國美的堅(jiān)持和進(jìn)取

文/莊帥

十年前提起國美，無不肅然；十年后提起國美，無不敬佩；現(xiàn)在提起國美，很多人不知如何評價(jià)。

或許十年前和現(xiàn)在提起國美的用詞許多人能夠理解，只是十年后提起國美的形容讓人有些無所適從，引發(fā)爭議。

敢斷“敬佩”二字，這是對國美的理解和堅(jiān)定的信念才能夠在現(xiàn)在眾人“不知如何評價(jià)”的環(huán)境寫下這個(gè)判斷。

我對國美的理解和研究是知道黃光裕是我們潮汕商人那天開始的，通過公開的、私下的信息知道國美為何能在十年前就成為中國零售業(yè)的老大；2010年之后國美遭遇一系列變故，包括電商勢壓之下，收購庫巴網(wǎng)，基于我與原庫巴網(wǎng)創(chuàng)始人的關(guān)系，更進(jìn)一步了解國美在電商鼎盛時(shí)期轉(zhuǎn)型維艱

7年時(shí)間，白駒過隙。正值年末，梳理國美的堅(jiān)持和進(jìn)取，似乎是一件顯然有點(diǎn)浮躁中沉思的事情，這個(gè)過程或許也能夠讓我們在無人零售、新零售時(shí)代再次靜下心來，透過國美的成長和轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步了解哪些是零售業(yè)該堅(jiān)持的，哪些又是零售業(yè)與時(shí)俱進(jìn)不斷進(jìn)取的。

堅(jiān)持與品牌商同生共長

供應(yīng)鏈的重要性在所有參與零售變革的同行們中已經(jīng)達(dá)成共識，這也能夠解釋清楚為何在阿里輕運(yùn)營的平臺模式下，京東仍然憑借重自營重物流的模式迎頭趕上。這不僅僅是模式上的差異，更是對供應(yīng)鏈理解和實(shí)踐的巨大不同。

只是這種不同并不是創(chuàng)造出來的，而是電商企業(yè)借著前人的實(shí)踐轉(zhuǎn)變出來的，特別像京東曾經(jīng)在線下開過實(shí)體店把國美和蘇寧當(dāng)作競爭對手的電商企業(yè)來說更是如此。

2004年的非典成為京東和國美、蘇寧們的拐點(diǎn)。京東通過互聯(lián)網(wǎng)的論壇、QQ群清貨的方式意識到電商的巨大潛力，毅然決然關(guān)閉線下8家實(shí)體店，全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商并獲得高額融資（今日資本2000萬美元），然后蟄伏4年多在2008年開始發(fā)力自建物流之后，與不斷增多的網(wǎng)民、阿里淘寶和天貓輕運(yùn)營模式帶來的電商黃金時(shí)期，獲得快速成長。

但是2007年時(shí)的國美卻已經(jīng)是零售業(yè)的巨頭，國美成長為巨頭的歷史實(shí)際上也是中國家電品牌強(qiáng)大的歷史，成功擊敗來自日系和德系、美系家電品牌的競爭，成就了TCL、海爾、格力、美的等中國知名品牌，這個(gè)過程國美自然功不可沒。

無論是國美成為零售巨頭的時(shí)候，還是在電商沖擊下的轉(zhuǎn)型期，堅(jiān)持與品牌商同生共長卻是不變的核心。

這個(gè)部分也是供應(yīng)鏈最為關(guān)鍵的部分，這一點(diǎn)京東算是國美的學(xué)徒。

阿里的淘寶和天貓卻走了一條相反的道路，隨著淘品牌們的紛紛倒閉，天貓全面進(jìn)入扶持國際品牌期。到了這個(gè)階段，也讓許多品牌商清楚阿里系并不是一家真正意義上的零售企業(yè)，而是互聯(lián)網(wǎng)的營銷、廣告、媒體平臺，以流量采購和分發(fā)為導(dǎo)向，以資源整合為核心，無數(shù)做實(shí)業(yè)做實(shí)物的品牌商、合作方成為平臺的“打工者”，貢獻(xiàn)才智和利潤，成就了市值千億美金的大阿里。

原來和國美同生共長的品牌商們，在“流量平臺”的電商模式下，也只好紛紛轉(zhuǎn)型，像我熟知的海爾在2012年和2014年間裁員幾萬人，壯士斷腕，全面向平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在還有多少人關(guān)注海爾出的新產(chǎn)品？像海爾這樣的知名家電品牌，卻不再被消費(fèi)者樂道其產(chǎn)品時(shí)，是福是禍?。?/p>

阿里確實(shí)賺錢，利潤確實(shí)很高，互聯(lián)網(wǎng)的平臺型企業(yè)確實(shí)制造了炫目的光環(huán)，可是作為品牌商難道不應(yīng)該是在平臺的幫助下，不斷研發(fā)創(chuàng)造更好的產(chǎn)品嗎？

阿里的流量分發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)贏利模式被包裝成為電商，現(xiàn)在又被包裝成了“新零售”，在個(gè)人賣家無法投入更多廣告費(fèi)用推廣產(chǎn)品之后，開始讓有更多錢的工廠或公司建立淘品牌繼續(xù)掏更多廣告費(fèi)投入到阿里，淘品牌無以為繼之后，又將逐利的目光望向了財(cái)大氣粗的外資品牌，在外資品牌看透其本質(zhì)的情況下，只好再制造讓人更為目炫的“新零售”概念，以資本+技術(shù)的手段鎖定線下實(shí)體店。

這一切的努力都是以流量分發(fā)為核心，獲取品牌商和零售商的更多廣告營銷投入成為其利潤，最終的結(jié)果就是不斷出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。

這樣的商業(yè)邏輯也難怪有人感慨和質(zhì)疑——“阿里的十年，是中國品牌商倒退的十年”！

其實(shí)這并不是阿里的錯(cuò)成就了京東、國美的對，這只是企業(yè)贏利導(dǎo)向的差異，品牌商自我學(xué)習(xí)能力也在加強(qiáng)，自身也在進(jìn)化。

我們能夠欣喜看到像小米、錘子、華為、OPPO、VIVO等品牌商逐漸加大自有銷售渠道的建設(shè)，通過加強(qiáng)以自營為主導(dǎo)的國美、京東的合作降低銷售成本和銷售風(fēng)險(xiǎn)，不再以低價(jià)+高流量作為主要的銷售模式，而與平臺深化供應(yīng)鏈合作，數(shù)據(jù)共享之外，還在產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、服務(wù)提升深度對接。

京東還只是線上的部分，而國美在堅(jiān)持與品牌商同生共長上還有線下實(shí)體店最為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作依托。

這一點(diǎn)國美并沒有隨著電商或者所謂“新零售”的炫目光暈而迷失自我，仍然堅(jiān)持讓品牌商提供高性價(jià)比的產(chǎn)品，同時(shí)還保證有利潤持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投入，開發(fā)更多更好的產(chǎn)品提供給信任國美的消費(fèi)者。

而不是品牌商沒有廣告營銷投入即轉(zhuǎn)向另一批品牌商，不斷收割成長自我的商業(yè)模式必定走向沒落，哪怕現(xiàn)在如日中天！

堅(jiān)持銷售與服務(wù)一體化

供應(yīng)鏈的“供”就是零售企業(yè)的招商采購能力，和品牌商的關(guān)系息息相關(guān)。真正做零售的企業(yè)都會珍惜品牌商并且不斷讓合作的品牌發(fā)展壯大，就像沃爾瑪和寶潔、國美和海爾，現(xiàn)在京東和華為、小米……

那么“應(yīng)”就是響應(yīng)的能力，也就是銷售能力和服務(wù)能力。

電商前十年的發(fā)展是快速的銷售能力，因?yàn)閳D片+倉配的模式讓銷售效率更高，成本也更低，對于標(biāo)品的銷售更是如此。

這樣的模式使得阿里建立的淘寶和天貓具備了強(qiáng)大的銷售力優(yōu)勢，雖然在后端服務(wù)廣受詬病，仍然無法阻擋來自價(jià)格和推廣帶來的銷量增長。

當(dāng)然，還有技術(shù)優(yōu)勢帶來的“虛假繁榮”，刷單這樣的事情在線下實(shí)體店也有，只是雇人到店里排隊(duì)購買，然后再返回店里這樣的流程和成本比起電商平臺的操作來說，顯然高太多太多。

這樣的“虛假繁榮”讓海外上市的電商平臺獲得更多資本青睞，然后再通過資本手段獲得真正的繁榮，然后再制造新的“虛假”。周而復(fù)始，似乎無往不利！

但是消費(fèi)者在“升級”，而且服務(wù)的品質(zhì)造不了假。

這個(gè)時(shí)候無論是京東的自建物流，還是國美堅(jiān)持實(shí)體店+線上仍然是銷售與服務(wù)的一體化贏得高度認(rèn)同。

早在1999年，國美加大服務(wù)力度，推出80公里免費(fèi)送貨、免抬服務(wù)、開通800免費(fèi)咨詢電話、建立顧客檔案、實(shí)施電話回訪、廠商聯(lián)保等服務(wù)措施。這不但突出了國美家電專營業(yè)態(tài)的專業(yè)化服務(wù)特色，同時(shí)也極大地方便了顧客，國美由此被北京市消費(fèi)者協(xié)會評為“售后服務(wù)信的過單位”。

業(yè)界之所以提及國美，會不知如何評價(jià)，因?yàn)閲酪恢币詠碓诹闶凵痰匿N售與服務(wù)的堅(jiān)持，始終將國美當(dāng)做“王者”，特別是現(xiàn)在早已不是對標(biāo)蘇寧，而是世界級的零售巨頭像亞馬遜、百思買、沃爾瑪?shù)冗@些真正的零售商，希望“王者歸來”！

堅(jiān)持創(chuàng)新經(jīng)營

有人可能覺得分析“創(chuàng)新經(jīng)營”有點(diǎn)老生常談，可我卻覺得創(chuàng)新二字在真正的零售商身上是難能可貴。

真正認(rèn)真思考零售業(yè)的創(chuàng)新，再比對現(xiàn)在電商平臺所謂的創(chuàng)新，或許對“難能可貴”能理解得更透徹一些。

早在1990年，國美在家電流通業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。這個(gè)模式讓中國家電品牌商銷售成本降低最低，不僅能夠開打與日本家電品牌的價(jià)格戰(zhàn)，還能夠不斷投入創(chuàng)新研發(fā)不斷推出新的產(chǎn)品。

現(xiàn)在在所謂“新零售”的概念下，提到的更多的創(chuàng)新實(shí)際是“新技術(shù)”帶來的創(chuàng)新，經(jīng)營上的創(chuàng)新很多卻停滯不前，而且許多的“新技術(shù)”并不是以人為本，卻要人們在消費(fèi)過程中付出更多的成本。

例如電商的搜索和分類，龐雜的不經(jīng)篩選的品類和產(chǎn)品，讓消費(fèi)者浪費(fèi)更多的時(shí)間在選擇上，浪費(fèi)時(shí)間還會買到假貨和次品，電商平臺還永遠(yuǎn)是一副無辜受害者的樣子，哭嚷著“假貨問題是國家的事，我們也很無奈”！

這樣的態(tài)度為何還要把自己定義為“零售平臺”，選品和保障品質(zhì)本就是一家真正的零售商該有的責(zé)任。這一點(diǎn)不僅沃爾瑪清楚，亞馬遜清楚，國美、京東也清楚，所以這些真正的零售商不會對假貨坐視不理，更不會因?yàn)槌霈F(xiàn)假貨而有所推托，因?yàn)檎嬲牧闶凵滩⒉恍枰儇泚硗斗艔V告賺錢！

例如無人便利店的識別技術(shù)，在不成熟的情況下推向市場，讓消費(fèi)者同樣花更多的時(shí)間、付出更多的學(xué)習(xí)成本，卻得不到更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

如果技術(shù)創(chuàng)新不能給消費(fèi)者帶來更多的便利、更好的產(chǎn)品、更周到的服務(wù)，那么這樣的創(chuàng)新沒有什么值得大肆宣揚(yáng)的。

國美堅(jiān)持的創(chuàng)新和國內(nèi)外真正的零售商是一樣的，那就是在供應(yīng)鏈管理、消費(fèi)者服務(wù)、線上的平臺運(yùn)營、線下的實(shí)體店經(jīng)營進(jìn)行有效的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新看似不起眼，例如門店即買即走的便利性和導(dǎo)購人員的專業(yè)服務(wù)、送裝一體化、社交電商返利模式等，并不是“炫技”的創(chuàng)新方式，卻讓幾百萬人參與其中，成為美店店主，成為國美死忠。

不僅是消費(fèi)者，還是經(jīng)營者，成就自己的同時(shí)成就平臺，這個(gè)過程國美做得潤物細(xì)無聲，卻成功獲得“重生”。

三大堅(jiān)持讓國美或許只是淡出了一些“專家”的視線，卻留在了品牌商和消費(fèi)者的手里和心里；

三大堅(jiān)持讓國美這家真正的零售商在炫技的所謂“新零售”平臺實(shí)則為營銷平臺的納斯達(dá)克上市公司面前處變不驚；

三大堅(jiān)持讓國美更加清楚自己是誰，自己接下來該做什么，做成什么樣……

戰(zhàn)略上的進(jìn)取

我清晰得記得在2012年前后電商大熱的時(shí)候，不斷有專家拋出“實(shí)體店必死”的論調(diào)；同樣清晰地記得2016年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大熱的時(shí)候，仍然是這批專家們拋出“電商已死”的論調(diào)。

所幸的是，誰該死誰該活得長久并不是專家們說了算，而是消費(fèi)者！真正的零售商是了解消費(fèi)者的需求所在，并不是矯枉過正，更是不偏激行事。

國美在輿論叫囂“實(shí)體店必死”的環(huán)境下，并沒有放棄實(shí)體店的持續(xù)經(jīng)營，而且做到了持續(xù)增長和盈利；國美在電商已死的背景下，仍然創(chuàng)新“社交+商務(wù)+利益共享”的共享零售新模式，以美店、美信、商城、美媒等核心產(chǎn)品，連接國美的平臺、技術(shù)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢，共享給所有用戶。

11月30日，國美零售(HK.00493)發(fā)布2017年1月1日至2017年9月30日止業(yè)績報(bào)告。據(jù)悉，這是國美零售首次對外正式公布GMV數(shù)據(jù)報(bào)告，也是國美對于新零售布局未來發(fā)展的信心展示。

報(bào)告期內(nèi)，國美線上線下交易總額(GMV)達(dá)人民幣943億元，同比增長20%，其中線上GMV為人民幣342億元，共享零售GMV達(dá)10億元，移動(dòng)端 GMV同比大幅增長79%，占線上GMV的75%。

這些實(shí)打?qū)崳ㄗ誀I為主）的GMV數(shù)據(jù)是戰(zhàn)略上進(jìn)取所獲得的。

從這幾年來投入100多億重金到互聯(lián)網(wǎng)以來，國美逐漸明確了“家.生活”的新戰(zhàn)略目標(biāo)，以共享零售的開放姿勢，以中國數(shù)以千萬計(jì)的家庭為核心單元，結(jié)合國美在多品類經(jīng)營的能力，從家電服務(wù)擴(kuò)展到家庭生活的更多服務(wù)，線上和線下都是去中心化的方式，通過品牌商銷售效率更高、成本更低的自營模式全面變革。

未來十年的國美，我們再提起，除“敬佩”二字之外，恐難找到更加恰當(dāng)?shù)男稳菰~來描述戰(zhàn)略進(jìn)取帶來的變化。

技術(shù)上的進(jìn)取

技術(shù)不是被“炫”的，而是被“用”的！

這是技術(shù)上的進(jìn)取心，擁有這樣的心態(tài)，技術(shù)的投入不只是簡單帶來流量，而是真正服務(wù)于品牌、消費(fèi)者和合作伙伴。這一點(diǎn)所有真正的零售商都能深刻認(rèn)識到，所以像國美、京東、沃爾瑪、亞馬遜并不會因?yàn)榱髁考t利結(jié)束而焦慮，甚至是像騰訊這種產(chǎn)品為王的公司，焦慮的不會是流量。

反而是阿里無時(shí)不刻在提及流量紅利已失，焦慮之心路人皆知，買買買的背后圖謀的都是流量獲取和快速變現(xiàn)的野心。

這沒有錯(cuò)，但是這不長久。

國美在互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)投入并不單純是流量獲取和變現(xiàn)，這一點(diǎn)和亞馬遜、沃爾瑪甚至京東在技術(shù)的投入并無二致，只是國美在不斷找到一條更適合自己的路，這條路找到后，技術(shù)上的進(jìn)取就加速了。

國美于2014年6月成立了北京國美大數(shù)據(jù)技術(shù)有限公司，不斷通過加大技術(shù)投入，以實(shí)現(xiàn)鏈條伙伴之間的交易協(xié)同、物流協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同，從而在供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)共享等，研發(fā)的產(chǎn)品涵蓋AR/VR、供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)、云網(wǎng)絡(luò)、電子報(bào)銷等眾多領(lǐng)域。

目前，國美供應(yīng)鏈管理云平臺主要服務(wù)于國美零售供應(yīng)鏈上的3萬家供應(yīng)商，其中活躍供應(yīng)商達(dá)上萬家。服務(wù)范圍覆蓋國美零售、國美通信、安迅物流、國美互聯(lián)網(wǎng)等國美控股旗下產(chǎn)業(yè)公司。供應(yīng)商可以通過國美供應(yīng)鏈管理云平臺的開放子系統(tǒng)，自助獲取、對接數(shù)據(jù)的平臺，從而共享主數(shù)據(jù)、訂單、物流、財(cái)務(wù)、報(bào)表和云服務(wù)技術(shù)。

國美財(cái)務(wù)共享平臺，是一個(gè)基于國美各產(chǎn)業(yè)公司架構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)交易、財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的集中化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的處理平臺，不僅可實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用報(bào)銷、項(xiàng)目、資產(chǎn)采購、在建工程、裝修等企業(yè)活動(dòng)的全流程管理，也能協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)費(fèi)用、總賬、資金、收入上的共享。

平臺最核心的功能是開發(fā)了主數(shù)據(jù)、流程、單據(jù)、憑證四大引擎，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)自動(dòng)集成、表單可視化的配置，流程拖拽式操作，憑證自動(dòng)生成這四大功能模塊，足以支持共享60%-70%的業(yè)務(wù)需求。

供應(yīng)鏈云平臺和財(cái)務(wù)共享平臺都是國美在技術(shù)進(jìn)取的成果，也是真正的零售商甚至供應(yīng)鏈核心結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建的基礎(chǔ)設(shè)施。

“炫技”的企業(yè)喜歡在前端宣揚(yáng)自己技術(shù)的投入和成果，“用技”的企業(yè)則不斷夯實(shí)后端基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

無論是曾經(jīng)王者的國美還是即將王者歸來的國美，作為一家真正意義上的零售商，無論是喧囂的電商時(shí)代，還是炫技的“新零售”時(shí)代，能夠清醒、清晰地知道自己該堅(jiān)持的是什么，又該如何進(jìn)取發(fā)展，這些才是所有品牌商、零售商們敬佩國美的原因所在！?

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