星巴克的1987-1997:咖啡帝國的冷啟動和笨重?cái)U(kuò)張

（原標(biāo)題：星巴克的1987-1997：咖啡帝國的冷啟動和“笨重”擴(kuò)張 | 峰瑞出品）

研究美國20世紀(jì)中后期的零售和餐飲消費(fèi)行業(yè)，自然繞不開興起于1980年代末1990年代初美國的星巴克。星巴克于1987年正式定位成連鎖咖啡，1992年上市，1996年開始國際化擴(kuò)張。

從西雅圖本土的咖啡豆零售商發(fā)展為今日全球最大的連鎖咖啡店，這家年輕的巨頭走過了30多年。我們最感興趣的是它從1987年業(yè)務(wù)步入正軌后到1992年上市前期約十年的發(fā)展歷程。因?yàn)樗缙诘睦鋯雍蛿U(kuò)張策略，為其成為日后的品類殺手打下了基礎(chǔ)。

這篇文章里，峰瑞資本消費(fèi)組研究整理了星巴克早期（1987-1997）在美國國內(nèi)的擴(kuò)張思路，希望能夠?qū)Ξ?dāng)前中國零售/餐飲行業(yè)的消費(fèi)升級有所啟發(fā)。也歡迎對零售/餐飲消費(fèi)感興趣的朋友與我們討論并分享。

我是貼心的文章要點(diǎn)

零售企業(yè)的擴(kuò)張，不像互聯(lián)網(wǎng)公司的擴(kuò)張那么 “輕”。

從擴(kuò)張節(jié)奏到店面運(yùn)營再到店鋪選址，星巴克對每一個(gè)細(xì)節(jié)的處理都指向效率的優(yōu)化。

衡量門店運(yùn)營能力，大致可從門店類型、店長團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、員工培訓(xùn)、店面設(shè)計(jì)這幾個(gè)維度來考察。

星巴克堅(jiān)持一種理念，即品牌是靠門店體驗(yàn)本身而非廣告營銷來打造的。

星巴克1987-1997：造就咖啡王國的早期擴(kuò)張戰(zhàn)略

研究及撰文 / 黃海、李國豪

1971年，星巴克在西雅圖開了第一家店，主要出售高質(zhì)量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年，星巴克止步于西雅圖地區(qū)本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983年，發(fā)生了一件對星巴克影響深遠(yuǎn)的事情，讀過現(xiàn)任 CEO 舒爾茨自傳《將心注入》的讀者可能印象頗深：當(dāng)時(shí)還是星巴克員工的舒爾茨遠(yuǎn)赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沉迷于濃縮咖啡的口感和店內(nèi)的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗(yàn)，讓舒爾茨有了回美國發(fā)展意式咖啡連鎖店的想法，但星巴克的創(chuàng)始人并不贊成。1985 年，舒爾茨離開了星巴克，并于次年創(chuàng)辦了第一家自己的的意式咖啡館(Il Giornale)^{1 。}彼時(shí)，星巴克仍是一個(gè)在西雅圖擁有4 家門店的咖啡豆零售店²。

1987 年，舒爾茨殺了一個(gè) “回馬槍”，他買下星巴克，將星巴克重新定位成為連鎖業(yè)態(tài)的咖啡館³。至此，星巴克的現(xiàn)有業(yè)務(wù)真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時(shí)間從西雅圖走向全球。它創(chuàng)造了屬于自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

它帶來一種 “買得起的奢侈”，無論是學(xué)生、卡車司機(jī)還是 CEO 都能在星巴克找到自己消費(fèi)得起的咖啡，并享受同樣舒適的環(huán)境與消費(fèi)體驗(yàn)。舒爾茨曾表示：“我們并不是在從事咖啡業(yè)，而是在為顧客提供服務(wù)。我們是在經(jīng)營顧客的生活，咖啡只是提供服務(wù)而已?！?sup style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">4

星巴克于1992 年上市。作為一級市場消費(fèi)投資人，在這家巨頭三十年的發(fā)展歷史中，我們最關(guān)注星巴克從1987 年業(yè)務(wù)步入正軌，到上市前期約十年的發(fā)展歷程。零售企業(yè)的擴(kuò)張，不像互聯(lián)網(wǎng)公司的擴(kuò)張那么 “輕”。在星巴克的發(fā)展初期，它究竟做對了什么，奠定其今日成為連鎖行業(yè)王者的基礎(chǔ)？

01“笨重” 謹(jǐn)慎的擴(kuò)張戰(zhàn)略：密集開店、區(qū)域深耕

1992 年星巴克上市時(shí)，它擁有 165 家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個(gè)城市，它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、圣地亞哥。彼時(shí)，星巴克在美國的門店主要分布在四個(gè)州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州⁶。

可以說，直到上市，星巴克仍然是一個(gè) “區(qū)域” 企業(yè)，除芝加哥外只在美國西海岸經(jīng)營，連美國最大的城市紐約都還沒進(jìn)入，更別提廣闊的中西部地區(qū)。

CEO 舒爾茨在星巴克發(fā)展早期選擇密集開店、區(qū)域深耕的策略，即用大量門店 “侵略性” 地覆蓋一個(gè)地區(qū)，當(dāng)在一個(gè)地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴(kuò)張至下一個(gè)地區(qū)或者輻射附近地區(qū)。

從需求端來看，“密集型” 擴(kuò)張戰(zhàn)略與消費(fèi)者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅(jiān)持將創(chuàng)造 “第三空間”（注：第三空間，也被稱為城市第三空間，區(qū)別于住家和公司，是生活中的緩沖地帶?？Х瑞^是最典型的第三空間，其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。）作為星巴克的發(fā)展動力。

“第三空間” 強(qiáng)調(diào)星巴克的社區(qū)屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是 “高度接觸性（highly accessible）”，最好是人們只需要步行就可以到達(dá)的場所。如果同一區(qū)域能夠存在更多的星巴克門店，就能相對縮短了客戶找到任一門店的時(shí)間。

便利性能夠使消費(fèi)者提高消費(fèi)頻率，產(chǎn)生路徑依賴，從而增強(qiáng)品牌粘性——1990 年代熱衷于星巴克的消費(fèi)者平均每月光顧星巴克 18 次，這是其他零售企業(yè)難以企及的⁷。

在 1990 年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店 30% 銷售額的情況并不稀罕⁸。雖然這樣加劇了同一地區(qū)不同門店之間的競爭，但能迅速加深當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對星巴克的品牌印象。其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊(duì)等候的時(shí)間，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)，符合星巴克 “賣服務(wù)而非咖啡” 的本質(zhì)。

從供應(yīng)端來說，密集經(jīng)營形成的規(guī)模效應(yīng)是星巴克盈利的重要原因。其產(chǎn)品的主要形態(tài)為沖泡飲品，操作簡單，易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。換句話說，企業(yè)只要在一個(gè)地區(qū)設(shè)廠生產(chǎn)，隨著附近可支持的門店數(shù)量越多，規(guī)模越大，它的固定費(fèi)用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強(qiáng)。因此，星巴克想要提供標(biāo)準(zhǔn)化且高品質(zhì)的咖啡，必然要依托于這樣的擴(kuò)張模式。

在區(qū)域擴(kuò)張模型跑通后，配合 1992 年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。1990 年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速，星巴克進(jìn)入一個(gè)區(qū)域的起勢也越來越快——星巴克在一個(gè)地區(qū)建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)傳播。 1995 年，每家星巴克新門店在其設(shè)立的第一年平均貢獻(xiàn)的營業(yè)收入高達(dá) 700,000 美元，相較于 1990 年平均增長了60%⁹。

有趣的是，1993-1997 年星巴克在美國的年均開店速度和 2010-2014 年其在中國的開店速度大概一致，1997 年星巴克在美國的總門店數(shù)和 2014 年中國的總門店數(shù)也基本相同。

資料來源：星巴克財(cái)報(bào) 圖片來源：dt財(cái)經(jīng)

由此可見，在中美兩國，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)，都是在星巴克在各自地區(qū)開始運(yùn)作的很多年以后（星巴克 1999 年進(jìn)入中國）。一個(gè)新興品牌的打造，從用戶認(rèn)知的培育，到標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆發(fā)點(diǎn)一旦來到，可能產(chǎn)生驚人的能量。

02強(qiáng)化門店運(yùn)營團(tuán)隊(duì)：每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰(zhàn)略得當(dāng)，星巴克在早期擴(kuò)張中的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行也頗具先見之明：門店的運(yùn)營與完善始終是星巴克的重要著力點(diǎn)。衡量門店運(yùn)營能力，大致可從門店類型、店長團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、員工培訓(xùn)、店面設(shè)計(jì)這幾個(gè)維度來考察。

星巴克從早期就注重咖啡的高品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化，為了保證這一點(diǎn)，星巴克在密集型的擴(kuò)張戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，幾乎在其所有商務(wù)區(qū)和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所，包括機(jī)場、大學(xué)城、大型游樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經(jīng)營的方式。比如在星巴克發(fā)展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機(jī)場和學(xué)校開店的特許經(jīng)營權(quán)。

然而，在 1997 年的年報(bào)中，特許經(jīng)營門店對星巴克總營業(yè)收入的貢獻(xiàn)并不多，僅占 12.2%¹⁰。直營經(jīng)營的方式更重，對管理和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)要求更高，但壁壘也更深。

要實(shí)現(xiàn)直營門店的擴(kuò)張，關(guān)鍵是培養(yǎng)一支強(qiáng)大的店面運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，店長的培養(yǎng)是重中之重。

每當(dāng)星巴克進(jìn)入一個(gè)新的市場，一般在開業(yè)前數(shù)月，就會在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘并開始組織培訓(xùn)，以確保其能夠在新的城市里站穩(wěn)腳跟，塑造企業(yè)的影響力。

星巴克有一套獨(dú)特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生，畢竟自家人知根知底。

▲ 星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強(qiáng)烈的被尊重感?！拔以谛前涂斯ぷ鳎沂强Х葞煛?這兩句話足矣

在星巴克的培訓(xùn)體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓(xùn)課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學(xué)習(xí)店面運(yùn)營和人員管理的管理類課程。課程培訓(xùn)結(jié)束后，管培生還必須要完成一段時(shí)間的門店見習(xí)考核，大致在 9-15 個(gè)月內(nèi)成長為門店副理，而帶領(lǐng)他們的培訓(xùn)師都是星巴克里門店經(jīng)驗(yàn)豐富的區(qū)域經(jīng)理和店長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業(yè)精英進(jìn)入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運(yùn)營和推廣經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士擔(dān)任地區(qū)副總裁，來統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展、“移植” 企業(yè)文化。

星巴克以區(qū)域?yàn)楣芾韱挝?，?shí)行半獨(dú)立的門店管理與擴(kuò)張模式。星巴克會在每個(gè)目標(biāo)地區(qū)設(shè)立一個(gè)中心店，并在此配置一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，用于支持該中心店以及該地區(qū)其余門店，用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)至少支持 20 個(gè)門店的目標(biāo)。

除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓(xùn)體系也是星巴克的強(qiáng)項(xiàng)。而在培訓(xùn)中，星巴克最重要的目的在于讓企業(yè)文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握關(guān)于咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1990 年代 80% 的星巴克員工為白人，85% 以上的員工高中畢業(yè)，平均年齡在 26 歲。一般在進(jìn)入新市場前數(shù)周，星巴克就會在當(dāng)?shù)卣心伎Х葞?，再派遣資深團(tuán)隊(duì)進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的培訓(xùn)。

星巴克甚至在舊金山開設(shè)了專門的咖啡學(xué)校。普通的咖啡師需要接受課時(shí)總計(jì) 24 個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，包括咖啡的歷史知識、顧客服務(wù)、沖泡咖啡、零售技能等。同時(shí)，他們需要謹(jǐn)記許多規(guī)則以確保產(chǎn)品遵循嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內(nèi)取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等¹¹。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)之外，店面運(yùn)營還需比拼設(shè)計(jì)能力。從 1991 年起，星巴克開始組建自己的建筑師和設(shè)計(jì)師隊(duì)伍來確保企業(yè)的風(fēng)格特色能夠體現(xiàn)在每一個(gè)門店。

因?yàn)樾前涂瞬⒉幌覃湲?dāng)勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產(chǎn)所有權(quán)，而是租賃現(xiàn)有的商鋪，這使得星巴克的每個(gè)門店在規(guī)模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設(shè)計(jì)店鋪。

星巴克雖然把大多數(shù)門店的規(guī)?？刂圃?90-130 平方米，但它通常開在人流密集的十字路口，并配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內(nèi)的壁爐、皮椅、報(bào)紙和長沙發(fā)所營造的愜意場景。

▲ 全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設(shè)計(jì)

星巴克堅(jiān)持一種理念，品牌是靠門店體驗(yàn)本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代，廣告和營銷預(yù)算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而在同時(shí)期，其他多數(shù)零售商的推廣費(fèi)用則高達(dá)每年銷售收入 10%¹²?？梢哉f，星巴克成功地將每一家門店運(yùn)營成為自己最好的 “廣告牌”。

03成敗關(guān)鍵：門店選址依靠專業(yè)團(tuán)隊(duì)和復(fù)雜的地理信息系統(tǒng)

一家門店在開業(yè)之后，運(yùn)營能力是影響收入的關(guān)鍵因素。但開店之前，選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進(jìn)行門店選址時(shí)，主要依靠一個(gè)專業(yè)的選址團(tuán)隊(duì)和一套復(fù)雜的地理信息系統(tǒng)。

早在 20 世紀(jì) 80 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，專門研究咖啡門店的選址。據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中心、機(jī)場、大學(xué)城等，其中辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購物區(qū)域）占比最高。商務(wù)區(qū)門店主要開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小。而購物區(qū)門店在進(jìn)行選址和店面設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮更多因素。

基于美國城市結(jié)構(gòu)的特性，星巴克在發(fā)展初期的選址集中在社區(qū)購物中心 (community retail center)，舍棄了大型購物商場 (regional shopping mall)。

那么社區(qū)購物中心和大型購物商場有什么樣的區(qū)別，對于零售門店有哪些不同的影響？

▲ 大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費(fèi)場景的戰(zhàn)略目標(biāo)并不契合

根據(jù)行業(yè)智庫 The International Council of Shopping Centers對美國購物場所的分類¹³，大型購物商場多建設(shè)在高速公路邊，消費(fèi)者從外部看不到里面的商店，停車場圍繞在購物商場外圍；而社區(qū)購物中心則指社區(qū)附近、道路兩側(cè)露天的零售商業(yè)區(qū)域，這些區(qū)域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰，大致排列成 “L” 或 “U” 型。

相較于大型購物商場，社區(qū)購物中心的零售品牌一覽無遺，適合消費(fèi)者步行，更有可能產(chǎn)生在某個(gè)門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨(dú)劃地建造，靠近公路，需要消費(fèi)者花費(fèi)較長時(shí)間駕車前往。而且消費(fèi)者從外面看不到商場內(nèi)部有什么商店，與消費(fèi)者的社區(qū)生活脫節(jié)。

因此，為了契合星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費(fèi)場景的戰(zhàn)略目標(biāo)，社區(qū)購物中心成為星巴克開店選址的最優(yōu)選擇。

▲ 典型的社區(qū)購物中心

除了專業(yè)的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)外，星巴克通過 GIS（地理信息系統(tǒng)），進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析，從而決定開店位置和營銷方式。

GIS 是用于采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，與傳統(tǒng)的地圖和 GPS 系統(tǒng)相比，GIS更像是一個(gè)數(shù)據(jù)庫，將不同來源的數(shù)據(jù)入庫并對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車流量、消費(fèi)群體分布、安全信息、商業(yè)構(gòu)成以及其他地理位置信息。

舉個(gè)例子，如果星巴克要在舊金山開設(shè)新門店，星巴克當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)會使用這個(gè)平臺定位出最佳門店選址，選址因素包括這個(gè)門店位置附近消費(fèi)者步行可達(dá)范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。

星巴克不僅把數(shù)據(jù)分析方法用于門店選址，他們還會利用地理數(shù)據(jù)來設(shè)定發(fā)布優(yōu)惠活動的時(shí)間與區(qū)域。比如，星巴克會調(diào)取氣象數(shù)據(jù)，巧妙地將星冰樂的促銷時(shí)間與熱浪來襲的預(yù)測時(shí)間進(jìn)行匹配。

星巴克在使用 GIS 和其它的數(shù)據(jù)服務(wù)時(shí)遵循一個(gè)簡單的邏輯：防止企業(yè)在不適宜的地點(diǎn)開店而浪費(fèi)資金。

1994 年以后，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區(qū)域開設(shè)免下車買單的特殊窗口 (drive-through window)，在超市開設(shè)了售貨亭 (kiosk)，以及飲料吧、店中店、移動攤等規(guī)模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費(fèi)者多種場景下的消費(fèi)需求。

富有遠(yuǎn)見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”，直到 1997 年，星巴克成立以來開設(shè)的近 1500 家門店中，只有兩家門店關(guān)閉¹⁴。

To Sum Up

優(yōu)化效率是星巴克擴(kuò)張過程的主要目標(biāo)，也是零售業(yè)通用的致勝法寶。

20世紀(jì)后半段，美國各行各業(yè)出現(xiàn)了一系列被稱為 “品類殺手” 的垂直化專業(yè)零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當(dāng)中，關(guān)于它如何打造舒適的 “第三空間”，如何塑造 “年輕人社交生活方式” 的觀點(diǎn)隨處可見。

然而一個(gè)零售企業(yè)的崛起，不可能僅僅是因?yàn)橐陨蟽煞N因素。更為關(guān)鍵的是，在它所在的品類中，它以合理的成本結(jié)構(gòu)提升了客戶體驗(yàn)，即大幅度優(yōu)化運(yùn)營效率。

從擴(kuò)張節(jié)奏到店面運(yùn)營再到店鋪選址，上文所討論的星巴克對每一個(gè)細(xì)節(jié)的處理都指向效率的優(yōu)化。星巴克崛起的過程不可復(fù)制，但它對于效率的追求在今天仍有借鑒意義，促使我們?nèi)シ此剂闶鄣谋举|(zhì)。

部分參考資料：

1. Joseph A. Michelli, The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraodinary, 122-123.

2. Starbucks Corporation-Background 1981-87, http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks.html.

3. 同上。

4. Andy Serwer, “Hot Statbucks to Go,” Fortune, 25 January 2004.

5. Starbucks Cofffee Announces Initial Public Offering, The Free Library-Business and Industry-PR Newswire, 25 June 1992.

6. Starbucks Official Website- Starbucks Company Timeline.

7. Robert Spector, Category Killers: The Retail Revolution and Its Impact on Consumer Culture, 56.

8. 同上，55。

9. Starbucks Corporation-Background 1981-87, http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks.html.

10. Starbucks Corporation-Public Company 1992- , http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks-2.html.

11. 同上。

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