戰(zhàn)場(chǎng)上，幾年后他成長(zhǎng)起來了，追根尋源，看看出自哪個(gè)分隊(duì)。這也是將來考察、評(píng)價(jià)每個(gè)分隊(duì)的方法。

當(dāng)然，我們不會(huì)強(qiáng)調(diào)一個(gè)絕對(duì)性指標(biāo)，要確認(rèn)相對(duì)性指標(biāo)。各個(gè)分隊(duì)做得好與不好，我都不會(huì)評(píng)價(jià)，因?yàn)槎荚谕白?。跑得快一些，多撈一些，是英雄；跑得慢一些的，我也不?huì)認(rèn)為是“狗熊”。只要?jiǎng)?chuàng)造的貢獻(xiàn)大于成本，我都認(rèn)同。

三、簡(jiǎn)化入隊(duì)流程，加強(qiáng)出隊(duì)及隊(duì)員鑒定管理，建立末位淘汰機(jī)制。

1、簡(jiǎn)化入隊(duì)流程。

對(duì)于推薦的學(xué)員，流程需要簡(jiǎn)化。推薦到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的學(xué)員，要求必須是各部門、各層級(jí)前25%的優(yōu)秀人員，基層直接主管在評(píng)議中認(rèn)為他優(yōu)秀，經(jīng)過公示基本可以快速入隊(duì)，不需要再設(shè)面試環(huán)節(jié)。學(xué)員入隊(duì)前可以安排專業(yè)溝通或?qū)I(yè)輔導(dǎo)，只是為分配隊(duì)列時(shí)提供參考，而不是否決他的入隊(duì)資格。我們不能用專業(yè)面試來設(shè)關(guān)卡，正因?yàn)樗欢@個(gè)專業(yè)，才需要給他賦能。當(dāng)然，對(duì)于自薦的員工可以在通過必須排在前25%的篩選后安排面試，面試有決定權(quán)，所在部門核實(shí)后才能入隊(duì)。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)?wèi)?yīng)選高潛質(zhì)人員參加。本部門也應(yīng)針對(duì)自己的高潛質(zhì)崗位，有意識(shí)的定向培養(yǎng)人，因?yàn)榕嘤?xùn)成本很高。這些人也許代表處要求回到原部門去的，就不用把工資關(guān)系轉(zhuǎn)出來。對(duì)于推薦入隊(duì)的人員名單，推薦單位要先內(nèi)部公示和背書，被提名者要獲得榮譽(yù)感。對(duì)于落后員工，各個(gè)部門應(yīng)采取的做法是直接辭退，而不是送到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)來占用資源。在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)淘汰，主官與HR要承擔(dān)一部分培訓(xùn)成本。

2、建立兩種鑒定模式，即學(xué)員自我鑒定和組織鑒定。

第一，學(xué)員自我鑒定要公示。有人說他只會(huì)干活、不善于記錄，我充分理解，可以去做職員，何必來作戰(zhàn)部隊(duì)呢？戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)培養(yǎng)的是將軍，善于總結(jié)、學(xué)會(huì)管理，才能做將軍。如果他不想做將軍，不要勉強(qiáng)，認(rèn)真干活，當(dāng)勞動(dòng)模范也很光榮。

第二，組織鑒定要互動(dòng)。組織鑒定是簡(jiǎn)潔、如實(shí)記錄學(xué)員的歷程，而不是要做出他的人生鑒定。即使他今天沒能發(fā)揮作用，也許“霜葉紅于二月花”，后期會(huì)發(fā)揮出作用。目前的組織鑒定可能不夠科學(xué)化，不適合全公開，那就加強(qiáng)與學(xué)員的互相交流，聽聽他們的意見，也可以再修正，寫鑒定的目的是促進(jìn)他們更好成長(zhǎng)。

3、訓(xùn)戰(zhàn)要建立末位淘汰機(jī)制。

在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的培訓(xùn)中，應(yīng)像西點(diǎn)軍校一樣，有末位淘汰。不是每個(gè)班末位淘汰，而是整體拉通來看末位淘汰。公示淘汰名單，發(fā)函通報(bào)推薦單位。推薦單位要負(fù)連帶責(zé)任，如果他推薦的幾個(gè)學(xué)員都被末位淘汰，代表、HR怎么辦。因此，派出單位要經(jīng)常保持與學(xué)員的溝通。

這里的“末位淘汰”，不是貫徹能力末位淘汰制，而是精神末位淘汰。隊(duì)員入隊(duì)后，不認(rèn)真學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)態(tài)度不端正，就要被淘汰。能力鑒定是學(xué)員出隊(duì)時(shí)的鑒定環(huán)節(jié)。因?yàn)橥魂?duì)列也許有“師長(zhǎng)”、“旅長(zhǎng)”、“連長(zhǎng)”、“排長(zhǎng)”，因此，不能憑能力淘汰人。但是退隊(duì)或轉(zhuǎn)崗不算末位淘汰，比如有些學(xué)員確實(shí)努力學(xué)習(xí)，但仍跟不上預(yù)備隊(duì)的學(xué)習(xí)節(jié)奏，建議出隊(duì)上戰(zhàn)場(chǎng)當(dāng)兵去，可以不給鑒定。

學(xué)員不準(zhǔn)牢騷怪話，要聚焦正能量。學(xué)員不是自由人，應(yīng)受一定的紀(jì)律管束。

四、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)以培養(yǎng)“將軍”為目標(biāo)，內(nèi)生成長(zhǎng)和外部引入相結(jié)合，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的目的是快速培養(yǎng)出一批“將軍”，內(nèi)生成長(zhǎng)為主，外部引入為輔。一方面把我們的員工訓(xùn)戰(zhàn)成“將軍”，另一方面將外面的“將軍”引入我們公司當(dāng)將軍，兩者相結(jié)合。依靠我們自己的“萬(wàn)里長(zhǎng)征”培訓(xùn)過程成長(zhǎng)起來，固然很好，但目前我們還存在一些短板，完全自給自足，估計(jì)還不足夠。要?dú)g迎一切優(yōu)秀的人與我們結(jié)合在一起，歡迎一切優(yōu)秀的模塊和公司與我們捆綁在一起，我們要形成一種組合優(yōu)勢(shì)。

我們一定要這種精神，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，爭(zhēng)做世界領(lǐng)先。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)可以經(jīng)常開展一些活動(dòng)，唱唱歌、搞搞聯(lián)歡，開闊心胸。你們是否看過一部電視劇《高地》，兩位最親密的戰(zhàn)友在軍隊(duì)里面斗了一輩子，退休了還在爭(zhēng)。我們就要形成這種爭(zhēng)先恐后的風(fēng)氣，一種活躍風(fēng)氣，一種精神投入風(fēng)氣，不要怕社會(huì)嘲笑我們是瘋子。

今天我還是很高興，看到大家都在認(rèn)真做這件事，短時(shí)間內(nèi)也不容易看出成績(jī)，哪能立竿見影呢？找一個(gè)電桿，插上一根火柴，這個(gè)火柴燈能煮飯嗎？我們要的是照亮世界。你們這次匯報(bào)整體挺好，總算走出一步，哪怕存在一些問題，也很好，我們對(duì)標(biāo)后重新定位。雖然我們不知道華為公司最科學(xué)化的結(jié)構(gòu)是什么，摸著石頭過河，只要一步步往前走，相信公司一天會(huì)比一天好，一代更比一代強(qiáng)。(來源：獵云網(wǎng))

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