國(guó)慶日這天，《焦點(diǎn)訪談》為何會(huì)選擇海爾？

央視《焦點(diǎn)訪談》在10月1日播出了一期名為《這五年：創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)促我行》的節(jié)目。節(jié)目以中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)車(chē)組復(fù)興號(hào)、曠視face++、海爾作為案例，講述了中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)車(chē)組復(fù)興號(hào)研發(fā)人員沙淼、曠視face++創(chuàng)始人印奇，海爾CEO張瑞敏的創(chuàng)新理念。

節(jié)目最后談到，這三個(gè)故事中，有個(gè)人創(chuàng)業(yè)者，有傳統(tǒng)企業(yè)的掌舵者，也有大國(guó)企的研發(fā)人員，雖然所處的位置不同、角色不同、領(lǐng)域不同，但他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是創(chuàng)新求變……要轉(zhuǎn)型升級(jí)、立于不敗，就要靠科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

《焦點(diǎn)訪談》為何會(huì)把海爾作為創(chuàng)新案例進(jìn)行介紹，還是因?yàn)楹柧邆浯硇裕@個(gè)制造業(yè)企業(yè)不僅僅在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上有所建樹(shù)，在企業(yè)管理思想以及中國(guó)企業(yè)在“無(wú)人區(qū)”的探索上都體現(xiàn)了新時(shí)代的特點(diǎn)。

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的典型案例

國(guó)內(nèi)這些年來(lái)，實(shí)體制造業(yè)企業(yè)正在面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者非常強(qiáng)烈的焦慮感。制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者受到了互聯(lián)網(wǎng)的洗禮，卻不知道到底如何應(yīng)對(duì)。

過(guò)去中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)都有非常嚴(yán)重的“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”，無(wú)法理解到底要如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商業(yè)變革。以至于很多企業(yè)在變革過(guò)程中做出了很多饑不擇食的錯(cuò)誤決策。

中國(guó)40、50歲的一代企業(yè)家是改革開(kāi)放浪潮中崛起的一代人，他們是當(dāng)年改革紅利的受益者，面對(duì)時(shí)代浪潮他們靠著膽量和氣魄造就了一代人的成功，但在互聯(lián)網(wǎng)浪潮來(lái)襲之時(shí)卻顯得慌亂，甚至有些不知所措。

海爾卻是中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的典型案例。海爾CEO張瑞敏作為老一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮有著自己的理念和主見(jiàn)，這對(duì)很多40、50歲的年輕一代“正當(dāng)年”卻陷入“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，具有很強(qiáng)的示范意義。

海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有一套自己的思維邏輯，也就是“人單合一”。

何為“人單合一”？也就是從企業(yè)、員工和用戶(hù)三個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程和資源配置領(lǐng)域的顛覆性、系統(tǒng)性的持續(xù)動(dòng)態(tài)變革，在探索實(shí)踐過(guò)程中，不斷形成并迭代演進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新模式。

在“人單合一”的的邏輯下，海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型無(wú)論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新，都是圍繞“人單合一”來(lái)展開(kāi)的。

反映在產(chǎn)品和技術(shù)上看，這次《焦點(diǎn)訪談》節(jié)目中給出了很多人單合一的具體解決方案。

比如說(shuō)U+智慧生活解決方案，為用戶(hù)提供智慧生活的一站式解決方案；通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)的方式串聯(lián)起人、家電、服務(wù)，為用戶(hù)提供個(gè)性化的生活家居解決方案；比如說(shuō)海爾的智能制造云平臺(tái)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造體系進(jìn)行改造，把生產(chǎn)者和消費(fèi)者結(jié)合在一起，基于云計(jì)算與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)了解用戶(hù)需求，生產(chǎn)試產(chǎn)需要的產(chǎn)品。

這些具體的解決方案，都是制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型中比較契合實(shí)際的做法，它不僅僅適應(yīng)了當(dāng)下中國(guó)的“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”潮流，而且在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中也非常接地氣。

海爾管理創(chuàng)新正在成為中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿

之所以會(huì)取得這一系列的成績(jī)，還是因?yàn)檫@是基于海爾的管理創(chuàng)新所形成的。

這次“焦點(diǎn)訪談”的節(jié)目中，為何會(huì)選擇把海爾和曠視face++、中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)車(chē)組復(fù)興號(hào)這三個(gè)看似截然不同的案例放在一起？實(shí)際上是因?yàn)?，這三者所代表的創(chuàng)新維度各不相同。

某種意義上看，三者分別是點(diǎn)、線、面的創(chuàng)新的代表。如果說(shuō)，曠視face++的人臉識(shí)別技術(shù)是“點(diǎn)”的產(chǎn)品創(chuàng)新，中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)車(chē)組復(fù)興號(hào)是“線”的技術(shù)創(chuàng)新，那么海爾“人單合一”模式則涉及是“面”的管理創(chuàng)新。

點(diǎn)和線的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，往往是線性的邏輯，可以用正向的思維去思考。這兩類(lèi)創(chuàng)新往往是不存在太多爭(zhēng)議的。

涉及是“面”的管理創(chuàng)新卻是非線性的，它很有可能會(huì)導(dǎo)致公司現(xiàn)階段的收益受到損害。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森曾在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中提到一個(gè)理論，叫做“合理性遮蔽法則”，也就是說(shuō)，顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)讓路，結(jié)果扼殺了在非主營(yíng)業(yè)務(wù)上大放光芒的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)代被時(shí)代顛覆，或者兩個(gè)時(shí)代相交時(shí)，在上一個(gè)時(shí)代所有正確的決策全部成為下一個(gè)時(shí)代被顛覆的原因。

2015年，張瑞敏在一次內(nèi)部演講中曾引用克萊頓·克里斯坦森的“延續(xù)性創(chuàng)新”和“破壞性創(chuàng)新”理論（延續(xù)性創(chuàng)新只不過(guò)延續(xù)過(guò)去的路走，而破壞性創(chuàng)新則要找到新的路；破壞性創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來(lái)講就是兩個(gè)結(jié)局，要么成為破壞者，要么被破壞）說(shuō)，希望海爾成為舊模式的破壞者。

但是，管理創(chuàng)新不僅僅需要企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新作為支撐，而且需要協(xié)調(diào)是用戶(hù)、員工、企業(yè)之間的關(guān)系。企業(yè)轉(zhuǎn)型，首先需要管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。管理模式的變革才能推動(dòng)企業(yè)組織以及業(yè)務(wù)落地的變革。

正如這次節(jié)目中談到的一樣，海爾一開(kāi)始的變革并未受到外界認(rèn)可，變革一開(kāi)始在財(cái)報(bào)上并沒(méi)有帶來(lái)很好看的數(shù)字。但是隨著變革深入，海爾頂住壓力才慢慢迎來(lái)了變革的成績(jī)。

中國(guó)企業(yè)需要勇于探索創(chuàng)新“無(wú)人區(qū)”

就像中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)車(chē)組復(fù)興號(hào)一樣，海爾是中國(guó)企業(yè)、技術(shù)跨入無(wú)人區(qū)的典型代表。

對(duì)中國(guó)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，跨入“無(wú)人區(qū)”意味著恐慌，意味著失去方向。過(guò)去中國(guó)企業(yè)可以安心跟在國(guó)外企業(yè)后面，進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)研發(fā)，雖然無(wú)法做到全球頂尖，但是這是最安全、最舒適的做法，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不但避免探索的風(fēng)險(xiǎn)，也能降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成本。

但隨著中國(guó)企業(yè)所處的環(huán)境越來(lái)越獨(dú)特，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，安享“追隨戰(zhàn)略”，越來(lái)越顯得不現(xiàn)實(shí)。以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，過(guò)去學(xué)硅谷可以“一抄一個(gè)準(zhǔn)”。2012年左右，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)甚至存在一個(gè)說(shuō)法：中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)抄硅谷。

但是回看今天的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)鮮有直接照搬美國(guó)的項(xiàng)目。甚至沒(méi)人再提“復(fù)制硅谷”這個(gè)概念。

翻出今天美國(guó)估值在100億美元以上的獨(dú)角獸8強(qiáng)，且不說(shuō)你幾乎見(jiàn)不到誰(shuí)說(shuō)要做“中國(guó)的Palantir”、中國(guó)的“WeWork”、中國(guó)的“Pinterest”。甚至中國(guó)過(guò)去不下于50款學(xué)習(xí)Snapchat的閱后即焚社交產(chǎn)品都已經(jīng)死亡。

李彥宏在今年百度夏季年會(huì)上曾指出，“世界正在從Copy To China變成了Copy From China。”這種案例不勝枚舉，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)中國(guó)模式，正在成為一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。

中國(guó)企業(yè)需要有更深的思索和更大的擔(dān)當(dāng)，去“無(wú)人區(qū)”探索出適合自身模式的方案。

海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼鴮?duì)財(cái)經(jīng)作家吳曉波說(shuō)：“我們已經(jīng)在全世界找不到對(duì)標(biāo)公司了。”海爾正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，從組織架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至研發(fā)體系上進(jìn)行徹底開(kāi)放型革命，在迄今的工業(yè)史上，還沒(méi)有發(fā)生過(guò)。

海爾所做的創(chuàng)新恰恰是工業(yè)史上尚未發(fā)生過(guò)的。

過(guò)去的幾年里，整個(gè)以BAT為代表的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)幾乎達(dá)到頂峰，但實(shí)際上真正的新經(jīng)濟(jì)的大幕才剛剛拉開(kāi)。如何利用互聯(lián)網(wǎng)組織業(yè)態(tài)的方式、互聯(lián)網(wǎng)精神來(lái)去重整各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)在改革、效率提升，影響整個(gè)社會(huì)，如何通過(guò)新的生產(chǎn)生活的方式的改變?nèi)ヲ?qū)動(dòng)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力，這是更多在實(shí)體制造業(yè)企業(yè)需要思考的問(wèn)題。

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