格力：核心科技有時也是高利貸

2019年1月，在格力股東大會上，董明珠再次無懸念全票當(dāng)選董事長。

除了連任外，她還表示，對接班人的標(biāo)準(zhǔn)已有評估：“誰能對格力電器未來的發(fā)展負(fù)責(zé)？不是我說了算，是他自己干得了才能算。”

說完這話后，她問當(dāng)時還是董秘的望靖東，“你行不行？”隨后，又將同樣的問題拋給了執(zhí)行總裁黃輝。

只是讓董明珠沒想到的是，兩位都曾被認(rèn)為是候選接班人的高管，在過去7個月里，先是望靖東離職，后是黃輝在昨晚離職。

作為霸占了空調(diào)市場王者地位24年、堪稱中國制造業(yè)神話的格力，為什么兩位候選接班人都選擇了離職？

數(shù)據(jù)顯示，去年前三季度，格力電器總營收1274.68億元，較上年同期下降18.64%，凈利潤136.99億元，同比下降38.06%。這是格力歷史上第二次利潤下滑。

而在2020年的《財富》世界500強(qiáng)排名中，格力位列436位，較上年下跌22位。老對手美的和海爾，則分別排名307位和435位，均較上年有所上漲。

今天的格力，就像之前網(wǎng)友做過的一次計算：“現(xiàn)在的美的相當(dāng)于格力加海爾和海信的總和。”

或許除了接班問題外，更重要的，是什么讓格力從分母變成了分子？

1

彼得·德魯克曾說，“偉大公司所做的事情總有一半是別人看不到的。”

換句話說，要成為一家偉大的公司，所做的事當(dāng)中必須有一半是別人看不到的。如果你做的事別人都看得到，你就不可能成為一家偉大的公司。

對于今天剛到而立之年的格力來說，它之所以能常年坐穩(wěn)中國空調(diào)市場的頭把交椅，也是因為它做了別人看不到的一半。

比如，在格力成立的前五年里，中國的空調(diào)業(yè)剛起步不久，市場供不應(yīng)求。數(shù)據(jù)顯示，在1991年至1994年間，中國空調(diào)市場每年以100%的速度增長。

這樣的供需關(guān)系，也造成了當(dāng)時的空調(diào)消費(fèi)重心，既不是質(zhì)量也不是價格，而是能買到即可。相應(yīng)這時的空調(diào)企業(yè)，能最快、最簡單把空調(diào)做出來、賣出去即可。

只是到了1994年，春蘭、華寶、格力等數(shù)百個品牌在數(shù)年間創(chuàng)造的充足供應(yīng)，以及人們生活水平的日益提高，讓需求開始退潮。中國空調(diào)市場年增速從100%如過山車降至30%。

而更重要的一件事是，當(dāng)需求不再迫切的時候，消費(fèi)者開始不僅只關(guān)注買得到，轉(zhuǎn)而開始關(guān)注買得好?？照{(diào)消費(fèi)，開始有了選擇權(quán)。

所以很快，在其它品牌最簡單、最同質(zhì)化做空調(diào)的時候，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)者口碑的格力脫穎而出。

一年后的1995年，格力成為了中國空調(diào)業(yè)的銷售王者。

“格力，掌握核心科技。”是格力發(fā)家的第一個秘訣。

但這個秘訣本身，卻也是帶來衰退的根本原因之一。

比如，格力的壓縮機(jī)、芯片、除霜等技術(shù)，可以說是他做了但別人看不到的一半。

但問題是，作為空調(diào)這個已有百年歷史的產(chǎn)品而言，它也已有悠久的技術(shù)歷史，你很難分得清，它到底是核心還是非核心？

那么這種由技術(shù)帶來的競爭優(yōu)勢又能持續(xù)多久？

對于這一問題的判斷，直接導(dǎo)致了中國的家電企業(yè)走出了兩種截然不同的產(chǎn)品道路。

家電行業(yè)一般分為白色家電和黑色家電。空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品早期的外觀以白色為主，故稱白電。電視機(jī)、影碟機(jī)、音響等產(chǎn)品早期的外觀以黑色為主，所以稱黑電。

從今天幾家家電龍頭企業(yè)來看，海爾既做白電也做黑電，美的只做白電，格力卻顯得極為專注，常年來只專注在白電中的空調(diào)上。

但就是這樣的專注，也導(dǎo)致了它在其它產(chǎn)品線上不可逆的掉隊。

2

格力所做別人看不到的另一半，除了技術(shù)外，還有創(chuàng)新的銷售體系。

由于董明珠是銷售出身，她太明白經(jīng)銷商的重要性。除了早期“先款后貨”的成名戰(zhàn)外，更值得一提的，是她將格力與經(jīng)銷商綁定在一起的銷售體系。

簡單來說，就是將自己的經(jīng)銷商組織起來，成立一家公司，把格力10%的股份賣給這家公司。也就是說，這家由經(jīng)銷商組成的新公司持有格力10%的股份。

這就相當(dāng)于，把經(jīng)銷商的利益與格力的整體經(jīng)營狀況綁定了起來。只有格力賺錢，經(jīng)銷商才能賺錢。當(dāng)格力賺到錢時，經(jīng)銷商除卻銷售收入外，還能享受股價上漲的溢價。而當(dāng)行業(yè)內(nèi)開始價格戰(zhàn)時，當(dāng)各個廠商和經(jīng)銷商把持不住時，也會成為他們團(tuán)結(jié)起來最堅定的理由。

這是格力能夠穩(wěn)居中國空調(diào)市場王者地位24年很重要的一個原因。

與此同時，格力還推出了“淡季返利”銷售政策，即根據(jù)經(jīng)銷商在淡季投入的資金量給予不同的返利。

換句話說，經(jīng)銷商在淡季購買的空調(diào)越多，格力給予的返利政策越優(yōu)惠。如此一來，格力便很好的解決了淡旺季產(chǎn)需不匹配的問題。

這個策略最好的驗證，在1996年。那一年適逢“涼夏”，原本屬于行業(yè)的旺季卻因天工不做美而變成了淡季，于是一場慘烈價格戰(zhàn)就此拉開。

但讓人想不到的是，格力以“寧愿出讓市場份額也不降價”的原則，獲得了經(jīng)銷商的一致認(rèn)同。在與朱江洪溝通后，格力宣布按照經(jīng)銷商的經(jīng)銷金額給予2%的銷售補(bǔ)貼。此舉直接促使格力當(dāng)年的業(yè)績增長了近10億元，并在市場增加率上首次超過春蘭。

也就是從這一年起，格力開始了長達(dá)24年空調(diào)生產(chǎn)、銷售、市場占有率全國第一的神話。

但這樣方式也有它的弊病，即一榮俱榮，一損也俱損。

由于有這樣銷售體系，導(dǎo)致它自身的退出成本加大。而對于沒有構(gòu)建“淡季返利”制度的企業(yè)來說，就必須把自己的生產(chǎn)線變得更加敏捷與柔性。

2018年上半年，銅、鋁價格上漲，美的不斷減產(chǎn)，比格力額外少生產(chǎn)了248萬部高成本空調(diào)。而當(dāng)2018下半年銅、鋁價格下滑，美的開足馬力，比格力額外多生產(chǎn)了457萬部低成本空調(diào)。

短短一年，美的就比格力多了705萬部成本低得多的空調(diào)，從而具備了降價的基礎(chǔ)和價格戰(zhàn)的彈藥。

囤了一年便宜貨的美的，一踏進(jìn)2019年就率先大降價。在同等級別的產(chǎn)品下，美的比格力便宜1000元。消費(fèi)者自然就用腳投票，美的在線上、線下市場的份額迅速攀升，后知后覺的格力則發(fā)現(xiàn)自己開始掉隊。

更重要的是，在格力被“淡季返利”綁定時，美的則開始試水著名的“T+3”模式。

如果說以前的銷售是將已生產(chǎn)出的產(chǎn)品賣給客戶，像一個消化系統(tǒng)，去消化家電公司的產(chǎn)能，那“T+3”就是一個反轉(zhuǎn)。

T代表訂單，廠商在收到訂單以后，迅速開展生產(chǎn)相關(guān)的采購，然后按訂單上要求的類型和數(shù)量生產(chǎn)出來，最后交給消費(fèi)者。

這樣模式的好處，就避免了上游廠商與下游消費(fèi)者因信息反應(yīng)慢而導(dǎo)致的大量庫存，同時大幅降低了成本。按今天的話來說，就是C2M。

而這相比于格力已成熟的淡季返利模式，有著不言而喻的優(yōu)越性。正是格力模式的成熟，恰恰限制了它無法擁有這樣一種敏捷的數(shù)字化系統(tǒng)。

像命。

3

剛才提到，在家電行業(yè)中，海爾既做白電也做黑電，美的只做白電，格力卻極為專注，常年來只做空調(diào)?？删褪沁@樣的專注，造就了格力僅做一個產(chǎn)品，卻遠(yuǎn)高于其它企業(yè)做幾十個產(chǎn)品的銷售和利潤，這不得不說是一個傳奇。

但與此同時，正是這樣專注下對于技術(shù)和銷售的創(chuàng)新積累，反倒成了今天它在新產(chǎn)品上的掣肘。這幾年來，格力做過手機(jī)、造過電動車，但與其空調(diào)業(yè)務(wù)相比，帶來的收入數(shù)字可以忽略不計。

畢竟某種程度上說，這只能算“招架式”產(chǎn)品。

那么，為什么此前只做一個產(chǎn)品就能夠成功，今天卻好像開始不行了？

是因為空調(diào)市場的本質(zhì)，是一個彈性的剛需市場。

所謂剛需，即今天無論哪個家庭，哪個場合，都需要一臺甚至幾臺空調(diào)。而從90年代起至今，經(jīng)過數(shù)百家品牌的技術(shù)供給和管理優(yōu)化，空調(diào)已從一個家庭奢侈品變成了一個生活里的必需品。

這樣從奢侈品變?yōu)楸匦杵返霓D(zhuǎn)變，給了中國的空凋企業(yè)巨大的紅利，也給了格力巨大的發(fā)展空間。

所謂彈性，即從原來家庭里只需買一臺空調(diào)，到今天客廳、臥室、書房需要買多臺。從原來功能上只需制冷，到今天還需制暖。從原來只在家中使用，到今天寫字樓、商場、汽車等各個場景里都需要它。

換句話說，即便它已有了長達(dá)百年的歷史，但它的生命周期卻仍沒有結(jié)束，似乎是一個增長沒有極限的市場。

但問題是，增長沒有極限，天花板卻有高低。

2013年，董明珠與雷軍打賭，五年后，誰的市值更高，就輸更高的10億。

雖然在2019年4月，格力發(fā)布2018年財報，收入2000億，壓過小米的1749億，董明珠贏下了這場5年賭約。但這次贏的背后，卻是作為大股東之一的經(jīng)銷商們，在前一年遠(yuǎn)超需求多拿一兩百億貨的假象。

不巧的是，這正是銅、鐵等主要金屬價格不斷上漲與下滑、來年美的多出700多萬臺低成本空凋與格力打價格戰(zhàn)的2018年。庫存高企、難以及時跟進(jìn)擴(kuò)產(chǎn)的格力，迎來了賭約的勝利，卻遭遇了一個市場的滔天巨浪。

2013年時，小米的營收只有200億。但在這5年里，小米增長了8倍多，達(dá)1749億。而格力在這5年里，從1200億增長至2000億。雖然勝利，但似乎意義并不大。

格力的技術(shù)與銷售創(chuàng)新，造就了中國制造業(yè)的一個神話，但也就是這些前一個時代的秘訣，反倒讓格力在新的時代里處處掣肘。

美國詩人弗羅斯特有一首詩，叫《一條未走的路》，它講的是一種很普遍的感受。林中有兩條路，我選擇了這條路，就意味著我不能選擇那條路。我在這條路上走得越深、越久，就意味著我與那條未選擇的路離得越遠(yuǎn)。

同時也就意味著，如果發(fā)現(xiàn)我的選擇錯了，那條未選擇的路才能夠達(dá)到我的目的的時候，我已經(jīng)沒有機(jī)會了。

幾個月前，第二屆澳珠企業(yè)家峰會在珠海舉辦。雖然當(dāng)天來了很多領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)家，但董明珠用氣勢告訴大家，在珠海誰才是主角。

第二個上場發(fā)言的董明珠一上臺就聊空調(diào)，談制造業(yè)幸苦，利潤薄，研發(fā)要承擔(dān)高風(fēng)險，沒有漫長的時間做不來，偏偏市場上還有很多誘惑。

說到誘惑，她開始點(diǎn)名臺下的郭廣昌，說幾年前在上海的一個論壇上，郭廣昌和她說可以搞金融，她在當(dāng)場回應(yīng)道：“我說不，我不會去做，我做的就是制造，永遠(yuǎn)堅守制造。”。

大概，望靖東和黃輝都不想做制造了吧。

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