屈臣氏業(yè)績大面積下滑 李嘉誠的零售業(yè)犯了什么錯

（原標(biāo)題：屈臣氏中國區(qū)CEO離職、業(yè)績大面積下滑，李嘉誠的零售業(yè)犯了什么錯？）

本文來自微信公眾號：快刀三俠（id：iyqkpd），作者：楊沁錕 。

一個看似突然實則穩(wěn)健的換帥進(jìn)程正在屈臣氏中國上演。

屈臣氏從1828年的小藥房，被華人首富李嘉誠名下的和記黃埔有限公司收購后，經(jīng)過多年的發(fā)展，變成了全球首屈一指的個人護(hù)理用品、美容、護(hù)膚商業(yè)業(yè)態(tài)的巨擘！但從數(shù)據(jù)上來看，過去二十多年關(guān)于屈臣氏的神話崩塌掉了。

日前，屈臣氏宣布屈臣氏及百佳中國區(qū)CEO羅敬仁因個人原因請辭，并將于2017年7月1日正式離任。接替羅敬仁工作的是現(xiàn)任屈臣氏中國首席營運總監(jiān)高宏達(dá)，他將于4月1日接任，全面接管屈臣氏中國業(yè)務(wù)，并在未來數(shù)月內(nèi)與羅敬仁完成工作交接。

這是一次意料之外卻又在情理之中的換帥。意料之外的是羅敬仁畢竟算得上屈臣氏中國開疆拓土的功勛，如今沒有高升、沒有調(diào)任而是直接辭職；情理之中的是近年來的業(yè)績大面積下滑與去年為高宏達(dá)專設(shè)COO職位，似乎都是一種鋪路。

據(jù)最新財報顯示，雖然2016年屈臣氏中國店鋪數(shù)量凈增400多家，但整體業(yè)績卻下滑3.82%，可比店增長-10.1%；與此同時，屈臣氏中國區(qū)原CEO羅敬仁離職……種種的境地，將屈臣氏推到了前所未有的壓力之下。

屈臣氏五大致命錯誤

屈臣氏財報數(shù)據(jù)顯示，2013年屈臣氏業(yè)績增漲23%，2014年是14%，2015年是9%，2016是-4%。從增速可以看到，從2013年以來整個業(yè)績是直線下降的，但這個不是最可怕的，更可怕的是可比店的業(yè)績增長。

眾所周知，在關(guān)于零售質(zhì)量的指標(biāo)當(dāng)中可比店鋪的業(yè)績增長，遠(yuǎn)比零售規(guī)模要重要一百倍，屈臣氏在2015年可比店的業(yè)績增長是-5.1%，2016年上半年是-8.5%，而到了2016年全年是-10.1%，也正是因為這個原因?qū)е略谇际细哦嗄甑牧_敬仁辭職。

從這些數(shù)據(jù)來看，屈臣氏難挽頹勢。雖然屈臣氏依然是今天中國市場所有的個人護(hù)理用品店，或者化妝品店的經(jīng)營能力標(biāo)桿，但它所犯的錯誤值得我們更多人去思考，我們會不會發(fā)生類似的錯誤？

1、過多國內(nèi)本土品牌影響店鋪形象。

據(jù)了解，屈臣氏在最高峰的時候，有超過20個國內(nèi)品牌排隊要進(jìn)入屈臣氏，并且許多國內(nèi)品牌以進(jìn)入屈臣氏為榮，這樣過多的國內(nèi)品牌的進(jìn)入，客觀上拉低了屈臣氏的形象。

2、缺乏國際新品與高價值商品。

這些問題在一二線城市表現(xiàn)得尤為明顯，因為一二線城市的消費者更希望得到新穎的商品，這時候高質(zhì)量的國際品牌正好能滿足他們的需求。

3、缺乏彩妝等潮流時尚品。

在過去兩年，彩妝在實體門店的銷售增長非常迅速，而在屈臣氏的門店，除了美寶蓮之外，很少有知名的彩妝進(jìn)駐，以至于它的門店形成了一種非常濃厚的個人護(hù)理品氛圍。

4、過多店內(nèi)促銷，影響店內(nèi)購物。

這是被普遍詬病的一點，有時候進(jìn)入屈臣氏你會發(fā)現(xiàn)店內(nèi)的導(dǎo)購比消費者還多，各個品牌導(dǎo)購爭相給消費者做兜售，購物行為變成了一次擺脫導(dǎo)購?fù)扑]的突圍，購物體驗很不愉悅。

5、店內(nèi)體驗缺乏時尚感與專業(yè)感。

在屈臣氏剛剛進(jìn)入中國時，它是標(biāo)準(zhǔn)的國際零售店的時尚標(biāo)桿，而如今屈臣氏的時尚感與專業(yè)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到消費中心的預(yù)期。

老式商業(yè)模式的中國危機(jī)

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，屈臣氏問題背后的根源是什么？其實，屈臣氏不是不想改變，而是很多深重、慣性的問題阻礙了屈臣氏做深層次的改變，這樣關(guān)鍵性的問題在哪里呢？

第一個問題：單純營業(yè)額為中心的營業(yè)導(dǎo)向，忽略了用戶體驗和滿意度。

很多問題都是因為營業(yè)導(dǎo)向所帶來的，當(dāng)一個門店只關(guān)注營業(yè)額的時候，其實所有的問題都會出現(xiàn)。你認(rèn)為只要能賣貨就大量促銷，就大量引進(jìn)促銷導(dǎo)購賣貨，利用各種短期手段拉升營業(yè)額，但是這種導(dǎo)向極大地忽略了顧客的體驗和滿意度，很有可能你把貨賣出去的同時也丟失了這個顧客。

第二個問題：門店營運模式過渡依賴后臺利潤，極度扭曲供零關(guān)系。

從屈臣氏財報來看，全店毛利水平22個點，但是它的零售利潤有很大一部分來自于后臺利潤、后臺的費用補(bǔ)貼，包括各種各樣的連接費、促銷費、條碼費、進(jìn)場費等等，這樣的后臺費用，極大改變了供零關(guān)系，讓品牌商到了難以承受的程度。

與屈臣氏合作的很多客戶反饋了兩個事實：第一，幾乎沒有一個品牌能在屈臣氏賺到錢；第二，品牌如果在屈臣氏做下來，就必須將產(chǎn)品成本控制到零售價的八個點以內(nèi)，才能勉強(qiáng)支撐后臺費用。

在每個人都在談性價比的今天，屈臣氏的貨還在追求八個點的成本控制，背離了品類的基本價值，在這種情況下只有屈臣氏受益，品牌、消費者、供貨商都在受傷。極度扭曲的供零關(guān)系，極大地破壞了生態(tài)結(jié)構(gòu)，變成了只有一方贏的局面，而不是雙贏或三贏，這是屈臣氏店大欺客的集中體現(xiàn)，反過來也讓自己承受了損失。

第三個問題：單純以提升利潤為導(dǎo)向的自有品牌模式難以為繼。

每個人都知道屈臣氏的另一大利潤來源是自有品牌，但與其說是自有品牌，不如說自有產(chǎn)品，因為它們遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個品牌。一個真正的品牌一定是以消費者為導(dǎo)向，但是屈臣氏的商品僅僅是以毛利為中心誕生，往往是某個品牌經(jīng)營的不錯，就仿制單品，進(jìn)而有更高的利潤。

無數(shù)的事實證明，所有最終不以成就品牌為目的的營銷行為都是短期和無效的。如果屈臣氏的商品最終不能出去成為獨立性的品牌，它就只能叫一盤貨，而這盤貨已經(jīng)給屈臣氏帶來了很深層的困擾。這盤貨之所以能出現(xiàn)，是因為過去消費者信息不對稱，無法判斷所謂的品牌信息和資訊，但是今天消費者的資訊如此充分和發(fā)達(dá)，誰也沒有能力再去誤導(dǎo)消費者。

第四個問題：缺乏柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)，貨品引進(jìn)受到現(xiàn)有供應(yīng)系統(tǒng)的影響。

不得不承認(rèn)，新興消費者的崛起正在越來越直接地影響品牌商、零售商，線下的份額在流失。因為在過去的兩三年之內(nèi)，年輕消費者不在線下門店購物的原因已經(jīng)不再是因為線上更便宜，而是個性化和時尚潮流需求的驅(qū)動。

她們要買的貨品，比如日韓的潮品是在線下完全沒有出現(xiàn)過的貨品，這些貨品很多不僅在中國沒有品牌商，也沒有代理商，這對于我們原有的零售店高度依賴品牌商或者供應(yīng)商進(jìn)行供貨的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提出了很大的挑戰(zhàn)。

對屈臣氏的挑戰(zhàn)則更大，因為在一二線城市，18到25歲的戰(zhàn)略性新興用戶購買決策極大受到電商、達(dá)人、網(wǎng)紅、國際一線潮流購物影響，購買視野早就遍布全世界，而這個時候屈臣氏的供應(yīng)鏈系統(tǒng)過于剛性，已經(jīng)缺乏足夠的自主性，自主采購能力極大下降，對于最新的商品，沒有辦法有效引進(jìn)。

第五個問題：統(tǒng)一的采購模式，對區(qū)域的差異化需求缺乏足夠的應(yīng)對。

現(xiàn)在包括屈臣氏在內(nèi)的很多零售商，都在實行很強(qiáng)的全國統(tǒng)一采購，統(tǒng)一采購的優(yōu)勢是能和供應(yīng)商實現(xiàn)最好的貿(mào)易條款，能實現(xiàn)全國性的統(tǒng)一配送，實現(xiàn)模式高度標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制。但是今天的中國，變得比以往更碎片和細(xì)分，每個城市、每個區(qū)域都呈現(xiàn)出高度差異化的市場選擇，這個時候完全統(tǒng)一的零售采購模式，能否適應(yīng)未來市場發(fā)展的需要是一個問題。

所以我們說所有這些問題，表面上看是屈臣氏類似購物環(huán)境不佳、貨品缺乏帶來了顧客的流失和不滿意，但深層的問題在于整個屈臣氏的營業(yè)導(dǎo)向和公司采購系統(tǒng)。

那么這些問題真正的根源在哪里呢？是源于屈臣氏不再謙卑，缺乏對用戶需求的持續(xù)關(guān)注，以及對供應(yīng)商的尊重，挾終端以自重，意圖扭曲消費者的購買意圖，這是根源所在。

消費者永遠(yuǎn)不受操控，你可以操控一時，但不能操控一世。所以整個屈臣氏如果從根本上面不能深刻反省自我，不能去真正尊重消費者，不能去尊重供應(yīng)商的話，那么屈臣氏的問題還會不斷出現(xiàn)。

新一代用戶的覺醒

事實上，屈臣氏的問題不僅僅是個例，在所有零售商的身上都或多或少會出現(xiàn)，因為我們共處在同一個時代背景之下。我們所面臨的這些問題背后，是新一代用戶在崛起，這也是新零售背后的力量。

新一代用戶的崛起改變了所有的一切。消費升級推動了更多高品質(zhì)和個性化需求的出現(xiàn)，信息的透明豐富和智能已經(jīng)徹底改變了用戶認(rèn)知和購買行為，信息技術(shù)為消費者附能，扭轉(zhuǎn)了零售商和消費者之間信息不對稱的局面，過往的交易模式被徹底打破了，消費者升級讓更多的、更高品質(zhì)的消費者需求噴涌而出。

新一代的用戶覺醒會給化妝品的購買行為帶來哪些改變呢？

第一，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)節(jié)約了消費者的時間，讓她們能更加便捷的做出對比和選擇，會使每個用戶更加專業(yè)化，甚至比導(dǎo)購和老板都更專業(yè)，會使消費者更容易滿足個性化的需求，會使推薦更加精準(zhǔn)。這些是被信息化覆蓋的新用戶在整個化妝品的購買行為上發(fā)生的改變，這種改變每一個零售商都要深刻認(rèn)知，如果我們不能響應(yīng)和適應(yīng)這種改變的話，就會被線上遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋棄掉。

第二，新一代用戶會給化妝品零售和傳統(tǒng)流通渠道帶來哪些改變？

非常明顯，會去高毛利化，去中間化，去權(quán)威化，去需求引導(dǎo)化。在過去我們所有人認(rèn)為，50%的毛利在本土化妝品店天經(jīng)地義，但是這樣的格局和結(jié)構(gòu)能不能維系下來，我不確定。

“去中間化”，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈條中一個商品要經(jīng)過若干個承接才能到消費者手中，以后所有的中間角色都會被極大地縮減，很多情況下甚至連零售商都可能被縮減。

再者，“去權(quán)威化”，以前很多零售店會以權(quán)威自居，我們推什么，消費者買什么，引導(dǎo)消費者，打造品牌是很多老板自豪的宣告，但是這種權(quán)威正在被消解。

最后就是“需求引導(dǎo)化的削弱”，過往很多的品牌商一直在引領(lǐng)渠道需求，引導(dǎo)市場，但是今天消費者跨越所有的渠道屏障，直接到全世界去尋找最好的商品，我們對需求的引導(dǎo)性，被極大的削弱了。

這些所有的問題都是顯而易見正在發(fā)生的，如果我們不能深刻認(rèn)知到這樣新一代的用戶對消費購物行為帶來的深刻改變，那么在未來的零售當(dāng)中遇到的問題還會一而再的出現(xiàn)。

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