劉永好心疼女兒：擔(dān)子落到她肩上真是難為她了

（原標(biāo)題：劉永好心疼女兒：轉(zhuǎn)型初見成效但任重道遠(yuǎn)，擔(dān)子落到她肩上真是難為她了?。?

中國證券報(bào)：“一帶一路”的布局是新希望推進(jìn)國際化轉(zhuǎn)型的重要手段，在新希望提出的“四化驅(qū)動(dòng)”中，除了國際化，還又一個(gè)很重要的方面是變革創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)化，特別是在互聯(lián)網(wǎng)金融方面，2015年希望金融上線后展現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，去年年底新希望參與籌建的互聯(lián)網(wǎng)銀行新網(wǎng)銀行也開業(yè)了，在互聯(lián)網(wǎng)金融方面的這些布局是出于什么樣的考慮？

劉永好：十年之前，新希望集團(tuán)提出“四輪驅(qū)動(dòng)”，希望通過在農(nóng)業(yè)、化工、金融、房地產(chǎn)的持續(xù)發(fā)展，把產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。但最近幾年我們發(fā)現(xiàn)，我們國家的農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)都有過剩的趨勢，必須進(jìn)行變革。于是，三年之前，我們提出為適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，企業(yè)要率先做創(chuàng)新典范，并提出“四化驅(qū)動(dòng)”，即干部管理者年輕化、變革創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)化、產(chǎn)融一體化，以及國際化。

新希望是一家大企業(yè)、一家老企業(yè)、一家以農(nóng)業(yè)和食品為主的企業(yè)，因此我們希望通過互聯(lián)網(wǎng)去推動(dòng)我們的變革創(chuàng)新。在此背景下，我們成立了希望金融，通過農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融為產(chǎn)業(yè)鏈上下游提供金融支持。兩年來，希望金融的發(fā)展還是很不錯(cuò)的，并幫助了很多家庭農(nóng)場、養(yǎng)殖戶，和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的人才。去年，我又找到了小米的雷軍和紅旗連鎖，一起籌建了一家新型的互聯(lián)網(wǎng)銀行——新網(wǎng)銀行，并于去年年底開張。

金融方面的布局也是我們產(chǎn)融一體化轉(zhuǎn)型的需要，在此方面，我們八九年前就成立了金融擔(dān)保公司，已經(jīng)幫助了數(shù)百萬的農(nóng)民，獲得了數(shù)百億的貸款，并在一定程度上推動(dòng)了農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的進(jìn)程。我們希望繼續(xù)通過產(chǎn)融一體化，用金融的力量來扶持農(nóng)業(yè)、服務(wù)農(nóng)村、幫助農(nóng)民。

中國證券報(bào)：剛才談了新希望“四化轉(zhuǎn)型”中的國際化、變革創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)化、產(chǎn)融一體化，我們?cè)僬勔幌赂刹抗芾碚叩哪贻p化。去年5月，上市公司新希望聯(lián)席董事長陳春花卸任后，您的女兒劉暢開始獨(dú)挑董事長大梁。如何評(píng)價(jià)過去一年劉暢在上市公司的表現(xiàn)？

劉永好：確實(shí)難為她了！作為一個(gè)女孩，并且熱愛時(shí)尚，還是在城市長大，讓她整天去跟養(yǎng)雞養(yǎng)豬打交道，很多人都不會(huì)愿意。劉暢一開始也不愿意，但通過不斷地嘗試、實(shí)踐、探索、學(xué)習(xí)，她慢慢就明白了無論是養(yǎng)雞養(yǎng)豬，還是搞金融、做地產(chǎn)，實(shí)際上都是一樣的，都是辦企業(yè)、為市場生產(chǎn)產(chǎn)品、為社會(huì)提供服務(wù)，只要我們把該做的做好就行了。她能有這樣的轉(zhuǎn)變，非常難得。

過去的一年，劉暢做了很多工作。我們是一家有35年歷史的老企業(yè)和大企業(yè)，而眼下飼料和養(yǎng)殖行業(yè)正發(fā)生深刻的變革，比如以前我們要靠經(jīng)銷商銷售飼料，而現(xiàn)在去中間化正成為一種趨勢。面對(duì)這些新的變革，上市公司在劉暢的領(lǐng)導(dǎo)下也提出要進(jìn)行大的變革，在養(yǎng)殖端和消費(fèi)端發(fā)力，所以這一年多她成立了很多小分隊(duì)，聯(lián)絡(luò)了一幫小伙伴，進(jìn)行了很多新的探索和創(chuàng)新變革，包括設(shè)立美食研發(fā)中心，建立中央大廚房體系，發(fā)展新型養(yǎng)殖模式，等等。

當(dāng)然，這里面的事情千頭萬緒，新希望又是一家數(shù)百億規(guī)模，有著數(shù)萬員工的大企業(yè)，轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，而這個(gè)擔(dān)子落到她的肩上，我覺得真是難為她了?？傮w來看，在劉暢的帶領(lǐng)下，上市公司正朝著非常積極的方向轉(zhuǎn)型，去年的業(yè)績也有了一個(gè)比較好的提升。但我覺得這條路還長著呢，轉(zhuǎn)型升級(jí)不是一下子就能變過來的，都有一個(gè)相當(dāng)長的過程。但是，我對(duì)她很有信心！

中國證券報(bào)：2013年您卸任上市公司董事長后，上市公司開始進(jìn)入漫長的轉(zhuǎn)型期，經(jīng)過四年的轉(zhuǎn)型，您發(fā)現(xiàn)新希望發(fā)生了哪些轉(zhuǎn)變？

劉永好：四年前，我卸任上市公司董事長后，由劉暢來擔(dān)任董事長，當(dāng)時(shí)我們邀請(qǐng)陳春花老師擔(dān)任聯(lián)席董事長，來協(xié)助、幫助劉暢完成這個(gè)轉(zhuǎn)型期。四年多過去了，我看到我們有了非常大的變化。首先在人才結(jié)構(gòu)上，一批年輕人已經(jīng)逐步走到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來了，這是轉(zhuǎn)型的最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上，我們提出向養(yǎng)殖端和消費(fèi)端兩端發(fā)力。

一方面，我們要從一個(gè)簡單的飼料供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成養(yǎng)雞養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)的綜合服務(wù)商，為我們的養(yǎng)殖戶提供金融服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、種豬服務(wù)、生產(chǎn)營銷服務(wù)、防病治病服務(wù)和食品安全服務(wù)，通過這樣的服務(wù)建立新的規(guī)?；?、現(xiàn)代化的養(yǎng)豬養(yǎng)雞群體，提升競爭力；

另一方面，我們是中國肉蛋奶最大的供應(yīng)商之一，那么怎么把這些肉蛋奶變成最終的食品呢？我們?cè)O(shè)立了美食研發(fā)中心，建立了中央大廚房系統(tǒng)，把我們的肉蛋奶變成數(shù)萬家餐館需要的半成品和成品，這樣一來有規(guī)模，二來食品安全有保證，三來降低成本，還能通過整個(gè)體系來提升我們的服務(wù)能力。

通過轉(zhuǎn)型，我們要從一個(gè)飼料生產(chǎn)為主的企業(yè)，向養(yǎng)雞養(yǎng)豬的規(guī)?；髽I(yè)轉(zhuǎn)變。通過中央大廚房系統(tǒng)向具有美食端轉(zhuǎn)化能力的企業(yè)轉(zhuǎn)變，這在以前沒人做過，我們也沒有做過，因此是巨大的挑戰(zhàn)。在這一過程中，怎么制定政策？怎么幫助農(nóng)民？怎么教育農(nóng)民？怎么提升我們的服務(wù)意識(shí)？以前我們主要是通過生產(chǎn)工人好好生產(chǎn)飼料就行了，現(xiàn)在我們不但要生產(chǎn)飼料，更要做好我們的服務(wù)。這樣的轉(zhuǎn)型是巨大的，需要很長的時(shí)間來完成，中間的過程也必定是痛苦的。

新希望集團(tuán)董事長劉永好暢談公司轉(zhuǎn)型

攝影/中國財(cái)富網(wǎng) 李林

經(jīng)營之道：快半步略有超前

中國證券報(bào)：不光是新希望，過去三年，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代背景下，中國的很多傳統(tǒng)企業(yè)都進(jìn)入到了轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，但這一過程并不順利，很多傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)甚至可以用痛苦來形容。您覺得在借助“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中應(yīng)該注意些什么？

劉永好：首先我們要學(xué)會(huì)年輕人的思維、市場的思維、老百姓的思維，而在滿足年輕人的需要、市場的需要、老百姓的需要方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做得是最好的，他們的服務(wù)意識(shí)更強(qiáng)。怎么讓我們的用戶、我們的客戶更好地了解我們的產(chǎn)品，讓我們的產(chǎn)品更好地為他們服務(wù)，這是需要傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的。而且現(xiàn)在的市場格局也在迅速變化，以前都是去商場里賣、到商場里買，現(xiàn)在很多年輕人都喜歡用手機(jī)去網(wǎng)上買。面對(duì)這種新格局，我們必須利用互聯(lián)網(wǎng)變革自己，否則很容易被淘汰。

其次，我們還要用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者喜歡什么、需要什么，如何更好地為他們服務(wù)，也就是說我們的大數(shù)據(jù)服務(wù)體系必須跟上。我們現(xiàn)在正在組建一個(gè)農(nóng)業(yè)和食品的大數(shù)據(jù)服務(wù)體系，我們新網(wǎng)銀行的大數(shù)據(jù)體系就非常不錯(cuò)。同時(shí)，我們還搭建了集團(tuán)的大數(shù)據(jù)體系，包括農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)、生產(chǎn)大數(shù)據(jù)、銷售大數(shù)據(jù)、市場大數(shù)據(jù)、管理大數(shù)據(jù)、金融大數(shù)據(jù)，等等。我們用這些大數(shù)據(jù)跟我們?cè)械纳a(chǎn)能力匹配起來，我覺得這就是我們必須要走的方向，我覺得這樣才能夠轉(zhuǎn)型成功。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)必須跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，必須用一種創(chuàng)新的辦法。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，如果只是消極等待，或者埋怨，一點(diǎn)用都沒有。我們必須更多地向具有互聯(lián)網(wǎng)思維的年輕人學(xué)習(xí)，我們提出要進(jìn)行年輕化很大程度上就是因?yàn)檫@個(gè)原因，只有更多地跟年輕人結(jié)合，利用年輕人的激情和活力才能在轉(zhuǎn)型方面做得更好。對(duì)于很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型肯定是痛苦的，但是你今天不轉(zhuǎn)，你明天更被動(dòng)，所以說先轉(zhuǎn)先主動(dòng)，我覺得我們?cè)谶@方面認(rèn)識(shí)比較清楚，在兩三年以前就開始行動(dòng)了?，F(xiàn)在看來還算是積極的，還是走在前列的。

中國證券報(bào)：如您所言，新希望通過積極轉(zhuǎn)型，走在了時(shí)代前列，這在很大程度上與您年輕的心態(tài)有關(guān)，您就說自己是“82年”的。有了年輕的心態(tài)，才能不斷創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，所以您又說自己總是比時(shí)代“快半步，略有超前”。您怎么看待自己目前的狀態(tài)？

劉永好：今年一次大會(huì)上，我發(fā)完言后，華大基因總裁汪健接過我的話筒，說劉永好創(chuàng)業(yè)35年了，還在不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)，在進(jìn)行年輕化變革，你們猜他年齡多大？臺(tái)下有人說40多歲，有人說50多歲。我覺得大家覺得我年輕跟我的狀態(tài)有關(guān)，我吃飯好，睡眠好，經(jīng)常出差上飛機(jī)就睡著了，在車上沒事也睡著，包括我說自己“快半步，略有超前”，這都跟我自己良好的心態(tài)是有關(guān)系的，這是多年磨練出來的。

比如我們是1982年創(chuàng)業(yè)的，當(dāng)時(shí)下海的人還挺少，這就比時(shí)代快了半步。但是，如果我們是1979年或者1980年創(chuàng)業(yè)的話，這就比時(shí)代快了一步，但當(dāng)時(shí)政策是不允許的。再比如當(dāng)年養(yǎng)殖發(fā)展到一定規(guī)模后，我們開始生產(chǎn)飼料，當(dāng)時(shí)小平同志南巡講話后全國經(jīng)濟(jì)形勢一片大好，我們率先提出走出四川，到1995年我們已經(jīng)整合了30多家飼料企業(yè)，從而形成了我們?nèi)珖⒓瘓F(tuán)化的格局。當(dāng)時(shí)還是糧食價(jià)格雙軌制，國有企業(yè)有配額，我們沒配額，根本沒法生產(chǎn)，但后來雙軌制取消，不存在配額了，我們的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了，當(dāng)年沒有轉(zhuǎn)型市場化的一百多家企業(yè)，幾乎都倒閉了，而我們整合的這30多家企業(yè)，現(xiàn)在全部健在還活得很好，這又是“快半步”。

再比如現(xiàn)在國家提出“一帶一路”的倡議，而我們?cè)凇耙粠б宦贰毖鼐€國家的布局已經(jīng)快20年了，這也是“快半步”的表現(xiàn)，還有我們眼下正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，也是“快半步”。通過這些年不斷地“快半步”，我們?nèi)〉昧恕奥杂谐啊钡某删停诮?jīng)濟(jì)不斷轉(zhuǎn)型、政策不斷變化、新事物層出不窮的情況下，我們走在了時(shí)代的前面?？傊舾蓚€(gè)“快半步”結(jié)合起來，就可能快了好幾步。

中國證券報(bào)：除了在創(chuàng)業(yè)、投資、“一帶一路”、轉(zhuǎn)型升級(jí)等方面的“快半步”，您在金融領(lǐng)域的“快半步”也是很重要的一個(gè)方面。1996年，您與眾多股東一起發(fā)起成立了新中國建立以來的第一家民營銀行民生銀行。20年后的2016年，新型的互聯(lián)網(wǎng)銀行新網(wǎng)銀行也開業(yè)了。兩次對(duì)民營銀行進(jìn)行“快半步”的探索，分別是出于什么樣的機(jī)緣？

劉永好：我是1994年當(dāng)選為全國工商聯(lián)副主席的，當(dāng)時(shí)民營企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題是資金需求得不到滿足，而當(dāng)時(shí)銀行都是國有的。我們也曾嘗試幫民營企業(yè)爭取一些信貸支持，但特別難。于是我在全國工商聯(lián)的主席會(huì)議上就提出，有沒有可能我們民營企業(yè)家來投資，全國工商聯(lián)來支持，組建一個(gè)民營銀行呢？這得到了大家的認(rèn)可，接著以全國工商聯(lián)的名義給國家有關(guān)部門寫信，最后得到批準(zhǔn)，民生銀行也于1996年1月12日成立。

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