短短4月再融3.8億，紅杉領(lǐng)投的猩便利如何定義無人零售新玩法？

在資本眼里，如今的無人零售猶如一年前的共享單車，是新風(fēng)口上的香餑餑。這不，最新一筆融資又亮瞎了：3.8億人民幣，A1輪融資，由紅杉中國領(lǐng)投，華興資本、元璟資本跟投，還有天使輪機構(gòu)及個人續(xù)投，陣容之強大引人矚目。他們看中的，是于今年6月切入即時便利消費領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)團隊——猩便利。

皓哥曾前往猩便利的上海總部辦公室拜訪，彼時團隊剛剛起步。才過去短短4個月，再次研究猩便利最新進展的我，不禁被這只踏在新零售風(fēng)口之上的“新猛獸”嚇到了：成長如此神速，這還是我之前拜訪的那家公司嗎？

一，模式升級，猩便利如何野蠻生長？

猩便利在創(chuàng)立之初，主營無人值守便利架，為用戶提供“所見即所得”的便利購物體驗，以及企業(yè)福利外包。而現(xiàn)在，圍繞“重構(gòu)用戶即時消費體驗”的定位，它已升級了商業(yè)模式。

一方面是業(yè)態(tài)升級。猩便利飛速開出了8家自助式智能便利店，并將從鮮食跨向生鮮領(lǐng)域。

與利用人臉識別、RFID等技術(shù)手段的無人便利店不同，猩便利的線下門店是有員工的，負(fù)責(zé)貨品管理和指引服務(wù)。但用戶可通過猩便利App，在現(xiàn)場自助掃碼付款，并在出門前核驗，在不接觸店員的前提下，完成購物全程。

此外，猩便利的選品也講究差異化。除了常規(guī)產(chǎn)品，還有大量“網(wǎng)紅”進口商品、自有品牌和便當(dāng)、關(guān)東煮等鮮食。

另一方面是貨架數(shù)量擴張。猩便利的無人便利架點位已破萬，覆蓋了15個城市。這個速度相當(dāng)驚人，規(guī)模和融資也是業(yè)內(nèi)之最。

在“店+架”的協(xié)同效應(yīng)下，猩便利催生了“便利·蜂窩”的新模式，往全場景、全區(qū)域、多業(yè)態(tài)新零售的方向發(fā)展。

猩便利總裁司江華透露，猩便利正在打造500米經(jīng)濟圈，用15分鐘的運力，滿足用戶的即時消費需求。所謂的“便利·蜂窩”，就是便利店和便利架組成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；如果說提供“日補貨、周上新”體驗的無人便利架，是深入每個辦公室隔間的“毛細(xì)血管”；那么智能自助便利店就是在滿足自助購物需求的同時，還疊加了供你休憩和體驗品質(zhì)生活的物理空間。二者聯(lián)合，就像一個個蜂窩互相緊密連接，數(shù)據(jù)互通、供應(yīng)鏈協(xié)同，把更多、更快、更準(zhǔn)的服務(wù)送到用戶身邊。

猩便利在迭代商業(yè)模式的同時，也將更多人才收編麾下，完善團隊能力。

他們的高管履歷相當(dāng)耀眼，包含了多年的創(chuàng)業(yè)老兵和一線互聯(lián)網(wǎng)、零售公司的領(lǐng)軍人物，堪稱是目前無人零售領(lǐng)域的“地表最強戰(zhàn)隊”。

CEO呂廣渝，曾任阿里集團副總裁、大眾點評COO，與他聯(lián)手的，還有線下零售老兵、日本羅森資深副總裁曉村；總裁司江華也曾任美團點評休閑娛樂事業(yè)部總經(jīng)理。呂廣渝和司江華均曾是阿里“中供鐵軍”的核心成員，要知道，這個被馬云認(rèn)為最有“阿里味兒”的“銷售黃埔軍?！?，可是培養(yǎng)出了大半個互聯(lián)網(wǎng)圈的“CXO”。

近期，我廚前COO夏荷的加入，也成為猩便利入主生鮮品類的重要引擎。夏荷擁有十余年生鮮產(chǎn)業(yè)市場、運營、產(chǎn)品經(jīng)驗，將任副總裁，率領(lǐng)猩便利的生鮮運營團隊。

而猩便利收購51零食，不僅將其在川渝地區(qū)的千余個點位照單全收，也是看重創(chuàng)始人張淵裴曾負(fù)責(zé)“鏈農(nóng)”西南大區(qū)運營，有生鮮貨架、選品、供應(yīng)鏈管理的成熟運維經(jīng)驗。企業(yè)未來的競爭本質(zhì)上是優(yōu)秀人才的競爭。

猩便利人才布局

二，猩便利為何要業(yè)態(tài)升級？

皓哥認(rèn)為，猩便利在短短4個月便升級業(yè)態(tài)，看似是帶有“焦慮”意味的快速擴張，實則包含了對行業(yè)供需兩端變化的深思熟慮。

在需求端，業(yè)態(tài)升級是為了更好地服務(wù)用戶，打造500米白領(lǐng)通勤生活圈。不只是賣貨，更重要的是真正提高用戶的生活品質(zhì)。

比起深入各個街頭巷尾的傳統(tǒng)便利店，以及遍布地鐵站、人流聚集區(qū)的自動售貨機，猩便利的“便利·蜂窩”模式，并沒有吞下“全人群”的野心，而是聚焦在白領(lǐng)通勤這一細(xì)分人群上。

現(xiàn)代白領(lǐng)的工作生活壓力大、節(jié)奏強、時間緊，猩便利基于對他們普遍存在的異地生活、獨身主義和情感困惑等痛點，提供更“戳中靈魂”的貨品和附加服務(wù)，比如共享書店、咖啡館，以及就餐區(qū)，甚至還有共享充電、雨傘等便民服務(wù)，在滿足用戶效率需求的基礎(chǔ)上，再增加一個溫度和情感的維度。

在供給端，零售業(yè)的低毛利的特點，也驅(qū)動著線下便利店業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，“3R模式”應(yīng)運而生。

傳統(tǒng)零售業(yè)之所以是公認(rèn)的“臟活累活”，門店售賣的標(biāo)品同質(zhì)化、毛利低是主要原因。今天，當(dāng)你走進全家或是7-11便利店，會看到關(guān)東煮、熱包子、盒飯便當(dāng)?shù)弱r食的占比不??；午飯高峰期想吃個盒飯，往往店內(nèi)座位都被食客們坐滿了。從某種程度而言，便利店已搶占了一部分原先餐飲業(yè)的職能。背后的邏輯很好理解：鮮食作為非標(biāo)品，有高頻、高毛利的特點，而且還可以帶動其他標(biāo)品的銷量，無疑能帶來更好的坪效。

光速中國創(chuàng)始合伙人韓彥認(rèn)為：無人零售，本質(zhì)上仍是供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)、物流配送的逐步升級，因此，他并不看好純做無人貨架的企業(yè)。這也很好地解釋了光速在天使輪就入局猩便利。目前，猩便利店內(nèi)提供豐富的熱餐和鮮食，數(shù)量和品種是“全家”和“羅森”們的兩倍。

新近加入的VP夏荷認(rèn)為，生鮮領(lǐng)域正在也必然往3R產(chǎn)品體系發(fā)展。即RTE開袋即食；RTH加熱即食；RTC開袋即烹。

從企業(yè)經(jīng)營角度來說，猩便利的業(yè)態(tài)升級也有利于構(gòu)筑自己的護城河。

無人便利架的單業(yè)態(tài)利潤不夠豐富，猩便利入局生鮮、打造線下門店，雖然看似模式偏重，對后端供應(yīng)鏈和團隊的落地要求很高；但一旦模式跑通，足以把小玩家遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

三，即時便利進入下半場，從赤足狂奔到比拼內(nèi)功

今年以來，入局無人貨架、無人便利的團隊如雨后春筍，模式也有所差異。但隨著資本催熟，無人零售的爭奪戰(zhàn)也將進入下半場，留給沒有護城河的小團隊的時間已不多了。哪種路徑的未來更可期？皓哥有幾點思考和大家分享。

其一，黑科技并不是最關(guān)鍵的，最終要看是否真正為用戶創(chuàng)造價值增量。

“用戶價值增量”是衡量新技術(shù)運用落地的重要參考指標(biāo)。當(dāng)把技術(shù)應(yīng)用到具體場景中，如果你的產(chǎn)品給用戶帶來的價值，相比他原來的方式有很大增量，這就是一個很好的應(yīng)用；否則只是空談概念、炫技而已。從用戶價值增量的角度看，猩便利的模式無疑在無人零售領(lǐng)域更具想象力和生態(tài)價值。

一方面，猩便利將便利店和便利架兩種業(yè)態(tài)聯(lián)動起來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、物流協(xié)調(diào)互補，差異化運營。

無人值守便利架將觸角放得離消費者更近，解決即時性消費需求；而便利店的SKU可以更豐富，并且疊加了共享空間、人工服務(wù)和體驗。

更重要的是，便利店可承擔(dān)區(qū)域內(nèi)貨架的前置倉角色。某個貨架商品缺貨，可以迅速從就近的便利店補貨。由于購物流程在App端完成，猩便利的整套商品銷售和物流數(shù)據(jù)都能實時沉淀在后端，從而智能提醒補貨，最終讓“千架千面”的精細(xì)化運營成為可能。

另一方面，創(chuàng)新的RTC品類對于用戶也是一個價值增量，在便利店可吃到現(xiàn)場烹飪的新鮮食材。而傳統(tǒng)便利店如果要切入這一市場，不僅要投入大量資金，還得考慮門店改造（增加廚房區(qū)，現(xiàn)場炒菜）、貨架面積損失、員工培訓(xùn)以及后端供應(yīng)鏈的改造問題，大傷元氣。

其二，即時便利行業(yè)和打車、共享單車有共通之處，資本將扮演重要角色，團隊的融資能力和擴張速度很關(guān)鍵。

從猩便利的快速崛起，我們不難看出，作為新的零售“物種”，不論是門店還是貨架，先期都是嗜血的。只有在貨架網(wǎng)絡(luò)靠資本“砸出一條血路”、達到高密度布點之后，才能形成規(guī)模效應(yīng)，在采購議價權(quán)、物流配送和用戶體驗上產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。

如果猩便利模式被驗證，后期規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈能力將成其重要壁壘，抬高整個行業(yè)的準(zhǔn)入門檻。

說到底，資本實力很可能將直接左右這一領(lǐng)域的成王敗寇。因此，在競爭初期，吸引資本持續(xù)加注，核心拼的還是團隊的綜合實力。無疑，猩便利的融資能力強、速度快，短短幾個月從天使輪到A1輪，也說明資本持續(xù)看好團隊未來的發(fā)展。

其三，在無人零售戰(zhàn)況愈演愈烈的當(dāng)下，猩便利一馬當(dāng)先，驗證著市場價值和創(chuàng)新的經(jīng)濟模型。

本質(zhì)上，將無人便利架“移置辦公室附近”以及便利店“掃碼自助購物”的體驗，最終要看是真痛點還是偽需求，這得看看用戶用腳投票，是產(chǎn)品、服務(wù)、性價比等綜合因素之間的優(yōu)先級權(quán)衡。

同時，回歸零售本質(zhì)，最終立足點還在于盈利性能否戰(zhàn)勝傳統(tǒng)零售，這是一場對“品類組合管理+供應(yīng)鏈+門店選址+App體驗與運營”的全方位能力的考驗。

當(dāng)然，這場考試還處在早期的階段，沖在行業(yè)最前列的猩便利也需要不斷迭代，優(yōu)化用戶體驗，真正贏得市場的全面認(rèn)可。

借用猩便利COO曉村的話，“一個僅幾十平米的便利店，背后所需要的運營體系，龐大、精細(xì)、超乎想象。但剝開形式，所有的細(xì)節(jié)都只在做一件事：是否提供了足夠好的服務(wù)和商品。”

歸根結(jié)底，只有創(chuàng)造出新的消費價值和服務(wù)體驗，無人零售才有機會重新定義人們的消費習(xí)慣。

文｜錢皓

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