互聯(lián)網(wǎng)思維，為何銀行學不會？

自從2013年互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)火爆以來，銀行的前面便被大家冠以“傳統(tǒng)”二字以示區(qū)分。這對不少銀行從業(yè)者而言，無疑是赤果果的歧視，在他們看來，自己才是互聯(lián)網(wǎng)金融的鼻祖。

畢竟，銀行業(yè)早在1990年代便開始信息化探索，早在2000年代便有了網(wǎng)上銀行，更是在2010年代智能手機興起之初便上線了手機銀行，互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)只不過是后來者罷了，憑什么冠以“新”字，而早已提前布局PC端和手機端的自己又怎么能被冠以“傳統(tǒng)”二字呢？

的確，是可忍，孰不可忍。問題是，銀行業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)金融的先行者為何沒能搞出什么名堂，而互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)作為后來者又為何能創(chuàng)造出一個新業(yè)態(tài)呢？也許，這才是原因所在。

“缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因”的傳統(tǒng)銀行

對于一般邏輯難以解釋的現(xiàn)象，我們喜歡冠以基因說，即某某沒那個基因。

舉個例子，2008年前后，電子商務大火，百度和騰訊等巨頭相繼入局，最后都是無功而返，主流的評論便是稱其缺乏電商基因。

再比如，2012年前后，互聯(lián)網(wǎng)思維大火，很多實體企業(yè)也都先后試水互聯(lián)網(wǎng)，最終成功者寥寥，主流的評論也就七個字，“缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因”。

所以，對于傳統(tǒng)銀行這么多年來的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為何總是成效一般，也可以甩一句“缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因”。

問題是，互聯(lián)網(wǎng)基因真的有嗎？又體現(xiàn)在哪些方面？

傳統(tǒng)銀行的業(yè)務模式，屬于典型的網(wǎng)點驅(qū)動規(guī)模的發(fā)展邏輯。除了一些標準化的簡單產(chǎn)品外，主流的銀行產(chǎn)品都需要進行面簽，需要借助線下的力量，使得物理網(wǎng)點成為業(yè)務拓展的第一線。而再厲害的網(wǎng)點，其輻射范圍也有限，個人客戶一般不超過1公里，企業(yè)用戶則通常不會跨越一個市區(qū)，這就決定了銀行要做大業(yè)務規(guī)模，提升單個網(wǎng)點的規(guī)模總是有限的，還是要去增加網(wǎng)點的數(shù)量。

也就難怪，中國銀行業(yè)內(nèi)部的排位基本上是和網(wǎng)點數(shù)量成正比的。工農(nóng)中建四大行和郵儲的網(wǎng)點數(shù)量都是萬級的，其中郵儲擁有營業(yè)網(wǎng)點近4萬個，宇宙行工行有16000多個；幾家規(guī)模比較大的股份制銀行網(wǎng)點數(shù)量基本都在1000以上，興業(yè)、招行、浦發(fā)銀行的網(wǎng)點數(shù)量都在2000左右。

若銀行的核心業(yè)務主要圍繞網(wǎng)點展開，必然進一步衍生出網(wǎng)點管理和考核的需求，這便有了市分行，市分行之上又有省分行，之后才是總行，金字塔式的管理架構(gòu)便產(chǎn)生了。

在金字塔架構(gòu)下，總行作為全行的大腦，負責產(chǎn)品設計、指標考核和進度督導，分行則主要承擔起上傳下達的角色，負責指標分解甚至加碼以及日常督導考核，支行網(wǎng)點作為戰(zhàn)斗的一線則要背任務、背指標。

在這種組織架構(gòu)下，總行距離用戶通常比較遠（主要指C端，很多總行對公部門依舊保留總行級重點客戶的營銷管理工作），產(chǎn)品設計往往難以觸碰到用戶痛點，反而因為距離監(jiān)管比較近，有時候會基于合規(guī)的要求把體驗搞得很復雜。舉個簡單的例子，網(wǎng)點新客戶開戶耗時太長是很多用戶反映過的問題，但除了經(jīng)常挨罵的柜員之外，銀行里其他人有誰真的關(guān)心過嗎？

也是基于此，所謂的向互聯(lián)網(wǎng)金融學習，要轉(zhuǎn)變思維、重視用戶體驗、注重產(chǎn)品創(chuàng)新、甚至要學習互聯(lián)網(wǎng)金融的新媒體營銷意識，真的是大會上說一說就能get的技能嗎？

不妨先看看所謂的“互聯(lián)網(wǎng)基因”是什么吧。

互金機構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)基因是怎么來的？

與傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點驅(qū)動規(guī)模的發(fā)展模式不同，互聯(lián)網(wǎng)金融依靠的線上渠道天然沒有物理界限，理論上大家觸及的用戶范圍一樣廣，站在同一起跑線上。

靠什么競爭呢？流量！

沒錯，各憑本事，看看用戶選誰吧。

怎么吸引用戶，一是要靠營銷，讓用戶知道你的存在；二是營銷來的用戶要有本事留得住，這要靠產(chǎn)品體驗。

站在這個角度來看，互聯(lián)網(wǎng)金融對營銷和用戶體驗的重視幾乎是深入骨髓的，因為不重視這兩點的機構(gòu)已經(jīng)在激烈的競爭中被淘汰了，留下來的都是營銷高手，也都是用戶體驗的擁躉，成了基因里的東西。

同時，互聯(lián)網(wǎng)渠道天然具有扁平化的特點，總部便是戰(zhàn)斗一線，與用戶間沒有隔閡，只要真的重視用戶體驗，便能真的改善用戶體驗（言下之意，傳統(tǒng)銀行總行即便真的重視用戶體驗，層層傳導至網(wǎng)點支行后，怎能確保執(zhí)行層面不變形？怎能確保所謂的改善真的切中了用戶痛點？）。

有人也許要講了，BAT有龐大的用戶基礎，切入互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務具有天然的優(yōu)勢，沒有流量的煩惱，怎么會倒逼出對營銷和用戶體驗的重視呢？

BAT之所以成為BAT，因為在其起步階段的競品廝殺中，足夠重視營銷和用戶體驗，所以才成長為巨頭。所以說，其基因里便有這樣的東西（當然，不排除基因也會變異，就像卓越的公司也會變得平庸一般）。

在產(chǎn)品的快速迭代下，經(jīng)過一兩年的你追我趕，大家的產(chǎn)品體驗開始慢慢趨同，此時便需要尋找新的差異化優(yōu)勢。

是什么呢？那便是數(shù)據(jù)。

互聯(lián)網(wǎng)金融的業(yè)務模式，天然可以記錄和積累用戶數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)積累多了，便構(gòu)成了大數(shù)據(jù)。利用大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，反過來可以進行精準的用戶畫像，指導營銷和風控，進一步提升用戶體驗。

慢慢地，互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)之間的競爭便開始由流量為主向數(shù)據(jù)和科技這個層面傾斜。正所謂“春江水暖鴨先知”，最先注意到這一趨勢的企業(yè)開始下注數(shù)據(jù)和金融科技，有意地去積累數(shù)據(jù)、去優(yōu)化完善大數(shù)據(jù)模型，開放和鏈接的發(fā)展戰(zhàn)略便呼之欲出了。

所以，看到這么多的金融科技巨頭積極地轉(zhuǎn)型并輸出金融科技，真的是一些專家眼中的“換個科技的馬甲”嗎？

當然不是，實在是持續(xù)保持核心競爭力的內(nèi)在要求罷了，不得不如此。

接著往下看，既然開始重視數(shù)據(jù)和科技，自然也就重視IT和數(shù)據(jù)人員，在人員構(gòu)成上便能看出來，真正重視金融科技的公司，IT人員占比不會低。以蘇寧金融集團為例，其IT人員構(gòu)成超過了60%。

而對科技的重視也會結(jié)出碩果。在數(shù)據(jù)和科技上的投入，反過來改造其營銷、風控、獲客等全流程，于是乎，科技驅(qū)動代替流量驅(qū)動和營銷驅(qū)動，成為新的驅(qū)動力。

互聯(lián)網(wǎng)思維，為何銀行學不會？

現(xiàn)在再回過頭來看開頭的問題，為何傳統(tǒng)銀行最早布局互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，但卻被冠以“傳統(tǒng)金融”，而互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)作為后來者卻能成為“新金融”的代表呢？答案便呼之欲出了。

傳統(tǒng)銀行的文化和基因，本質(zhì)上是與網(wǎng)點驅(qū)動模式自洽的，其互聯(lián)網(wǎng)布局再如何努力，也擺脫不了補充者的角色和定位。

舉個簡單的例子，傳統(tǒng)銀行為何做不好新媒體營銷呢？因為網(wǎng)點才是銀行業(yè)務營銷的一線，而網(wǎng)點的營銷卻是客戶經(jīng)理人肉營銷模式，在重要性上，新媒體營銷便矮了一大截。君不見，互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)普遍設立專門的市場部負責營銷，而傳統(tǒng)銀行只是在總行辦公室設置1-3個人的團隊負責品牌事務，如此，怎么能做得好呢？

所以，互聯(lián)網(wǎng)金融的精髓會一直是互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)的核心競爭力，真的不是那么容易便能被人學了去。而對于傳統(tǒng)銀行而言，也不必糾結(jié)于如何學習互聯(lián)網(wǎng)思維，而是要結(jié)合自己的業(yè)務特點，探索與自身模式自洽的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展模式。

畢竟，靠簡單地學習別人來超越別人，這樣的事不多見。

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