華為高級管理顧問：能打敗華為的永遠(yuǎn)是華為自己

（原標(biāo)題：能打敗華為的永遠(yuǎn)是華為自己）

編者按：2016年12月18日，由北大國發(fā)院主辦的首屆國家發(fā)展論壇在北京舉行，這次論壇的主題為“全球變革時(shí)代的中國”，華為公司高級管理顧問田濤出席并發(fā)言。田濤認(rèn)為華為之所以能達(dá)成持續(xù)的、有質(zhì)量的高速成長，其背后的核心動力是公司基于人性之上的制度設(shè)計(jì)、制度創(chuàng)新和制度變革。

以下為田濤發(fā)言：

華為公司成立于1987年，創(chuàng)立時(shí)只有21000元人民幣的資本金，3位員工，28年之后的2015年，華為銷售額達(dá)到了608億美元，擁有17.6萬名員工，這些員工來自165個(gè)國家，外籍員工將近5萬人。華為今年的銷售額預(yù)期會達(dá)到800億美金，也就是5500億人民幣左右。在全球經(jīng)濟(jì)整體衰退，包括整個(gè)行業(yè)衰退的大背景下，華為如何達(dá)成持續(xù)的、有質(zhì)量的高速成長?其背后的核心動力是公司基于人性之上的制度設(shè)計(jì)、制度創(chuàng)新和制度變革。

華為制度設(shè)計(jì)的一個(gè)核心點(diǎn)是普遍分享。普遍分享的制度設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一是財(cái)富的充分分享，第二是權(quán)力的充分開放、釋放。第三個(gè)是17.6萬不同種族、不同年齡的知識勞動者對成就感的共同分享。

首先看華為分享制度實(shí)驗(yàn)的財(cái)富分享。華為實(shí)行勞動者普遍持股的股權(quán)制度。截至2016年6月底，8.45萬員工共同持有公司股權(quán)，沒有任何外部財(cái)務(wù)股東，創(chuàng)始人任正非僅擁有這家公司1.01%的股權(quán)。這是華為快速成長、健康成長的一個(gè)根本性的股權(quán)制度設(shè)計(jì)，是一個(gè)核心點(diǎn)。有人認(rèn)為正是這樣一個(gè)普遍分享的股權(quán)制度，帶來了華為“人人做老板，共同打天下”的現(xiàn)象，但這只說對了問題的一半。

貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中無疑是承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)的，理應(yīng)得到合理的回報(bào)，但是資本應(yīng)節(jié)制自己的短期追求和過度貪婪。傳統(tǒng)的股東利益最大化是舊時(shí)代的產(chǎn)物。在今天這樣一個(gè)資本過剩、產(chǎn)品過剩的時(shí)代，人，尤其是知識勞動者，包括企業(yè)家、各階層的管理者和全體員工，他們才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、長期發(fā)展的根本動力所在。所以華為的核心價(jià)值觀有一條，就是以奮斗者為本。核心內(nèi)涵就是要讓勞動者，尤其是知識勞動者參與公司發(fā)展成果的分享。過去28年華為勞動者年平均收入之和，包括工資、獎(jiǎng)金，加福利與股東所得的比例是3：1。正是勞動者普遍分享公司發(fā)展成果的機(jī)制，才充分地調(diào)動了華為中國員工的積極性和創(chuàng)造性，也同時(shí)充分地激勵(lì)了華為外籍員工的積極性和創(chuàng)造性。

依我的近距離長期觀察，華為謀求和正在構(gòu)建的是三個(gè)共同體。第一層是全體員工的利益共同體，第二層是在利益共同體之上的命運(yùn)共同體，第三層是基于命運(yùn)共同體之上的使命共同體。

明年是華為的第30年，但是未來華為面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的。為什么要講制度創(chuàng)新、制度的變革呢?因?yàn)槿魏沃贫仍诓煌臅r(shí)空條件下，制度的紅利都會呈現(xiàn)出衰減的趨勢。普遍分享帶來的是17萬人的群體奮斗，群體奮斗帶來的是快速成長，帶來的是繁華，但是繁華背后有可能是腐化、山頭與惰怠。這就是人性悖論與組織悖論。華為今天可以說處于歷史上最好的時(shí)期，任何外部競爭對手都不構(gòu)成對華為的毀滅性打擊，能夠打敗華為的永遠(yuǎn)是華為自己。所以華為必須持續(xù)地進(jìn)行制度創(chuàng)新、制度優(yōu)化、制度變革。

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