6月16日，亞馬遜宣布以137億美元的價格收購全美最大的天然和有機食品連鎖超市Whole Foods（全食超市），百億級美金的收購在科技圈算得上大事件，不只是創(chuàng)下亞馬遜的收購記錄，也成為美國零售行業(yè)的并購之最，今年2月《華爾街時報》報道，來自加拿大的零售商Hudson’sBayCo.洽購全美最大連鎖百貨公司梅西百貨（Macy’sInc.,M），后者市值約134億美元，與“全食超市”的賣身價相當，零售行業(yè)的變革之風已刮到全世界，這對于亞馬遜來說，是機遇也是挑戰(zhàn)。

成了中國新零售并購的翻版

亞馬遜收購全食超市這顆重磅炸彈引發(fā)媒體熱議，不過對于本次收購動機的分析卻是大同小異的，比如“零售威觀察”就指出，“線上巨頭反殺線下，亞馬遜這步棋將是全球電商行業(yè)未來的擴張思路”。通過收購全食超市，亞馬遜得到線下網(wǎng)點、客源，一個食品領域的高端品牌以及它的經(jīng)營之道。

全食超市

事實上，亞馬遜收購全食超市不過是中國已發(fā)生的諸多新零售并購的翻版。阿里入股聯(lián)華超市、京東與沃爾瑪戰(zhàn)略結盟，都是線上零售巨頭布局線下，這些商業(yè)現(xiàn)象背后的商業(yè)本質并無不同，都是“貼近消費者”讓消費者隨時隨地獲取商品，這是零售的本質。早前實體零售巨頭通過開設更多門店、線上零售通過布局物流倉儲來實現(xiàn)這個目標，現(xiàn)在大家互相滲透不再區(qū)分線上線下，這就是馬云所說的新零售。

亞馬遜對線下的布局在2014年就已展開，與中國電商巨頭們同期。過去它采取“親自開店”的策略，2014年在紐約曼哈頓帝國大廈對面開了第一家實體零售店；2015年在西雅圖開設第一家實體書店；去年美國購物節(jié)期間推出無人超市Amazon Go，同時提出一個四年計劃：在未來要開設至少三個類似于Amazon Go的線下實體超市概念、兩個大型超市，最終要開超過2000家規(guī)模不等的超市和便利店；今年3月底，亞馬遜則在西雅圖內(nèi)側一項生鮮自提業(yè)務（AmazonFresh Pickup），主要銷售生鮮和日用品。收購全食超市則讓亞馬遜一夜之間擁有了460多家門店，四年目標完成近四分之一。

亞馬遜書店

收購“全食超市”表明亞馬遜已調(diào)整思路，不再自建而是投資并購。這種尋求線下合作伙伴，而不是自行開店的舉措，一直以來都是阿里巴巴、京東們布局線下的核心方向——2014年以來，阿里巴巴陸續(xù)投資銀泰百貨、蘇寧云商、三江購物和華聯(lián)超市。今年1月阿里巴巴啟動銀泰私有化，這筆交易意味著阿里將拿出近百億實現(xiàn)對銀泰的控股。京東同樣通過投資進行線下布局，2015年投資永輝超市，去年6月利用并購1號店的契機與沃爾瑪結盟。在投資線下零售這件事情上，中國電商巨頭走在了前面，亞馬遜才剛剛起步，當然137億美元的大手筆卻一鳴驚人。

亞馬遜要學習中國的還有很多

然而，貫穿線上與線下的新零售只是中國零售業(yè)變革的一個支點，亞馬遜要學習的還有很多——這跟許多人的初步印象相悖，畢竟很多人對中國互聯(lián)網(wǎng)公司都有“復制美國模式”的偏見。

不得不說，亞馬遜確實有許多創(chuàng)舉，比如云計算AWS、Kindle電子書、Fire TV，還有日漸風靡的智能音箱Amazon Echo，但它同樣有許多不那么成功的探索，比如智能手機Fire Phone、一鍵購物按鈕Dash，還有將許多電商公司帶到坑里的無人機送貨，以及只停留在概念層面的Amazon Go。亞馬遜步阿里、京東后塵投資線下超市表明，在新零售這件事情上它并未先知先覺，中國公司不玩兒黑科技，但卻更接地氣地在改變著新零售。

同一時期，中國電商節(jié)“618”正在展開，平臺、商家和用戶對它的重視都比過往更甚，以天貓為例，6月18日零點過后僅10分鐘，服飾總體成交額突破10億元，開場僅7分鐘天貓國際成交破億，快消行業(yè)開場后半小時內(nèi)同比增長378%，天貓超市同比增長高達13倍。不論是雙11，還是618都是“人造”購物節(jié)，反觀Amazon卻沒有類似舉措。這與美國本身就有“黑色星期五”這個傳統(tǒng)購物節(jié)有關系，也正是因為傳統(tǒng)零售業(yè)不發(fā)達，留下足夠大的重構空間，中國電商才能逆襲，進而讓中國新零售強勢崛起。早在2014年，中國就已成為全球最大網(wǎng)絡零售市場，來自普華永道的報告則顯示，中國將在2018年成為全球最大的零售市場——不限于互聯(lián)網(wǎng)。在一些細分領域，比如移動支付中國第三方移動支付市場已是美國的50倍。

天貓618

近年來電商平臺的種種動作都表明，中國新零售不只是在規(guī)模上世界最強，玩法上已世界領先，貫穿線上線下的新零售、或者通過人工造節(jié)來營銷只是冰山一角。

在近日召開的阿里巴巴投資者日大會上，阿里巴巴CEO逍遙子提出了“四個重構”的說法，可被視作是在馬云的“五新”理論之后，從微觀角度對天貓乃至阿里電商下一個階段的策略明確，這四個重構包括“品牌營銷以及用戶連接的重構、通路的重構、供應鏈的重構、線上線下商業(yè)業(yè)態(tài)的打通和重構”，每一個重構我們都能找到對應的玩法，比如營銷重構中電商平臺對于視頻直播等內(nèi)容五花八門的利用，再比如供應鏈重構上天貓對于制造環(huán)節(jié)尤其是在家電等品類上，C2B定制、柔性化供應鏈已成現(xiàn)實，這些都比亞馬遜領先。

相對于亞馬遜的黑科技而言，中國電商巨頭類似于“四個重構”這樣的理念只能被商家理解，很難被大眾熟知，然而，這些策略比無人超市更加樸素，卻著實有效。不論是造節(jié)，還是內(nèi)容營銷、抑或柔性化定制，都有許多值得亞馬遜學習之處。亞馬遜也不得不學習，因為過去跟它基本處于平行世界的中國電商巨頭，終將與它在世界舞臺上直面競爭。

亞馬遜的世界舞臺迎來中國對手

亞馬遜的第一個中國對手是阿里，阿里云等業(yè)務早已出海與亞馬遜AWS同臺競爭。不過，雙方未來必然還會在新零售這個核心領域角力。種種跡象表明，阿里巴巴終將與亞馬遜相遇并正面交手。

618期間，天貓有兩個動作與國際化有關。

一個是繼續(xù)吸納國際化品牌，今年618天貓對國際大牌十分注重，邀請LVMH、Burberry、瑪莎拉蒂、三星等54位全球頂級品牌的CEO召開閉門會，阿里CEO逍遙子親自主持，宣貫阿里對新零售的理解和布局，就是前文提及的“四個重構”，讓國際品牌理解天貓的玩法并更好地利用天貓這個平臺，服務中國消費者，這些國際品牌通過特供、讓利等方式參與到618促銷之中?，F(xiàn)在，天貓已經(jīng)有超過1.2萬國際品牌、18萬知名大牌、8.9萬旗艦店，截至2017年3月，在福布斯全球最具價值消費者品牌中，有近八成品牌已入駐天貓。這些品牌不論是來自國內(nèi)還是國外的，都在積極地利用天貓618等營銷方式獲取中國市場份額。

還有一個是天貓超市正式進軍香港市場，面向當?shù)叵M者推出超市服務，“天貓618理想生活狂歡節(jié)”覆蓋到香港地區(qū)。同時“天貓出?！庇媱澱絾樱ㄟ^提供交易、營銷、支付、物流諸多領域的支持，幫助天貓上的商家更好地出海。這只是一個起步，然而我們已經(jīng)能看到馬云的eWTP構想正在物流、支付、電商三個關鍵維度上落地，eWTP的終極目標是構建一個全球買、全球賣的消費網(wǎng)絡，不再有中外消費者之分、中外品牌之別，這也是亞馬遜在做的事情。

將上述兩個動作聯(lián)系到一起的結果就是，天貓終將吸引全世界所有品牌并將之帶到全世界有消費需求的任何地方，建立一個新零售網(wǎng)絡。同時，天貓在中國市場驗證的諸多模式比如新零售、菜鳥網(wǎng)絡，也將被復制到全世界去，國際品牌適應的“中國新零售玩法”最終會被用到獲取全球市場上，天貓和亞馬遜所面向的市場、滿足的需求、核心的能力并無二致，雙方最終必然會正面交鋒。

香港居民更早之前用亞馬遜網(wǎng)購，天貓超市進入之后搶走亞馬遜的市場成為必然。香港是只有800萬人口的彈丸之地，亞馬遜可忽略，然而天貓的野心不會只是香港，它很快會進入更多海外市場，最終直達亞馬遜腹地美國也不是天荒夜談，看上去到達這一步還要假以時日，然而，今天世界的速度比過往快得多，迎戰(zhàn)中國對手已經(jīng)是亞馬遜不得不面對的一個課題。

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