孫陶然:不賺小錢幻想賺大錢是創(chuàng)業(yè)者最常犯錯(cuò)誤

（原標(biāo)題：孫陶然：不賺小錢幻想著賺大錢，這是創(chuàng)業(yè)者最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤）

編者按：本文來(lái)源于微信公眾號(hào)投資人說(shuō)。

前兩天，投投做了一篇孫陶然先生的文章，隨后收到了不少讀者的好評(píng)，其中有幾位讀者因?yàn)橐鹆藘?nèi)心的共鳴，強(qiáng)烈建議第二天再做一篇孫陶然先生的文章，當(dāng)時(shí)投投雖是應(yīng)了下來(lái)，不想拖到了現(xiàn)在才做出來(lái)。

今天的這篇文章，孫陶然先生結(jié)合這些年創(chuàng)業(yè)投資的過(guò)程中，自己實(shí)操與觀察到的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)犯的三個(gè)錯(cuò)誤，還有他自己創(chuàng)業(yè)至今一直都堅(jiān)持的三個(gè)習(xí)慣。相信經(jīng)過(guò)這位連續(xù)6次創(chuàng)業(yè)都成功的「創(chuàng)業(yè)帝」所總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)方法，應(yīng)該能幫你少走一些彎路。

1、專注于一件事更容易成功

我注意到一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，在餐廳吃飯的時(shí)候，如果你一次跟服務(wù)員交待兩件事，基本上哪一個(gè)你都等不到，所以我的做法從來(lái)都是每次都跟服務(wù)員提一個(gè)要求，等他解決了再提另一個(gè)要求，這樣就可以達(dá)到目的了，屢試不爽。

創(chuàng)業(yè)也一樣，要想成功，必須做減法。實(shí)際上縱觀歷史，所有的企業(yè)成功都是把一個(gè)產(chǎn)品做火了而非做了很多半火不火的產(chǎn)品，只要你抓住用戶的一個(gè)需求將其滿足到極致就可以成功，也唯有如此才能成功。

創(chuàng)業(yè)公司要做到四個(gè)「最小」：

1）、戰(zhàn)略就是集中力量突破一點(diǎn)。

2）、只設(shè)最低限度的指標(biāo)，指標(biāo)多重點(diǎn)必然分散，核心指標(biāo)達(dá)成了其他指標(biāo)自然合格。

3）、只用最不得不用的人，不勝任要換人而不是加人，逼迫組織的每個(gè)人都優(yōu)勝劣汰到適者生存。

4）、只管不得不管的事兒，CEO絕對(duì)不能把精力放到管理上，要把精力放到業(yè)務(wù)上，要身先士卒去抓業(yè)務(wù)。

決定戰(zhàn)局的是關(guān)鍵戰(zhàn)斗的勝負(fù)，實(shí)際上沒(méi)有人可以、也沒(méi)有必要贏得所有戰(zhàn)斗。企業(yè)經(jīng)營(yíng)也一樣，你能夠并行的項(xiàng)目是有限的，要果斷砍掉那些已經(jīng)開始但可有可無(wú)的雞肋項(xiàng)目，時(shí)刻牢記你的主戰(zhàn)場(chǎng)，集中優(yōu)勢(shì)兵力拿下事關(guān)戰(zhàn)局的重大項(xiàng)目。

我認(rèn)為，如果按照「先問(wèn)目的」的方法論來(lái)思考，我們每個(gè)人手頭的事兒至少有一半是應(yīng)該被做減法的，因?yàn)檫@些事兒都不是影響戰(zhàn)局勝負(fù)的事兒。

創(chuàng)業(yè)初期，商業(yè)模式越專注越好，絕大多數(shù)成功的商業(yè)模式都是非常簡(jiǎn)單的，具體來(lái)說(shuō)就是這三點(diǎn)：

第一、起點(diǎn)簡(jiǎn)單，就是為了解決用戶的一個(gè)強(qiáng)需求而已；

第二、解決方案簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)者的智慧在于找到了簡(jiǎn)單而巧妙的方法解決了用戶的難題。

第三、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，專注而不求全、不求大、不求規(guī)范，集中全部資源將最核心的事情做到極致。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)而言資源尤其稀缺，缺人、缺錢、缺資源、缺管理能力，所有的資源都無(wú)法跟上公司發(fā)展的需求，這時(shí)候更需要我們做減法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一個(gè)點(diǎn)上，形成突破，打開局面，什么也不想放棄的結(jié)果只能是什么都做不到。

2、好公司的第一衡量標(biāo)準(zhǔn)

很多創(chuàng)業(yè)者最喜歡說(shuō)的一句話就是：贏利不是問(wèn)題，但是，我們要先跑馬圈地，為了盡快跑馬圈地，我們現(xiàn)在要放棄利潤(rùn)，把規(guī)模做大。我認(rèn)為這是最大的創(chuàng)業(yè)謊言，是為了掩蓋其商業(yè)模式無(wú)法賺錢的真相，而所謂的羊毛出在豬身上狗來(lái)買單的商業(yè)模式更是脆弱的謊言，誰(shuí)見過(guò)這種成功的案例？

如果羊毛有價(jià)值用戶就會(huì)直接買單根本不需要繞那么多彎彎繞，在我看來(lái)，一個(gè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上無(wú)法賺錢的商業(yè)模式是很危險(xiǎn)的模式。

另外，理論上能賺錢和賺到錢是兩碼事，賺錢其實(shí)是很難的一件事，需要具備收入來(lái)源、能夠控制成本、讓收入大于成本、而且有辦法源源不斷獲得收入，這是非常難的一個(gè)系統(tǒng)工程，大多數(shù)商業(yè)模式是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。

實(shí)際上，企業(yè)實(shí)現(xiàn)賺錢的過(guò)程就是一個(gè)企業(yè)全面體檢和優(yōu)化的過(guò)程，只有把假設(shè)的每個(gè)前提都做到了，把企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)都最大化優(yōu)化了，才可能實(shí)現(xiàn)盈利。經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)的人都知道，哪怕只是一個(gè)季度的小規(guī)模盈利，也需要經(jīng)營(yíng)上的巨大突破才做得到。

不愿意賺當(dāng)下的小錢幻想著賺未來(lái)的大錢，這是創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，尤其是那些有經(jīng)驗(yàn)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他們一心想做一個(gè)市值百億的公司，一心想設(shè)計(jì)一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)，不愿意掙不性感的「小錢」。但不積跬步何以至千里？企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)積小勝為大勝的過(guò)程，贏利是一個(gè)從小到大的過(guò)程，小規(guī)模地掙錢都做不到，如何大規(guī)模地掙錢？

一個(gè)賺錢的公司要好過(guò)一個(gè)充滿想象力但不賺錢的公司。企業(yè)的本質(zhì)是贏利，能夠贏利就是好公司，能夠贏利且增長(zhǎng)更是好公司，至于上升空間能夠更大、增長(zhǎng)速度能夠更快等問(wèn)題，還是留給賺錢之后幸福地?zé)腊伞?/p>

賺不賺錢是衡量公司好壞的第一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的核心價(jià)值是滿足用戶需求，是否能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造價(jià)值，其標(biāo)志就是用戶是否愿意買單，用戶不愿意付費(fèi)的服務(wù)基本上沒(méi)有價(jià)值。

評(píng)價(jià)一個(gè)公司是否優(yōu)秀應(yīng)該更多地關(guān)注其能否為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，其衡量標(biāo)準(zhǔn)就是公司的收入和獲利能力。做一個(gè)賺錢的項(xiàng)目是容易的，辦一個(gè)賺錢的公司很難，辦一個(gè)可以規(guī)模賺錢并且可持續(xù)成長(zhǎng)的公司更難。

做公司是長(zhǎng)跑，在長(zhǎng)跑中，那些燒錢的公司，那些高風(fēng)險(xiǎn)的公司，那些拔苗助長(zhǎng)的公司，都可能會(huì)遇到問(wèn)題，這就是穩(wěn)健公司的機(jī)會(huì)。

曾經(jīng)有人問(wèn)我創(chuàng)業(yè)初期如何設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，如何制定戰(zhàn)略，我回答，毫無(wú)疑問(wèn)是先想辦法在自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)上賺到錢，再研究如何賺更多的錢。

3、堅(jiān)持戰(zhàn)略和定戰(zhàn)略同樣重要

戰(zhàn)略決定的是我們向哪里去？怎么去？如何保障我們可以按照設(shè)想實(shí)施。很多企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤是把目標(biāo)當(dāng)做戰(zhàn)略，實(shí)際上目標(biāo)只是戰(zhàn)略的一部分，實(shí)戰(zhàn)中戰(zhàn)略至少包括目標(biāo)、打法、資源、激勵(lì)四件事，而核心是打法，即如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

一個(gè)正確的戰(zhàn)略，哪怕只執(zhí)行到80分也會(huì)取得輝煌的勝利；一而個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，注定要失敗，執(zhí)行得越完美敗得就越慘。

我的習(xí)慣是在沒(méi)有想清楚整體戰(zhàn)略的情況下不會(huì)對(duì)任何具體項(xiàng)目做決策，在沒(méi)有想清楚一個(gè)項(xiàng)目整體思路的情況下不會(huì)對(duì)任何具體事務(wù)做決策，因?yàn)槲也恢涝撊绾螞Q策。

戰(zhàn)略只能由CEO來(lái)提出，想依靠班子討論出一個(gè)戰(zhàn)略是不可能的，CEO首先要有戰(zhàn)略意識(shí)，要清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的重要性。其次，CEO要能夠自己提出戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，要讓班子參與到戰(zhàn)略的討論工作中來(lái)。

提出戰(zhàn)略是CEO責(zé)無(wú)旁貸的，拍板確定戰(zhàn)略也是CEO的責(zé)任。任何時(shí)候CEO都不可以放棄思考，集體的意志、多數(shù)人的建議都不能成為CEO放棄獨(dú)立思考、放棄全盤思考的理由。

定戰(zhàn)略一般都要經(jīng)過(guò)幾個(gè)自下而上、自上而下的過(guò)程，這是一個(gè)艱難而漫長(zhǎng)的撥云見日的過(guò)程，其間會(huì)有很多誘惑，很多質(zhì)疑，很多取舍，很多可能，CEO保持清醒的思路和堅(jiān)定的信念對(duì)定戰(zhàn)略至關(guān)重要。

聯(lián)想的戰(zhàn)略七步法是一個(gè)非常實(shí)用的定戰(zhàn)略工具，設(shè)定愿景、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略路線、確定領(lǐng)軍人物、戰(zhàn)術(shù)分解、確定組織結(jié)構(gòu)及預(yù)算、考核激勵(lì)和調(diào)整。按照其步驟一步步討論得出結(jié)論，即可制定出戰(zhàn)略。

在拉卡拉我把定戰(zhàn)略概括為四步法——目標(biāo)、打法、資源、激勵(lì)：

第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)；

第二步：設(shè)計(jì)路徑打法；

第三步：檢查資源，包括領(lǐng)軍人物、資金、關(guān)鍵資源等；

第四步：設(shè)定激勵(lì)體系。

企業(yè)的發(fā)展是波浪式的，每一次上臺(tái)階之前都應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略的梳理，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)考慮部門設(shè)置、崗位設(shè)置，以及人員安排。

很多人認(rèn)為戰(zhàn)略制定了之后，在執(zhí)行中要不斷復(fù)盤并根據(jù)情況變化不斷調(diào)整，我的看法有些不同。既然是戰(zhàn)略就必須要堅(jiān)持，執(zhí)行中需要調(diào)整的是如何讓打法更可行，戰(zhàn)略目標(biāo)和打法是絕對(duì)不應(yīng)該輕易調(diào)整的，大多數(shù)的戰(zhàn)略失敗都是因?yàn)閳?zhí)行中沒(méi)有堅(jiān)持、輕易放棄所致。

CEO要有堅(jiān)持戰(zhàn)略的決心，高管要主動(dòng)領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略意圖并將戰(zhàn)略翻譯為下級(jí)可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，中層要堅(jiān)決執(zhí)行，要有一種跟戰(zhàn)略死磕下去的信念。

4、我有三個(gè)習(xí)慣

我從2005年創(chuàng)辦拉卡拉以來(lái)，一直堅(jiān)持了三個(gè)比較好的習(xí)慣：

第一個(gè)習(xí)慣：我特別會(huì)回過(guò)頭去看自己走過(guò)的路。我認(rèn)為作為CEO這是必備的一個(gè)能力，你只有會(huì)復(fù)盤，習(xí)慣于復(fù)盤，才能讓自己的能力得到提高。經(jīng)常有記者問(wèn)我，你碰到的最大的困難是什么？我說(shuō)沒(méi)有困難，幾乎沒(méi)有碰到特別大的困難，因?yàn)楫?dāng)你不斷提升自己能力的時(shí)候，遇到的困難就會(huì)少。我覺得復(fù)盤對(duì)CEO來(lái)講是特別好的習(xí)慣。

第二個(gè)習(xí)慣：向前推演。這個(gè)是我特別喜歡做的事，也是我腦袋里面最累的事。我經(jīng)常喜歡想，三個(gè)月之后拉卡拉會(huì)是什么樣，三個(gè)月之后拉卡拉的貸款會(huì)是什么樣，六個(gè)月之后理財(cái)部門會(huì)是什么樣，不斷的往前去推演、設(shè)想，往前看得越遠(yuǎn)就可以越早的去做準(zhǔn)備，最后遇到困難的可能性就越小，對(duì)一個(gè)CEO來(lái)講向前看也是特別重要的一個(gè)習(xí)慣。

第三個(gè)習(xí)慣：永遠(yuǎn)要有B計(jì)劃、C計(jì)劃、D計(jì)劃。不論任何事情我都希望有一個(gè)備選方案并且可能還有兩個(gè)、三個(gè)備選方案，在拉卡拉發(fā)展過(guò)程中，我們也遇到過(guò)這種例子，比如說(shuō)我們?cè)谌谫Y的時(shí)候，本來(lái)有一個(gè)融資計(jì)劃，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃實(shí)施的很難，我們就去啟動(dòng)第二套、第三套方案去做。

我覺得過(guò)去11年走下來(lái)，這三個(gè)習(xí)慣是我特別受益的心得，作為一個(gè)CEO你能不能夠不斷的向后看，不斷的向前看和去準(zhǔn)備好你的B計(jì)劃和C計(jì)劃。

很多人看到我的朋友圈說(shuō)我天天在外面玩，我認(rèn)為這其實(shí)完全不影響自己去做好一個(gè)CEO的本職工作。一個(gè)CEO最重要的是什么？我覺得最重要的是給企業(yè)規(guī)劃好發(fā)展方向，給企業(yè)整合好發(fā)展所需要的資源，無(wú)論找錢、找人，還是找重要的業(yè)務(wù)合作伙伴這些資源，找方向和整合資源是CEO最核心的事。

這兩件事更多的時(shí)候是工夫在事外，不是花時(shí)間、花體力就可以做得到的，7×24小時(shí)花時(shí)間來(lái)去做并不一定能解決這兩個(gè)問(wèn)題。這兩個(gè)問(wèn)題取決于CEO不斷地去提高自己的眼界，不斷提高自己的思想境界。

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