超市巨頭接連關(guān)店，傳統(tǒng)商超路在何方？

撰文 | 文? 林

編輯 | 楊博丞

題圖 | IC Photo

任誰也未曾想到，世界500強(qiáng)之一的家樂福，有一天會因為“賴賬”被沖上熱搜。

7月31日，#家樂福被裁員工未拿到補償金#話題登上熱搜。綜合第一財經(jīng)、北京商報消息，有家樂福前員工爆料稱，此前陸續(xù)接到裁員通知。但由于資金緊張，家樂福中國提出兩套方案讓被裁員工“二選一”：一是補償款分期支付，但可以支付全款；二是補償款打6折，可一次性支付。

圖源：社交平臺截圖

根據(jù)網(wǎng)上流出的一份家樂福解除勞動合同通知書顯示，分期補償金將自通知之日的次月起，分12個月于當(dāng)月最后一日前支付，每期支付金額為經(jīng)濟(jì)補償金總額的十二分之一。這意味著，在不出現(xiàn)任何意外的情況下，被裁員工至少要一年才能收到全部賠償金。

那么，如果直接選6折補償金一次性拿走，會不會好一些？

并不會。

不少家樂福的員工表示，即便選擇了打6折一次性拿走補償金，也沒等到公司如期支付，擺明就是想“賴賬”。現(xiàn)在，一些被裁掉的老員工不得不選擇勞動仲裁來拿回屬于自己的錢。

曾經(jīng)人頭攢動、家大業(yè)大的商超巨頭，到如今的關(guān)門閉店、慘淡收場，人們能看到的或許只是它出事時的“兵荒馬亂”，但其敗走之勢卻早有端倪。

一、“閉店潮”橫掃線下零售，傳統(tǒng)大賣場模式失勢

鬧得沸沸揚揚的裁員“賴賬”，與這些年家樂福的大規(guī)模關(guān)店脫不開關(guān)系。

今年3月，家樂福北京創(chuàng)益佳店宣布關(guān)閉、5月，家樂福會員店上海成山路停業(yè)、6月，家樂福北京馬連道店關(guān)店、家樂福深圳南頭店停止?fàn)I業(yè)......不久前，家樂福天通苑店也張貼公示暫停營業(yè)。

根據(jù)家樂福中國母公司蘇寧易購發(fā)布的最新一季度報，截至2023年3月31日，家樂福在中國擁有門店114家，較截至2022年12月31日的147家門店縮減了33家。而眾多門店的關(guān)停，或?qū)⒅苯雨P(guān)聯(lián)家樂福裁員。

當(dāng)然，深陷“關(guān)店潮”的也不只有家樂福，沃爾瑪、永輝、永旺、家樂福、新瑪特、大潤發(fā)、華潤萬家等，這些人們耳熟能詳?shù)倪B鎖大超市，都正在淡出我們的視線。

圖源：IC Photo

有公開數(shù)據(jù)顯示，2020年至2022年，沃爾瑪在國內(nèi)共關(guān)閉60余家門店，僅2023年以來，沃爾瑪便關(guān)閉了位于長春、陜西、江西、山東、北京等地的門店；過去三年里，永輝超市共關(guān)閉了近400家門店，目前永輝門店數(shù)量為1000家左右；就在家樂福裁員上熱搜的當(dāng)天，太平洋百貨徐匯店也官宣即將謝幕，這意味著太平洋百貨將徹底退出上海市場。

大型商超沒落背后的原因，是復(fù)雜的內(nèi)因與外因交疊在一起。

從競爭力來看，傳統(tǒng)大型商超的大賣場模式有四個核心競爭力：貨全、價低、便捷、保真。彼時電商還未起勢時，相比于國營商店的專柜化，大型超市森羅萬象，生鮮、零食、家電等應(yīng)有盡有。而大賣場模式的無限制區(qū)域、島型布局，更是給消費者帶來了“一站式購物”的爽快。

而現(xiàn)下，這四個競爭點伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的升級被全面替代、攔截：

如果說上面這些可以歸為市場環(huán)境改變的外因，那么很多大型商超在面對變化時的懈怠與不敏感，就是不可推卸的內(nèi)因了。

早年間是賣方市場，渠道話語權(quán)掌握在大型商超手里，品牌和供應(yīng)商是相對處于弱勢地位的，只能求著商超上架，家樂福也正是“上架費”的發(fā)明者。交了上架費的才能入場，交不起的只能被擠出去，這樣就導(dǎo)致一些創(chuàng)新產(chǎn)品只能在網(wǎng)上尋求空間。

后來隨著互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展，零售行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)對它進(jìn)行了大量賦能，進(jìn)而逐漸取代了商超的市場份額。

而多年來對品牌方、供應(yīng)商費用的依賴，結(jié)果就是商超內(nèi)部采購部門選品嗅覺減弱，貪腐也如影隨形。同時，在運營服務(wù)上也麻痹大意，最為明顯的是很多傳統(tǒng)商超在商品、陳列、體驗十分相似，貨和場越來越趨于同質(zhì)化。

總之，傳統(tǒng)商超現(xiàn)在的困境既有市場變遷的施壓，也有自身缺乏危機(jī)感的落后。而不斷興起的新零售業(yè)態(tài)，給傳統(tǒng)商超帶來了生存危機(jī)，也進(jìn)一步倒逼他們自我改革。

二、新興業(yè)態(tài)沖擊大賣場，平民超市仍不可替代

現(xiàn)如今，在線上電商、即時零售、社區(qū)團(tuán)購等種種圍剿下，傳統(tǒng)商超如果想要突出重圍，首先要清楚線下超市有哪些不可替代的優(yōu)勢。

首先，線下超市提供了一種線上購物永遠(yuǎn)無法滿足的身臨其境感。

線下商業(yè)空間所能提供的“情緒價值”不可替代，消費者更期望通過逛超市來獲得生活的真實感。特別是當(dāng)下社會節(jié)奏越來越快，閑暇的時候逛逛超市已經(jīng)成為一種解壓方式。

而在很多三四線城市，超市除了是零售展示和賣場之外，還是一種隱形的熟人經(jīng)濟(jì)，方圓幾公里的消費者會出于對本地店鋪的信任和習(xí)慣頻繁地光顧。

因此，可以預(yù)見，線下超市的一些功能確實會因便捷和效率讓渡給其他新興的零售業(yè)態(tài)，但其不見得會完全消失，未來線下超市和線上超市會以一種互補的形式存在。

其次，傳統(tǒng)商超依然是生鮮食品的消費主場。

據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的《2021年中國生鮮電商行業(yè)研究報告》顯示，生鮮品類的線上滲透率仍較低。而其他生活必須品線上滲透率增長均明顯高于生鮮，印證了生鮮在商超扮演了不可取代的角色。

圖源：艾瑞

究其原因，生鮮品類不易保存、物流成本高、損耗高等特點天然形成了電商滲透的障礙。同時，生鮮品類的另一大特點是復(fù)購率較高，具有剛需、高頻的特性。據(jù)觀麥企研社數(shù)據(jù)，2021年有超過50%的生鮮消費者，每周線下購買水果、蔬菜2次以上。

而波士頓咨詢數(shù)據(jù)則顯示，60%的消費者在購買生鮮產(chǎn)品會交叉購買其他品類。供應(yīng)鏈壁壘和消費頻次，決定了生鮮品類具備超凡的引流能力。因此，生鮮品類不僅是傳統(tǒng)商超盈利的發(fā)力點，也是拉動商超整體消費力的重要板塊。

此外，平民超市不可或缺。

當(dāng)家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)這類平價超市越來越少，取而代之的是山姆、盒馬、開市客、麥德龍等高端會員超市。雖然從商業(yè)角度來看，這些大型傳統(tǒng)商超在新業(yè)態(tài)、新時代的沖擊下，愈發(fā)不“能打”，但從現(xiàn)實生活來講，不是所有人的經(jīng)濟(jì)實力都消費得起進(jìn)口食品、高端超市，更不是所有人都將生活品質(zhì)放在第一、“精益求精”。

可讓人感到擔(dān)憂地是，隨著平價超市的接連退場，普通老百姓可以逛的便宜商超將越來越少，只能對著手機(jī)網(wǎng)購。這意味著在消費方式的選擇上，普通老百姓正或主動、或被動地在逐漸失去線下購物的場景和選擇權(quán)。僅是基于這一點，傳統(tǒng)商超就有著存在和自救的必要性。

三、深化購物場景體驗，打造零售“第三空間”

目前，傳統(tǒng)賣場供給已趨近飽和，但線下實體零售依然蘊藏著巨大的機(jī)會。據(jù)2022年尼爾森IQ發(fā)布的《把脈中國零售的律動》報告顯示，雖然當(dāng)前實體零售行業(yè)承壓較大，但在中國快消品零售渠道結(jié)構(gòu)中，線下實體零售仍占60%，展現(xiàn)了強(qiáng)勁的韌性。

基于此，面對當(dāng)下群敵環(huán)視的市場環(huán)境，傳統(tǒng)商超除了迎難而上、對新的市場形勢做出反快速應(yīng)外，更重要的是揚長避短，根據(jù)消費者的消費習(xí)慣和趨勢進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整。

第一，提供線上服務(wù)，加強(qiáng)全渠道布局。

據(jù)O2OMind平臺《2022年一季度零售品牌O2O業(yè)績分析報告》數(shù)據(jù)顯示，2022年第一季度總營收超過了23.53億，同比增長21.5%，而在大賣場到家業(yè)務(wù)方面，沃爾瑪營收高居國內(nèi)榜首。

這說明，大賣場帶來的消費欲望并沒有消弭，很多消費者在意的不是配送的價格，而是能不能配送。

當(dāng)在適當(dāng)減輕配送價格后，消費者更加看重的一定是便利性，尤其是在即時零售盛行的當(dāng)下，超市不能送貨到家、不去建設(shè)和運營線上渠道，會顯得十分“格格不入”。

此外，傳統(tǒng)商超接入線上配送系統(tǒng)，不僅能夠獲取更多的銷售機(jī)會和增長空間，也有利于做好做客戶數(shù)據(jù)的沉淀和轉(zhuǎn)化，形成自己的客戶群流量池。

第二，加大生鮮布局，多種業(yè)態(tài)互補

目前，很多線下超市通過加大生鮮品類布局，來帶動商超整體的消費力，已成為明顯經(jīng)營趨勢。例如永輝超市，其核心優(yōu)勢是建立起了具有低價優(yōu)勢的生鮮零售壁壘，通過“少量+高頻+低毛利”的生鮮帶動“大量+低頻+高毛利”的其他商品。

同時，傳統(tǒng)商超也可開設(shè)倉儲會員店、折扣店、生鮮體驗店等與原有業(yè)態(tài)形成互補。

盡管近幾年沃爾瑪也頻頻關(guān)店，但得益于線上渠道和山姆會員店的拓展，沃爾瑪中國2024財年Q1（2023年2月1日～4月30日）凈銷售額為53億美元，同比增長28.3%，可比銷售額增長25.5%。其中，山姆會員店自有品牌Member's Mark有46%的銷售增長。

永輝超市就比較“忙”了，曾對標(biāo)盒馬推出“超級物種”，定位優(yōu)質(zhì)生鮮食材體驗店；又布局永輝Mini店，與大店形成互補；還探索“倉儲店”模式，經(jīng)營民生流量型商品，主打“天天平價”。先不說成效如何，就這個積極求變的態(tài)度，就值得很多墨守成規(guī)的傳統(tǒng)商超學(xué)習(xí)。

第三，從代銷賣貨思維，轉(zhuǎn)變到選品服務(wù)思維

要知道，如今的零售底層邏輯已發(fā)生變化，產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)者地位已從廠家、渠道向消費者轉(zhuǎn)移。而當(dāng)消費者話語權(quán)提升，并對大賣場的“無限”貨架開始產(chǎn)生疲憊，新一代消費者更愿意為“選品”和“服務(wù)”的增值而付費。因此，傳統(tǒng)商超也應(yīng)該把壓榨供應(yīng)商的代銷模式，轉(zhuǎn)換為對消費者負(fù)責(zé)的選品與服務(wù)模式。

圖源：華興資本

例如山姆會員店之所以會火爆，是因為里面的選品確實很獨特，而且上量之后能打低成本，真正意義上做到了相對物美價廉以及產(chǎn)品的差異化。

而服務(wù)則要從全流程體驗入手，為用戶提供一種互動感，包括用戶與賣場之間的場景互動（燈光、音樂、主題風(fēng)格等氛圍感），商超服務(wù)人員和用戶的交流（導(dǎo)引、試吃、便民服務(wù)等），這都是線上無法提供而線下具有優(yōu)勢的“第三空間”。

第四，加碼市場下沉，尋求增量空間

2022年我國GDP千億縣增至52個，其中“最?？h級市”昆山的GDP總量突破5000億元，超過了8個省會城市，其市場容量可見一斑。大城市品牌多，業(yè)態(tài)多，競爭大。因此，不要只把重點放在大城市，不妨“調(diào)轉(zhuǎn)槍頭”，進(jìn)軍縣鎮(zhèn)級市場。縣城人口基數(shù)大，購物氛圍濃，那里的消費者或許會更喜歡大賣場的模式。

總之，隨著科技的發(fā)展和消費需求的轉(zhuǎn)變，對很多傳統(tǒng)的大型商超來說，已經(jīng)很難重溫舊日的榮光。重新調(diào)整業(yè)態(tài)的架構(gòu)與運營，做好全場景、全渠道的布局，在選品、購物體驗、便利性上真正滿足用戶的需求，打出差異化優(yōu)勢，才是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的重點方向。

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