這家零售店單店年平均銷售是星巴克3倍 有何絕招?

（原標(biāo)題：這家零售店，如何做到單店年平均銷售是星巴克的3倍?）

終端零售商是一個(gè)門檻不高的生意，只要有一定的資本，你也可以在街邊開一家餐飲店、服裝店，或者洗發(fā)店和便利店。雖說(shuō)門檻不高，但要將這些線下的零售店開成連鎖，那可沒那么簡(jiǎn)單。

不過(guò)有些服裝店，即使成了連鎖，因?yàn)楫a(chǎn)品特性以及消費(fèi)升級(jí)，很可能兵敗如山倒、關(guān)門關(guān)店只是短短幾年間的事，比如達(dá)芙妮與都市麗人。

還有一些零售店或餐飲店，即使成了連鎖并且有了品牌，但單店增長(zhǎng)的極限、店鋪擴(kuò)張的瓶頸、成本的上漲，讓企業(yè)的盈利能力不斷下滑，甚至長(zhǎng)期處于盈虧平衡線，最終走向關(guān)店整合甚至創(chuàng)始人出局的局面，比如美國(guó)零售店SuperValu和香港的翠華控股(HK:1314)。

即使是餐飲連鎖的王牌—大家樂集團(tuán)(HK:0341)，這幾年也遇到增長(zhǎng)的瓶頸，成本不斷走高，凈利潤(rùn)不斷下滑?？赡芎芏嗳瞬]有意識(shí)到，相比與2014年的凈利潤(rùn)，大家樂集團(tuán)今年的凈利潤(rùn)實(shí)際上是在下滑。

說(shuō)了那么多，無(wú)非是想說(shuō)明終端零售連鎖商并不是一個(gè)好惹的主。

這是一個(gè)“不增長(zhǎng)就變差”的行業(yè)，即使你不開新的店，如果你不提高運(yùn)營(yíng)效率，提高單店銷售，那么員工成本和房租的增長(zhǎng)就會(huì)吃掉你的凈利潤(rùn)，讓一些之前的店變成虧損。一虧損，可能就要關(guān)店。如果開新店的速度跟不上關(guān)店的速度，那么整個(gè)生意就會(huì)變得越來(lái)越糟糕。

很多人可能要反駁我了，美國(guó)的終端零售連鎖企業(yè)中，不是誕生了非常多的牛股嗎？

30-40年前是美國(guó)零售的擴(kuò)張期，當(dāng)時(shí)這些企業(yè)在驗(yàn)證模式可行的情況下，要做的是攻城略地占坑，然后做好每一家店的運(yùn)營(yíng)，提高運(yùn)營(yíng)效率，盡量保證新開的每家店都能賺錢。

在這種情形下，股價(jià)當(dāng)然一飛沖天。但是，你能保證你今天買的是30年前的沃爾瑪，而不是現(xiàn)在的沃爾瑪？或是20年前的大家樂，而不是現(xiàn)在的大家樂？

為了回答以上問題，這里不妨再問一個(gè)問題，買零售商的股票是看零售商的什么因素？品牌效應(yīng)+擴(kuò)張能力，表現(xiàn)出來(lái)的就是營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)。

對(duì)于終端零售連鎖商而言，要保持營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，無(wú)非是兩種形式：1.每年不停的開新店，新開的店鋪數(shù)量大于關(guān)店的數(shù)量；2.提高運(yùn)營(yíng)效率，增加單店銷售。

所以，看零售店，最核心的是看能否新開店，以及能否提高單店銷售。當(dāng)然，很多時(shí)候這兩者是同時(shí)提高的，也是同時(shí)下滑的。

不過(guò)，今天要探討的這家公司是個(gè)例外，在店鋪數(shù)量保持不變甚至輕微下滑的基礎(chǔ)上，通過(guò)不斷的提高單店銷售和運(yùn)營(yíng)效率，最終公司獲得相當(dāng)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。這個(gè)公司叫Foot Locker(NYSE: FL)，是耐克在美國(guó)最大的零售商之一。

Footlocker是美國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋零售商，創(chuàng)辦于1974年，總部在紐約曼哈頓，門店遍布北美、歐洲和亞太市場(chǎng)23個(gè)國(guó)家地區(qū)，截止2017年1月28日，F(xiàn)L在全球擁有3363家零售店。

在FL的零售店中，主要銷售的是Nike、Adidas 、 Puma、VF以及Under Armour這5大品牌的產(chǎn)品，這5大品牌的產(chǎn)品占公司運(yùn)動(dòng)品牌銷售的91%，而在FL的運(yùn)動(dòng)品牌銷售中，Nike獨(dú)占68%。

每年FL的銷售總額達(dá)80億美元，耐克貢獻(xiàn)的銷售額可能達(dá)到50億美元(耐克出廠價(jià)可能在30億美元左右)，因此，在耐克的300多億銷售收入中，超過(guò)10%以上的收入都是FL幫其賣出的。所以，分析Foot Locker就不得不分析耐克。

I.耐克產(chǎn)業(yè)鏈的組成

有關(guān)耐克的歷史，在文章耐克創(chuàng)始人奈特：《用54年熬一碗價(jià)值851億美元的雞湯中》已經(jīng)詳細(xì)介紹，這里不再贅述。

在耐克的產(chǎn)業(yè)鏈中，我們可以分成三個(gè)組成部分，上游是代工廠，下游是品牌商(耐克)和零售商。

先說(shuō)上游的代工廠業(yè)務(wù)。

裕元集團(tuán)和泰豐企業(yè)都是耐克的代工廠，這個(gè)生意模式比較簡(jiǎn)單，就是賺取代加工費(fèi)用，沒什么議價(jià)權(quán)。

從裕元集團(tuán)的年報(bào)中，我們也可以看到，代加工業(yè)務(wù)的毛利率比較穩(wěn)定，一般都在20%附近，這一點(diǎn)我們?cè)谖恼隆秲?nèi)衣界富士康到底是怎樣一門生意？》中也已經(jīng)探討。當(dāng)然，也有些公司是個(gè)例外，像半導(dǎo)體行業(yè)的中芯國(guó)際(HK: 981)等。

所以，像裕元集團(tuán)這類的代工廠，在耐克產(chǎn)業(yè)鏈的地位，與維珍妮在LB的產(chǎn)業(yè)鏈中的地位是一樣的。本身并沒有太多的看點(diǎn)，業(yè)績(jī)完全取決于品牌商的訂單。當(dāng)然，代工廠的訂單可能來(lái)自不同的品牌商，邏輯上講可以分散投資單個(gè)品牌商帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但是沒有議價(jià)權(quán)是致命的硬傷。

II.零售商在耐克產(chǎn)業(yè)鏈中的地位

如果說(shuō)代工廠是品牌商的上游，那么零售商實(shí)際上是品牌商的下游。在耐克的產(chǎn)業(yè)鏈中，零售商(對(duì)于耐克，稱之為批發(fā)商)起著非常重要的作用。

因?yàn)槲覀兛吹?，在耐克一?00億美元的銷售額中，超過(guò)225億美元的銷售是第三方的零售商(批發(fā)商)賣出去的，比例超過(guò)75%。所以，我們看耐克在全球雖然有1000家直營(yíng)店，但是銷售的主力還是來(lái)自第三方的零售商。

Foot Locker是耐克零售商的代表，一年銷售耐克產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入超過(guò)50億美元，是耐克當(dāng)之無(wú)愧的的最大的零售商。

在文章《耐克中國(guó)區(qū)最大零售商，財(cái)務(wù)造假使執(zhí)行董事和CFO都丟飯碗》中，我們分析了耐克在中國(guó)區(qū)最大的零售商—寶勝國(guó)際。

我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，寶勝國(guó)際的毛利率與Foot Locker幾乎相當(dāng)，都在34%附近。當(dāng)然，寶勝國(guó)際的凈利潤(rùn)率與Foot Locker還有一定的差距，所以，要不是因?yàn)閷殑賴?guó)際具有造假的歷史，說(shuō)不定寶勝國(guó)際的凈利潤(rùn)率真有很大的提升空間。

雖然Foot Locker的運(yùn)動(dòng)品牌中，68%的銷售收入是來(lái)自耐克，不過(guò)非常令人詫異的是2009年以來(lái)，F(xiàn)L的股價(jià)的漲幅是超過(guò)耐克的，更超過(guò)UA的。

所以，運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)業(yè)鏈中，雖然大家都會(huì)優(yōu)先買品牌商的股票，但結(jié)果是代工廠、品牌商、還是下游零售商的股票漲的好，看來(lái)并沒有一個(gè)絕對(duì)的答案。

III. 耐克中美最大零售商的主要區(qū)別

在文章的開頭，我們已經(jīng)探討了零售商的種種問題。Foot Locker雖然是耐克產(chǎn)業(yè)鏈中的一員，但本質(zhì)上還是一家零售連鎖企業(yè)。

不過(guò)不同于都市麗人，F(xiàn)oot Locker的品牌效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于都市麗人。Foot Locker的品牌效應(yīng)一方面來(lái)自于耐克；另外一方面則是FL在運(yùn)動(dòng)零售中多年積累的口碑。這兩點(diǎn)都市麗人都是無(wú)法匹敵的。

即使如此，最終FL要獲得增長(zhǎng)也只能來(lái)自開新店和提高單店收入。從2013年到2016年，F(xiàn)oot Locker經(jīng)營(yíng)總的店鋪數(shù)量從3,473下降到3,363家，但營(yíng)業(yè)收入從62億增長(zhǎng)到近80億美元。

營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)主要來(lái)自于單店收入的增長(zhǎng)，最近幾年，單位面積的銷售每年都在增長(zhǎng)。單位銷售的增長(zhǎng)使得經(jīng)營(yíng)的毛利率在不斷提高，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)銷售(Direct-to-Customers)也貢獻(xiàn)一定的增長(zhǎng)。

當(dāng)然，單位面積的銷售也是有極限的，公司給出的長(zhǎng)期目標(biāo)是600美元/sq，按照過(guò)去幾年的增速，可能短短的2-3年就達(dá)到了。而且，耐克的產(chǎn)品在北美的銷售已經(jīng)達(dá)到一個(gè)瓶頸，F(xiàn)L在不開新店，單店銷售又將達(dá)到瓶頸的情況下，未來(lái)的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)自哪里，這點(diǎn)我也非常困惑。

不過(guò)，F(xiàn)L出色的經(jīng)營(yíng)還是讓我想深入對(duì)比一下寶勝國(guó)際和Foot Locker的差距。

寶勝國(guó)際在毛利率略高于Foot Locker的基礎(chǔ)上，凈利潤(rùn)率卻顯著低于Foot Locker，這背后的原因是什么？

Foot Locker77.66億美元的銷售是由15,761個(gè)全職員工和34,407個(gè)兼職員工貢獻(xiàn)的，如果一個(gè)全職員工頂一個(gè)兼職員工，那么Foot Locker的32,965個(gè)員工貢獻(xiàn)了77.66億美元的收入，而寶勝國(guó)際28,600個(gè)員工貢獻(xiàn)了24.44億美元的收入。對(duì)比星巴克，全年213億的年銷售由全球25.4萬(wàn)名員工貢獻(xiàn)。

Foot Locker的每個(gè)員工貢獻(xiàn)23.56萬(wàn)美元的年銷售，費(fèi)用是4.47萬(wàn)美元；寶勝國(guó)際的每個(gè)員工貢獻(xiàn)8.55萬(wàn)美元的年銷售，費(fèi)用是2.32萬(wàn)美元，這一塊費(fèi)用的占比分別為18.95%與27.21%。星巴克的每個(gè)員工貢獻(xiàn)8.4萬(wàn)美元年銷售，單店年銷售85萬(wàn)美元。

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