比起“創(chuàng)造新世界”，多點(diǎn)Dmall更愿“改造舊世界”

現(xiàn)在，如果一個大型商超的老板問你：

給你10個億，能不能幫我們完成商超的轉(zhuǎn)型升級，擺脫目前被動挨打的局面？

如果你說能，業(yè)內(nèi)人士基本會認(rèn)為你瞎扯淡，目前全球范圍內(nèi)都沒人能完全解決這個問題呢。

你看看沃爾瑪，投資何止10個億，也并沒有摸索出沃爾瑪模式；大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)，投資也不少了吧，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上成功。

阿里投資的盒馬模式看起來還不錯，但那是完全做了一個新業(yè)態(tài)，而且投資之重，只怕不好擴(kuò)張；而一些閃送模式又只是解決了商超的電商問題（線上下單），不可能解決整個商超的升級迭代（全面數(shù)字化）。

上萬億的傳統(tǒng)商超，看起來還是只能被動挨打，等著一輪又一輪的新業(yè)態(tài)瓜分他們。

燒了10個億的多點(diǎn)Dmall是什么模式？

不過，最近，易觀的一個數(shù)據(jù)卻讓人眼前一亮，2017年9月份新零售O2O排行榜，多點(diǎn)Dmall以月活424.43排名第一，遠(yuǎn)超盒馬。

而多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海說，其實(shí)我們目前的月活已經(jīng)達(dá)到460多萬了，注冊用戶近3000萬。

我們以前討論新零售都是盒馬永輝京東到家，但沒想到的是與物美攜手的多點(diǎn)Dmall居然不聲不響的成了行業(yè)冠軍。

雖然是不聲不響，但多點(diǎn)Dmall燒錢燒的可不少，兩年多，燒了10個億！

燒了10個億的新零售項(xiàng)目長啥樣??？調(diào)戲電商昨天就去參觀了多點(diǎn)Dmall和物美合作的標(biāo)桿店——物美聯(lián)想橋店。

我本以為他們的新零售肯定也是上了各種新設(shè)備、新玩法，還有什么神秘的地方誰都進(jìn)不去，結(jié)果進(jìn)去一看，除了電子價(jià)簽，好像也沒啥啊，就是進(jìn)出口的地方，多了一個掃碼設(shè)備，出門的時(shí)候掃個碼就出去了，省去了收銀臺排隊(duì)的時(shí)間。

就這點(diǎn)東西，多點(diǎn)Dmall就幫助物美就完成了新零售轉(zhuǎn)型？

是的，這兩個恰恰是最關(guān)鍵的，一個是價(jià)格，一個是收銀。電子價(jià)簽是很重要，這樣可以做到線上線下同價(jià)，隨時(shí)改動；而這個掃碼設(shè)備，就更重要了，這是多點(diǎn)Dmall做自由購和秒付的關(guān)鍵設(shè)備。

自由購為何是關(guān)鍵創(chuàng)新？

就是顧客到了店里，看中了商品，自己用多點(diǎn)DmallAPP掃描，自己結(jié)算，出門的時(shí)候，掃一下就可以走了，基本不存在排隊(duì)的問題了。

可別小瞧了這一點(diǎn)，這一點(diǎn)對傳統(tǒng)商超的改變特別大。

傳統(tǒng)商超的出入口都是分開的，所以顧客進(jìn)店之后，要想出來，需要繞很遠(yuǎn)，而且，生鮮區(qū)往往很靠里面，因?yàn)檫@是剛需啊，出入口和生鮮區(qū)的搭配，可以誘導(dǎo)用戶在商場里多走一段路，多買點(diǎn)東西，這就是動線管理了，沒有一家商超不做動線管理的。

但是，這是反人性的，這是不符合用戶習(xí)慣的，為什么顧客不能像進(jìn)了便利店一樣拿了就走？很多人為什么不愿意到商超來了？就是因?yàn)楣渖坛@了。

現(xiàn)在，多點(diǎn)Dmall把物美的動線徹底打亂了，甚至就沒有動線了，因?yàn)槌鋈肟谠谝粋€地方，生鮮區(qū)就在入口位置，所以，顧客進(jìn)店就跟進(jìn)便利店一樣，拿了東西，順手一掃，走人！

那這樣一來，坪效豈不是會下降很多？關(guān)聯(lián)購買少了??！用戶在店時(shí)間又短了很多！

結(jié)果，坪效非但沒有下降，還上漲了一些。目前只開業(yè)了三分之二，還有一部分正在改造中，如果這一層的餐飲都開業(yè)了，客流會更高，坪效還會有更大提升。

商場具備了便利店的吸引力，客單價(jià)雖然降低，但到店人次提高了。

同時(shí)，選品自然也會做一些改善，比如很多生鮮都是包裝好的小份裝，拿了就走，不用稱重；比如更多的熟食選擇。

更重要的是年輕人多了，90后居然占據(jù)了40%！這代表著物美重新成為年輕人的選擇。這是零售商最喜歡的，代表了自己正在重回舞臺中央。

這個可喜的變化，多虧了自由購這種購物形式，這是年輕人喜歡的，不用排隊(duì)了，還能買到自己需要的東西，順了年輕人的心意。

改造舊世界比創(chuàng)造新世界更好

劉桂海說，當(dāng)初之所以要做自由購，就是要選擇一個核心點(diǎn)來切入，商超發(fā)展到今天，一個核心體驗(yàn)痛點(diǎn)，就在收銀。

平時(shí)，收銀員沒事干，因?yàn)轭櫩筒欢?，但是，早晚市和中午，客流量一下子就會增加很多，顧客排?duì)，收銀手忙腳亂。人力不平衡，顧客還不滿意。

很多商場的新零售改造，就是設(shè)置自動收銀機(jī)，其實(shí)沒解決用戶隨心所欲的購物體驗(yàn)問題，投入成本還很高，每臺至少十二萬。

而現(xiàn)在的解決方案，投入很小，用戶卻很接受，手機(jī)就是收銀機(jī)了，何必再增加設(shè)備呢？

對設(shè)備的迷戀是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的誤區(qū)，當(dāng)初多點(diǎn)Dmall團(tuán)隊(duì)去和物美接觸，他們的收銀線用的設(shè)備很古老了，他們的技術(shù)人員看著就哭了，“抱著它叫爺爺”！

如果別的新零售服務(wù)商，直接就是換設(shè)備，但多點(diǎn)Dmall先從用戶體驗(yàn)入手，別人的客戶關(guān)系管理都叫CRM，他們叫CEM，用戶體驗(yàn)系統(tǒng)，然后打通物美的IT、財(cái)務(wù)、商品等多個系統(tǒng)。

曾有一個投資界的大佬跟劉桂海溝通，特別看好多點(diǎn)Dmall的模式，與盒馬相比，多點(diǎn)Dmall是改造舊世界，盒馬是創(chuàng)造新世界，他說很多人不愿意改造舊世界，原因很簡單，因?yàn)榕f世界太麻煩了，全世界那么多商超，之所以沒有一個很好的完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，證明大家的思維模式不同，改造起來太麻煩。

但是，劉桂海認(rèn)為，改造舊世界雖然麻煩，但是傳統(tǒng)商超的客群是多樣化的，如果我們創(chuàng)造了一個應(yīng)用能夠讓這么多人都可以輕松使用，就像喬布斯的用戶體驗(yàn)理念一樣，三歲小孩也能用，那就證明我們的體驗(yàn)創(chuàng)新比較成功。

現(xiàn)在，多點(diǎn)Dmall在北京排名前十的店，80%的進(jìn)店客流都用多點(diǎn)APP，這就表明用戶的接受度是很高的，對舊世界的改造是成功的。

除了店內(nèi)體驗(yàn)，用戶還可以在家通過多點(diǎn)Dmall下單，線上線下是同價(jià)的，因?yàn)橄到y(tǒng)是打通的，而且價(jià)簽都是電子的，多點(diǎn)Dmall的快送可以一小時(shí)送貨到家，目前，每天僅僅是全球精選的訂單量在六七千單，整體日均配送訂單已經(jīng)達(dá)到每天3到4萬單，大促的時(shí)候更多，要再乘以5或者10。每個快遞員每天可以做到60單！這是目前業(yè)內(nèi)的峰值了，再多，就會延時(shí)，少了，配送效率就低了。

為了做好外送，物美店內(nèi)的陳列和倉庫，也需要做出相應(yīng)的調(diào)整，要方便撿貨，提高撿單的效率，這又涉及到店內(nèi)動線的管理問題和供應(yīng)鏈改造，不過，物美都盡力配合多點(diǎn)Dmall完成改造，老思想要服務(wù)于新需求嘛。

目前，外送訂單，占到單店總單量的12%到25%，增長趨勢還是很明顯。

所以，在多點(diǎn)的幫助下，一個傳統(tǒng)商超，也可以擁有完整的線上線下數(shù)據(jù)，這是很寶貴的。

可口可樂為什么也能跟多點(diǎn)對接？

當(dāng)這些用戶體驗(yàn)的數(shù)據(jù)被不斷匯集之后，就會產(chǎn)生新的、意想不到的價(jià)值。

舉個例子，在北京，是不是可口可樂比百事可樂銷量更大？

對，可口可樂是第一名，但是，在多點(diǎn)Dmall的后臺，居然有17家門店，百事可樂的銷量高于可口可樂。

這在以前，可口可樂是不可能知道這些情況的，就算知道了，也不知道什么原因?qū)е碌?，陳列？海?bào)？動線？還是周圍的用戶群體特性？

以前都不知道，但是，現(xiàn)在多點(diǎn)Dmall掌握這些消費(fèi)數(shù)據(jù)之后，就能搞明白了，而且是商超線上線下的數(shù)據(jù)都有，可以給他們打標(biāo)簽，比如這個人經(jīng)常買依云水，那就是高端的了，類似這樣，多點(diǎn)Dmall后臺現(xiàn)在有上千個標(biāo)簽。

這些標(biāo)簽主要分為三類：用戶基礎(chǔ)信息，消費(fèi)情況，行為情況，每個類別下有可能有十幾二十個小類別，這一套會員系統(tǒng)，被多點(diǎn)Dmall稱為美杜莎。

美杜莎系統(tǒng)特別有意思，對品牌商很有幫助。他們以分鐘級的速度一直做提取和分類，只要顧客滿足某個條件，他就會自動分到某個數(shù)據(jù)庫里面。

比如，如果這個用戶是農(nóng)夫山泉的忠實(shí)用戶，他達(dá)到了我們想要設(shè)定的條件（比如每月購買了三次農(nóng)夫山泉），他就會進(jìn)到某個數(shù)據(jù)庫，這個數(shù)據(jù)做完之后多點(diǎn)Dmall還可以做一個引導(dǎo)，這個引導(dǎo)系統(tǒng)叫潘多拉，潘多拉解決的問題就是滿足條件的人，你想對他做什么？

例如品牌商可以對每月買三次農(nóng)夫山泉的人送優(yōu)惠券或者告訴他門店有什么活動，或者告訴他關(guān)聯(lián)商品有什么東西，或者讓他APP看到的商品和其他人完全不一樣，這都可以做到。

這就是數(shù)據(jù)的價(jià)值了，精準(zhǔn)維護(hù)，若在以前，品牌商去哪里找自己的用戶去？零售商都不知道用戶在那兒。就算能找到，也沒辦法低成本的針對性互動。

所以，為什么我們開頭說，對商超的轉(zhuǎn)型升級，還沒有一個整體性的解決方案，其他方案解決了某一個局部的問題，而多點(diǎn)Dmall，算是一個整體性的解決方案了，用戶到店也好，不到店也好，想先瀏覽再到店也好，都行；想集中式購物也好，想臨時(shí)買一件東西也好，都能方便的滿足，而且，商超一定比便利店更便宜，卻并不會再浪費(fèi)用戶時(shí)間。

這樣一個全方位的整體方案，是一條真正的轉(zhuǎn)型方向，要比盒馬那種重新創(chuàng)造一個新世界的成本低太多，更何況，大多數(shù)傳統(tǒng)商超，也并不愿意創(chuàng)造一個新世界。

不平坦的多點(diǎn)Dmall

不過，這個真正的轉(zhuǎn)型之路，并不順暢，走了很多彎路，董事長，CEO都先后離開，并且一開始擴(kuò)張到27個城市，后來又專門服務(wù)物美一家，以至于很多人都以為，物美是多點(diǎn)Dmall的股東，實(shí)際情況又是怎么樣呢？

記者專訪劉桂海時(shí)，提到了這些敏感問題，不過劉桂海卻說，這一點(diǎn)都不敏感，并告訴了記者當(dāng)時(shí)實(shí)際的情況：

記者：物美在多點(diǎn)Dmall是否有股權(quán)占比？現(xiàn)在外界有一種說法，多點(diǎn)Dmall是物美的電商部門，其他零售商和多點(diǎn)Dmall進(jìn)行合作，是否會介意這樣一種競品關(guān)系。不知道您這么看？

劉桂海：這個問題公司沒有對外回應(yīng)過，今天是第一次回應(yīng)。首先我可以明確的說多點(diǎn)Dmall肯定不是物美的電商部，多點(diǎn)Dmall到今天已經(jīng)燒了十億人民幣了，我不相信一個零售企業(yè)會燒這么多錢來去做一個電商。其次，物美在我們這兒沒有股權(quán)，但是張文中（物美董事長）在我們這兒有股權(quán)，但，是個人的投資行為。

多點(diǎn)Dmall本身出發(fā)點(diǎn)就是要做一個為傳統(tǒng)零售賦能的大平臺，不是為了給物美用的，要想真正把這條路走通，不能和一家綁的太密切。如果是一家物美的話，我們（的營收）永遠(yuǎn)都打不平，無論是規(guī)模還是我們現(xiàn)在技術(shù)的迭代需要的這種投入成本，我們可能很長時(shí)間會有虧損，只有接入五到六家甚至更多的，我們的交易規(guī)模達(dá)到幾百億甚至是千億級規(guī)模的時(shí)候，我們未來要做一個萬億級的平臺。所以，不可能只跟物美合作。我們現(xiàn)在也在和杭州、銀川的當(dāng)?shù)亓闶凵毯献?，可以有多種方式實(shí)現(xiàn)合作伙伴的數(shù)據(jù)絕對安全。

實(shí)際上，最開始我們是28家超市在合作的，包括華潤、聯(lián)華……后來我們收縮的原因是，那個時(shí)候其實(shí)我們每個月要凈虧損7000萬，即便我們?nèi)谫Y規(guī)模很大也承受不住這么大的一個虧損，所以我們在想是不是我們的模式有問題，是不是我們走錯了方向。

記者：后來董事長劉江峰和CEO林捷都離開了，是因?yàn)樽咤e了方向嗎？

劉桂海：我可以負(fù)責(zé)任的說江峰沒有走，江峰昨天還回公司看，他現(xiàn)在依然是名義上的董事長，我們開周年慶的時(shí)候他還會回來給我們鼓勁，既然他在多點(diǎn)Dmall以外的事情，我們不評價(jià)，他有他的選擇。

至于說后面林捷的這個變化，其實(shí)林捷是因?yàn)閭€人原因離開，但如果這樣說，大家肯定不信，……但真的是個人原因。他其實(shí)是上海人，這兩年一直是異地的，……兩年多其實(shí)對他的挑戰(zhàn)是很大的，他的家庭確實(shí)有一些困難，有一些特別的情況出現(xiàn)，他需要回上海。

但是我們這樣的一個創(chuàng)業(yè)公司，一個星期有兩天在北京，其他五天在上海，我們在上海又沒有分公司，CEO如果整天不在公司，也不太合適。他自己也覺得不合適，所以他就離開了?！娴氖且?yàn)閭€人原因需要回上海，他回上海，因?yàn)槲覀冞@邊做的還算可以，說實(shí)話現(xiàn)在很多風(fēng)投在跟，正好有個投資人就會跟到上海去，你回上海了，你在上?？偰茏鳇c(diǎn)事吧，所以就在上海做。

記者：你們在每一個城市就只能選擇一個？

劉桂海：不是每個城市選擇一個，而是說每個店的圍欄范圍內(nèi)只會有一個商家，因?yàn)槲覀兪欠植际诫娚蹋腔陂T店合作雙打，有門店的地方才有我的業(yè)務(wù)，電子圍欄覆蓋范圍之內(nèi)的，屬于這個店；區(qū)域之外的，我們可以跟別的店合作。

記者：多點(diǎn)下一步的計(jì)劃？

劉桂海：開城市，然后新的商家合作介入，去新的地方，增加新的商家。

記者：現(xiàn)在整體的人數(shù)規(guī)模？

劉桂海：現(xiàn)在總部差不多有500多人，其中2/3是技術(shù)。所以融資之后會繼續(xù)打磨產(chǎn)品和技術(shù)端，讓它能夠應(yīng)用性、方便性更好，門檻更低。

記者：大概現(xiàn)在交易額是多少？

劉桂海：分幾類，第一個就是我剛才說的電子會員，這個只是會員，錢其實(shí)不進(jìn)我們賬，相當(dāng)于我只是收集數(shù)據(jù)，這一部分每天有不到30萬單；第二是使用我支付的這一部分，這一部分每天6萬單，就是那30萬單的20%左右，就是6萬。然后是自由購，我剛才說了，現(xiàn)在全國是接近20萬，北京是16到17萬。

記者：銷售數(shù)據(jù)怎么樣？什么時(shí)候能打平??？

劉桂海：目前每天17到18萬單，今年可以做到100億，500億的交易額就可以打平。

（全文完）

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