索尼等日企緣何陷入困境？

網(wǎng)易財(cái)經(jīng)獨(dú)家首發(fā) 作者：向遠(yuǎn)之

日本企業(yè)曾經(jīng)是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的范本之一，中國改革開放后領(lǐng)導(dǎo)人選擇考察的第一站就是日本，而索尼、松下等企業(yè)也給予了中國企業(yè)大量的支持，在改革開放初期中國從日本引進(jìn)了大量的產(chǎn)品生產(chǎn)線，日本產(chǎn)品成為了中國產(chǎn)品的榜樣。

而現(xiàn)在日本企業(yè)卻逐漸陷入了困境。夏普被富士康買走，曾經(jīng)被視為日本人驕傲的索尼，也陷入了恐慌當(dāng)中。索尼在近期甚至出售了大樓來緩解財(cái)務(wù)危機(jī)。2014年3月，索尼以1.56億美元的價(jià)格出售該公司位于日本東京的前總部大樓，以及附近的一幢大樓。

一是正常生命周期的體現(xiàn)，企業(yè)有其正常的生命周期。日本的工業(yè)主要強(qiáng)在汽車電子工業(yè)方面，這些行業(yè)的特點(diǎn)是技術(shù)密度高面向全球市場。由于日本本身的國內(nèi)市場小，因此一開始面向海外反而成為了優(yōu)勢(shì)，抓住了全球市場產(chǎn)業(yè)分工的機(jī)遇。但是由于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)周期更新快，一旦沒有抓住就可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型不利。全球的企業(yè)生命周期有過幾次大的變化，而只有能夠抓住每次生命周期變化的企業(yè)才能夠不斷的發(fā)展進(jìn)步，典型例子就是IBM。它最早是做商用機(jī)器的公司，后面轉(zhuǎn)變成做大型計(jì)算機(jī)的公司，再從消費(fèi)型PC轉(zhuǎn)而成為專心于企業(yè)級(jí)服務(wù)的公司，而目前正在向以人工智能和大數(shù)據(jù)為核心的公司轉(zhuǎn)變。而在這個(gè)周期當(dāng)中，索尼的運(yùn)轉(zhuǎn)并不流暢。

二是日本文化的一種反映。自日本二戰(zhàn)結(jié)束后，短短時(shí)間內(nèi)在日本島上產(chǎn)生了一大批優(yōu)秀的企業(yè)：松下、索尼、東芝、夏普……其中的原因首先之一是日本人的凝聚力強(qiáng)，日本人通過終生雇傭制和年工序列制極大的鼓舞了員工的士氣，形成了很強(qiáng)的凝聚力。但是這種文化也有副作用，那就是體系內(nèi)部的創(chuàng)新活力不強(qiáng)，官僚主義嚴(yán)重。公司內(nèi)部往往是按照資歷來按部就班的進(jìn)行升遷，索尼就深受其害。

三是索尼對(duì)于新的技術(shù)跟進(jìn)不迅速和國內(nèi)的技術(shù)體系比較封閉。在21世紀(jì)到來后，全球的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)迅速崛起，而日本的產(chǎn)業(yè)體系比較封閉，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)沒有足夠的重視。即使在現(xiàn)在，日本的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)仍然是以電信運(yùn)營商為核心，日本也沒有產(chǎn)生很多的中小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，同理可以發(fā)現(xiàn)?？死锼闺凇秳?chuàng)新者的窘境》中指出，企業(yè)的創(chuàng)新往往發(fā)生在邊緣地帶，需要具有叛逆精神和開放格局的工作者。而索尼的企業(yè)結(jié)構(gòu)屬于中央集權(quán)制，往往對(duì)于基層的反映速度緩慢，錯(cuò)過了大量的創(chuàng)新機(jī)遇。而在日本的研究機(jī)構(gòu)和政府層面，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)人工智能等新技術(shù)也不夠重視，沒有跟上技術(shù)的潮流。

四是人員安排的問題。索尼的興起是以井深大和盛田昭夫這樣的優(yōu)秀企業(yè)家的帶領(lǐng)下興起的。而之后索尼一直沒有尋找到合適的接班人。由于索尼受到的創(chuàng)始人影響很深，以至于之后難以選擇到合適的接班人。這點(diǎn)可以與豐田汽車做比較，豐田汽車也是在創(chuàng)始人離開公司后一直難以尋找到合適的接班人。而索尼在井深大和盛田少夫退休后，多次更換企業(yè)負(fù)責(zé)人，甚至選擇了美國人來擔(dān)任負(fù)責(zé)人寄望開拓歐美市場。但是企業(yè)內(nèi)部以斯金格為代表的內(nèi)容派和以大賀典雄為代表的硬件派的沖突，嚴(yán)重影響了索尼的競爭力。

五是盲目的多元化問題，索尼以電子產(chǎn)品為核心發(fā)展了一系列的產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)展到了相機(jī)、電視、電腦、手機(jī)等方向。但是這些產(chǎn)品除了電視有一定影響力以外，大部分產(chǎn)品都缺乏全球影響力，而索尼當(dāng)下的利潤奶牛PS 又不是一個(gè)大眾型產(chǎn)品。企業(yè)的多元化是企業(yè)壯大后的必然趨勢(shì)，比如蘋果公司在蘋果手機(jī)占據(jù)了智能手機(jī)的主要市場后在嘗試開拓企業(yè)和電視業(yè)務(wù)，而IMAC和IPAD也都是具有競爭力的產(chǎn)品。而當(dāng)前索尼的問題是缺乏拳頭產(chǎn)品，當(dāng)下的索尼品牌形象模糊，缺乏具有獨(dú)特個(gè)性的產(chǎn)品。

筆者認(rèn)為，索尼是日本企業(yè)的一個(gè)縮影。日本企業(yè)在日本復(fù)興的過程中崛起，在高峰期讓美國產(chǎn)生了極大的危機(jī)感。但是日本本身缺乏國內(nèi)的縱深市場，在供應(yīng)鏈上嚴(yán)重依賴海外。日本企業(yè)擅長于產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，具有匠人精神，但是缺乏格局意識(shí)，而且在海外市場拓展中存在文化的適應(yīng)問題。當(dāng)然，筆者認(rèn)為索尼如果能夠認(rèn)識(shí)到自身的問題，以開放的心態(tài)融入到全球產(chǎn)業(yè)分工當(dāng)中，仍然存在重新崛起的可能。

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