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很多人不明白海爾“人單合一雙贏模式”到底什么意思，打個比方吧：過去，海爾是一家大型商場，里面既賣家電、服裝、家具，又賣日化、水果、餐飲，幾十年來經(jīng)營還算不錯；有一天，這家商場的老板突然冒出一個想法，不再統(tǒng)一經(jīng)營管理，決定把家電、服裝、家具、日化、水果、餐飲等統(tǒng)統(tǒng)發(fā)包出去，承包人每年給商場繳納一定額度的管理費，具體怎么經(jīng)營商場概不過問，干得好你就發(fā)財，干不好你就喝西北風。
3月24日，美國《財富》雜志公布最新一期全球最偉大領袖人物榜單，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏上榜。
對于張瑞敏入選的理由，《財富》給出的解釋是：很多CEO稱呼員工為同事，還有的叫搭檔。而張瑞敏稱他的7.3萬名員工為“創(chuàng)客”，而且他們是真正的創(chuàng)業(yè)者。這是張瑞敏讓海爾這個世界第一大家電制造商轉型的標志。在改變的過程中重構這個大經(jīng)濟體，其深遠意義非世界上其他任何一個公司能比。
就在一周前的3月17日，張瑞敏剛剛做了另外一件事：給斯坦福大學商學院給研究生們上了一堂關于《創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆性的管理模式》的課。
在這堂課上，張瑞敏表達了幾個重要觀點，其中之一，是他認為美國企業(yè)把股東放在第一位是個非常大的錯誤，應該把創(chuàng)客放在第一位，“沒有任何股東可以給企業(yè)創(chuàng)造財富，只有創(chuàng)客能夠創(chuàng)造用戶價值。”
他還談到“硅谷悖論”——創(chuàng)業(yè)企業(yè)做大了以后又按照傳統(tǒng)企業(yè)來做，沒有創(chuàng)業(yè)激情，離市場也遠了。
海爾發(fā)布的官方稿件稱，斯坦福商學院的學生稱張瑞敏是“中國教父級企業(yè)家”。
在中國，張瑞敏的確是個標志性人物，也是極少數(shù)能贏得我尊敬的企業(yè)家之一。
一直以來，我對“企業(yè)家”的定義極其審慎甚至嚴苛，在我看來，不是所有的企業(yè)管理者都可以稱之為“企業(yè)家”，95%以上的所謂“企業(yè)家”其實只是商人、逐利者而已。
而企業(yè)家不同，他要有格局，要有戰(zhàn)略和遠見，不止會賺錢。
張瑞敏締造了海爾——一家頗具國際知名度的中國企業(yè)。
而且，張瑞敏可能是中國所有企業(yè)家中最愛讀書以及讀書最多的人。
今年，張瑞敏差不多68歲了，按說他可以選擇功成身退，將一個輝煌的海爾留在身后，但是他選擇了生命不息戰(zhàn)斗不止，他希望留給這個世界的不啻是一個海爾。
今天的張瑞敏，目光早已超然海爾企業(yè)之上。他最大的心愿，是給這個世界留下一個烙著“張瑞敏”三個字的的管理模式。
誠如他在斯坦福商學院所說，把海爾打造成一個平臺，在這個平臺上每一個人都能夠把自己的價值發(fā)揮到極致，是他的奮斗目標。
今天，貼在張瑞敏身上的最大標簽，已經(jīng)不再是海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官，而是“人單合一雙贏管理模式”締造者。
研究家電，你不可能不關注海爾；關注海爾，你不可能不研究海爾管理模式變革。
我對張瑞敏主導的海爾管理模式變革的看法，經(jīng)歷了一個曲折的過程，從“不甚了解”到“逐漸認知”再到“深度思考”。
除海爾員工之外，外界對海爾的認知仍停留在知之甚少階段。比如，許多人說到海爾或海爾變革的時候，會習慣性地搖著頭說：“唉，概念太多了，不知道海爾在說什么”。
的確，海爾是個概念特別高產(chǎn)的企業(yè)，在眾多概念中，有一個概念被海爾高頻率地使用，那就是“人單合一”（有時也叫“人單合一雙贏模式”）。這個概念被認為是海爾企業(yè)管理模式變革的理論基礎，要想認知海爾變革，這個概念你是繞不過去的，你必須弄明白，否則，你就不可能對海爾企業(yè)變革有一個清晰、完整的認知。
那么，什么是“人單合一雙贏模式”？
海爾官方給出的正式解釋是這樣的：“人”即員工，“單”是用戶需求,不是狹義的訂單?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值。
如果你還不明白，我給你翻譯一下，就是說：過去海爾給員工發(fā)工資，現(xiàn)在不發(fā)了，大家自謀生路吧，有能力你就賺大錢，沒能力你就喝西北風。
這就是海爾的“人單合一”。
海爾方面的表述比較洋氣：“所有權力給員工，第一是決策權，員工自己決定做什么，不需要上報。第二是用人權，想用什么樣的人，自己決定。第三是分配權，自己決定開多少薪酬，前提是創(chuàng)造相應的價值。”
依據(jù)海爾的說法，其管理模式變革始于2005年，至今已11年有余。11年來變革效果如何？
數(shù)據(jù)最有說服力。我們來看一組數(shù)字：2005年（也就是海爾開始管理模式變革那一年），海爾集團營收首次突破1000億元（營收剛過1000億，姑且以1000億元計算）；那一年，華為的營收是59億美元，以當年匯率計算，折合人民幣約488億元。也就是說，2005年，海爾集團的營收是華為的兩倍還多。
11年后的2016年，華為實現(xiàn)營收5200億元人民幣，海爾集團的數(shù)字尚未公布，我估計在2450—2500億元之間（其中包含2016年海爾對GEA收購之后的并表）。也就是說，11年之后變成了華為營收是海爾集團的兩倍以上。
再換一個角度。2005年，海爾集團實現(xiàn)營收1000億元，有趣的是，2015年，海爾集團的營收差不多正好是2000億元。這意味著，在過去十年，海爾集團的年均復合增長率只有7.2%。
7.2%是什么概念呢？就是和其間中國GPD平均增長率大致相當，海爾既沒有跑贏GDP的大盤，也沒有跑輸GDP的大盤。
于是問題來了：海爾長達11年的管理模式變革，并沒有很明顯地從經(jīng)營業(yè)績層面體現(xiàn)出來，這是為什么？
須知，在2005年之前，海爾官方一直對外宣傳其年均增速保持在23%以上，怎么到了變革的年代，速度反而慢下來了？而且一慢就是十年？這是一個值得深思的問題。
雖然止于目前海爾仍然是中國整體營收最高的家電企業(yè)，也是中國最具國際影響力的家電品牌，但不得不承認，過去11年海爾的發(fā)展并不理想。
過去11年，主要競爭對手和海爾的差距不是拉大了而是縮小了。
于是，下面這個問題成為不可避免：為什么張瑞敏執(zhí)著于海爾企業(yè)管理模式變革？
張瑞敏的變革邏輯是這樣的：傳統(tǒng)企業(yè)管理模式誕生于工業(yè)革命時期，距今已有二百五十多年的歷史，而今天我們已經(jīng)進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，舊時代誕生的管理模式已經(jīng)不適應今天的企業(yè)生存環(huán)境，必須實施徹底的變革。
從純粹理論層面講，張瑞敏的邏輯無懈可擊。
現(xiàn)實卻又沒那么簡單。
企業(yè)管理模式變革，一定要把原有模式打碎重建嗎？
這是一個極其嚴肅的管理學課題，任何人都不可以隨便給出答案。
對海爾管理模式變革，張瑞敏本人持較為開放的態(tài)度，他甚至說過：“我生怕沒人質疑”。
質疑是關注的表現(xiàn)形式；沒人質疑，可能意味著沒人關注。
海爾變革的原則，是把“把航空母艦變成聯(lián)合艦隊”，海爾稱之為“砸組織”（相對于多年前的“砸冰箱”），把既有企業(yè)拆解成一個個小微公司，從而轉型成為一家平臺型公司。
于是，有人提出一個十分尖銳的問題：制造型企業(yè)能改造成為平臺型公司嗎？
大家都知道，阿里巴巴是一家杰出而成功的平臺型企業(yè)，但請不要忽視一個基本前提：阿里巴巴是一家商業(yè)企業(yè)。
為什么一定要把航空母艦拆解成聯(lián)合艦隊呢？航空母艦有航空母艦的價值，聯(lián)合艦隊不能替代航空母艦。我們知道，一有戰(zhàn)事美國總統(tǒng)就會習慣性地問：“我們的航母在哪里？”他怎么不問：“我們的聯(lián)合艦隊在哪里？”
事實是，今天，我國也在制造航空母艦。
小公司有小公司的優(yōu)勢，大公司有大公司的優(yōu)勢。而且，每一家小公司都希望有一天自己能成為大公司，大公司沒什么不好。
有一個問題我同樣百思不得其解：小微公司和海爾之間并非隸屬關系，如果小微公司自己能活得很好，它們?yōu)槭裁匆粼诤栿w系之內(nèi)呢？
海爾維系眾多小微公司的向心力是什么？是海爾這個品牌？還是與集團之間的資本關系？
這幾年，我一直關注、研究海爾變革，隨著觀察和思考的深入，很多問題揮之不去。遺憾的是，海爾從不對外界提出的疑問給予回應。
海爾并非不關心外界對它的看法。比如，海爾特別在乎西方商學院對它的評價，這幾年，張瑞敏接觸的人，基本上都是西方商學院的人，給人留下“尋求西方管理學界為至背書”的印象。
有趣的是，西方企業(yè)對海爾管理模式變革的興趣遠遠不如西方商學院那么高。另一面是，海爾對西方管理學界的重視程度遠遠高于對中國本土管理學界的重視，這算“墻里開花墻外香”吧。
對此，我的理解是：西方商學院作為純粹的教學機構，一向具有研究典型案例的傳統(tǒng)，這也是西方商學院比中國商學院更有遠見的一面，他們會跟蹤、研究全球管理學界最新動向、最新案例，但這不意味著他們對研究對象的認肯。
事實上，西方商學院對案例的研究，并不局限于成功案例，也包括失敗案例。他們甚至認為，失敗案例的研究價值更高，可以防止下一次失敗的發(fā)生。
顯然，海爾對西方商學院格外看重，有點“多情”的意味。
概括而言，這幾年，我對海爾變革的思考，沉淀出三大問題：
1、海爾大變革的十年，恰恰是海爾發(fā)展最慢的十年，這個怎么解釋？
2、海爾管理模式變革推行至今已愈11年，為什么全世界仍然只有海爾一家企業(yè)如此變革而無企業(yè)愿意復制這一模式？
（特別備注：海爾官方表述稱，“全球范圍內(nèi)，員工超過1萬人的大公司，沒有一家進行過像海爾如此大的變革”。）
3、對于今天的海爾來說，管理模式大變革果真是必須且當務之急的嗎？
必須承認，海爾是一家優(yōu)秀的中國公司，正因為其優(yōu)秀我們更愿意將它和優(yōu)秀企業(yè)比如華為對比。
但是，作為華為掌門人的任正非，從不曾表示“管理模式已成為制約華為企業(yè)發(fā)展最大障礙”。
進一步想，走在全球管理學界前面的歐美國家，當真沒有發(fā)現(xiàn)管理模式及商業(yè)模式的價值？只等著中國企業(yè)去發(fā)現(xiàn)然后站起來為我們鼓掌？顯然不是這樣。在西方管理學界看來，傳統(tǒng)管理模式遠沒有到必須打碎重建的時候。
今天，我越來越認為，沒有證據(jù)表明傳統(tǒng)管理模式是制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙。事實上，當今世界99.99%的企業(yè)依舊沿用傳統(tǒng)管理模式，仍然誕生了眾多偉大的企業(yè)，名字多到無需我舉出例子，你能想到的每一個基本都是。
可以說，這些年海爾有意無意地夸大了管理模式變革對企業(yè)的意義與價值，就好像樂視有意無意地夸大了商業(yè)模式設計對企業(yè)的意義與價值一樣。
據(jù)說，在斯坦福的課堂上，張瑞敏講了這樣一段話：“中國企業(yè)過去特別崇拜微軟，但現(xiàn)在微軟老了，不但沒有太多創(chuàng)新，還不斷收購創(chuàng)新公司。收購不是為了發(fā)展，而是為了減少對自身的威脅?！?/p>
張瑞敏這段話背后的含義是：海爾要做一家永遠不老的企業(yè)。顯然，這不符合社會規(guī)律。
這個世界沒有不老的人，也沒有不老的企業(yè)。而且，老企業(yè)不等于壞企業(yè)、失敗的企業(yè)，比如，日本有幾萬家企業(yè)超過150年的歷史；在中國，這類老企業(yè)叫“老字號”。
喬布斯曾經(jīng)說過一句非常非常精彩的話，他說：“死亡是生命最偉大的發(fā)明?！?/b>因為只有不斷地死亡，才有不斷地新生。如果這個世界只有生而沒有死，那這個世界就太可怕了。
對于今天的中國制造企業(yè)來說，什么最重要？當然是技術和創(chuàng)新，對此，華為高層曾經(jīng)有過相關表述，有興趣的可以在網(wǎng)上找一找。
誰是市場第一競爭力？當然是產(chǎn)品。產(chǎn)品來自技術，而技術來自研發(fā)。沒有領先的產(chǎn)品就不可能有領先的市場，沒有領先的技術就不可能有領先的產(chǎn)品。就是這樣一個邏輯關系。
為什么硅谷創(chuàng)新型企業(yè)誕生之初，無一把管理模式設計放在第一位而是專注于技術與產(chǎn)品研發(fā)？因為它們普遍認為，過多地關注模式將很難建立研發(fā)能力。
事實是，海爾“砸組織”的弊端已經(jīng)顯現(xiàn)出來，眾多小微公司以逐利為目的，根本沒有承擔重大科技攻關的能力，直接導致海爾重大創(chuàng)新能力不足。
近年來，張瑞敏反復講到一個觀點：“全世界都是我的研發(fā)中心”，意思是海爾不具備技術創(chuàng)新能力，可以通過尋求外部整合的方式獲得。技術整合固然必要，但自己沒有研發(fā)能力真不行。
在前不久召開的AWE上，海爾對外透露，將嘗試將“人單合一”模式復制在美國GEA身上。我認為，這是一個值得高度關注的動向。我同時認為，這是一步險棋。
首先，“人單合一”最顯著的特征，是將原本應該由企業(yè)承擔的風險向員工轉移，這正好和西方工會維護的員工利益背道而馳。須知，西方企業(yè)的工會組織特別強大，一旦認為企業(yè)行為有可能傷及員工利益，就會站出來阻擋企業(yè)行為的發(fā)生。這樣的例子已經(jīng)發(fā)生過，當年TCL收購法國湯姆遜彩電業(yè)務之后，試圖減員降薪，結果遭到工會組織強烈抵制。
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