4月20日,亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯對(duì)外發(fā)布“致股東信”。在這一年一度的信件中,貝索斯將過(guò)去一年亞馬遜所取得的成績(jī)進(jìn)行了梳理,其中涉及了詳細(xì)的管理論和未來(lái)發(fā)展方向。
其中,貝索斯特別強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn),亞馬遜第八年蟬聯(lián)美國(guó)顧客滿(mǎn)意度指數(shù)第一。換句話說(shuō),亞馬遜連續(xù)多年贏得了用戶(hù)的認(rèn)可,客戶(hù)至上已經(jīng)成為其企業(yè)核心文化。
客戶(hù)是上帝,對(duì)于所有的公司來(lái)說(shuō),這句話說(shuō)得容易,真正落實(shí)具有相當(dāng)?shù)碾y度。大洋彼岸的那邊,亞馬遜不斷獲得了用戶(hù)的尊敬,而大洋此岸,滴滴確實(shí)一個(gè)非常典型的反例。
這兩家公司雖然不是同一業(yè)務(wù),卻有著不少相似的核心特征:譬如都是從一個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中廝殺出來(lái),面向的是一個(gè)龐大的C端市場(chǎng)等。不同的是,亞馬遜不斷得到用戶(hù)的認(rèn)可,滴滴目前卻是被司機(jī)和乘客兩大用戶(hù)群體集體討伐,陷于水深火熱之中。別的不說(shuō),當(dāng)新的玩家進(jìn)軍打車(chē)領(lǐng)域之后,原本滴滴大量司機(jī)和乘客拍手稱(chēng)快,便可看出滴滴確實(shí)積壓著不小的民憤。
亞馬遜長(zhǎng)期經(jīng)受著虧損和質(zhì)疑,但以用戶(hù)至上穩(wěn)扎穩(wěn)打走到今天。這無(wú)疑是所有創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)的一大榜樣。而滴滴,高舉高打拿下市場(chǎng)份額,從一個(gè)新興獨(dú)角獸公司一步步淪落被用戶(hù)拋棄。亞馬遜這種用戶(hù)至上、客戶(hù)至上的理論,值得滴滴以及所有創(chuàng)業(yè)者深入思考。而從滴滴這個(gè)反面案例來(lái)看,卻能讓人們有所警示。
滴滴的警示:成也資本,敗也資本
2012年9月,滴滴打車(chē)正式上線?;仡^看來(lái),彼時(shí)滴滴確實(shí)存在很好的市場(chǎng)機(jī)遇,大量用戶(hù)打不到車(chē),幾乎每個(gè)司機(jī)的空車(chē)率高,乘客和司機(jī)這買(mǎi)賣(mài)雙方繼續(xù)一個(gè)撮合平臺(tái)來(lái)提高效率。當(dāng)然,我們也知道,巨大的機(jī)遇必然伴隨與之同樣級(jí)別的嚴(yán)峻,數(shù)十款打車(chē)APP都在搶奪這個(gè)市場(chǎng)。
滴滴一開(kāi)始很不容易的,俗話說(shuō)萬(wàn)事開(kāi)頭難,但是滴滴開(kāi)頭特別難。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)北京有189家出租車(chē)公司,只有1家出租車(chē)愿意與滴滴合作。那個(gè)時(shí)期,可以說(shuō)是網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)的“西部拓荒期”,可能很多用戶(hù)已經(jīng)忘記當(dāng)初滴滴的付出。在這里,筆者想提醒各位,一開(kāi)始滴滴的表現(xiàn)確實(shí)是可圈可點(diǎn)的,足以肯定的,不能對(duì)其進(jìn)行全盤(pán)否定。
沒(méi)有早期滴滴付出的努力,就沒(méi)有后來(lái)成長(zhǎng)迅速的滴滴。就比如說(shuō),一開(kāi)始大多數(shù)的出租車(chē)公司不愿接入滴滴,但滴滴卻能迅速轉(zhuǎn)變策略,用地推的方式直接向司機(jī)推廣安裝。重點(diǎn)是,早期滴滴還是相當(dāng)重視用戶(hù)體驗(yàn)的,在技術(shù)能力還未能跟進(jìn)得上的時(shí)候,滴滴的APP經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題,滴滴都會(huì)積極去配合司機(jī)和乘客對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。
程維是產(chǎn)品經(jīng)理出身,一開(kāi)始這也是一家產(chǎn)品主導(dǎo)型公司。經(jīng)歷了這段時(shí)間的發(fā)展,相比于其他家的打車(chē)APP,滴滴產(chǎn)品上的穩(wěn)定性等方面都帶給用戶(hù)良好的體驗(yàn),這也是其早期競(jìng)爭(zhēng)力之一。強(qiáng)大的地推能力,以及苦心耕耘的用戶(hù)口碑,滴滴逐漸贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可。
但是,隨著2013年4月,騰訊入股滴滴,阿里入股快的,而百度隨即也投資了Uber中國(guó),網(wǎng)約車(chē)競(jìng)爭(zhēng)瞬間變成了“神仙打架”,所有參賽者開(kāi)始瘋狂拼補(bǔ)貼。最后,在騰訊的支持下,滴滴并購(gòu)?fù)炅丝斓拇蜍?chē)、Uber兩家之后,國(guó)內(nèi)這場(chǎng)網(wǎng)約車(chē)之戰(zhàn)基本告一段落,滴滴獲勝,占據(jù)了大部分的市場(chǎng)份額,表面上形成了壟斷的格局。注意,這是資本促成合并后的市場(chǎng)壟斷局面。
這個(gè)時(shí)候,卻也是滴滴淪落的開(kāi)始。滴滴通過(guò)燒錢(qián)補(bǔ)貼而打下的江山,獲得了市場(chǎng)支配權(quán)之后,取消了所有的補(bǔ)貼,開(kāi)始對(duì)司機(jī)的收入進(jìn)行抽成,用戶(hù)端停止補(bǔ)貼。
單純從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看,滴滴燒了投資人這么多錢(qián),需要賺錢(qián)需要回血,這是符合邏輯的。但是,滴滴被資本綁架得太嚴(yán)重了,這個(gè)回血速度過(guò)于急功近利。
網(wǎng)上有篇文章一針見(jiàn)血地點(diǎn)出了這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的關(guān)鍵性問(wèn)題。這篇文章說(shuō)道:“柳青和朱景士進(jìn)董事會(huì)后帶來(lái)了大批投行和咨詢(xún)背景出身的人。比如,快捷出行事業(yè)群的陳熙,品質(zhì)出行事業(yè)群總經(jīng)理仇廣宇,汽車(chē)金融業(yè)務(wù)的劉曉宇,資本市場(chǎng)高級(jí)總監(jiān)Joan Ho,國(guó)際業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的王海琛。他們接管了滴滴絕大部分的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。”這其實(shí)就意味著,滴滴這家公司從曾經(jīng)的產(chǎn)品主導(dǎo),逐漸變成了資本主導(dǎo)、財(cái)務(wù)主導(dǎo)。
貝索斯說(shuō),亞馬遜沒(méi)有止步于原始狩獵時(shí)期,對(duì)更好的追求從未止息,昨天的“哇”很快變成了今天的“稀松平常”。而滴滴在原始狩獵期得到第一階段的勝利后,開(kāi)始對(duì)司機(jī)和用戶(hù)雙向欺瞞時(shí),其曾經(jīng)的“哇”就變成稀松平常,甚至開(kāi)始淪落。
也許程維在當(dāng)時(shí)已經(jīng)無(wú)力挽回,畢竟這是一個(gè)補(bǔ)貼至上的市場(chǎng),這是一個(gè)資本綁架的市場(chǎng)。這是一個(gè)重要的警示。
滴滴的自甘墮落
在明面上取得壟斷地位之后的滴滴,開(kāi)始成為一家財(cái)務(wù)主導(dǎo)型公司之后,實(shí)際上一直在暴露很多問(wèn)題。但是,一家壟斷的公司,似乎對(duì)于他們來(lái)說(shuō),也沒(méi)有什么必要去解決這些問(wèn)題,“我解決還是不解決,這個(gè)市場(chǎng)都是我的,那我何必去折騰呢?”。
貝索斯說(shuō),亞馬遜的改進(jìn)周期比以往任何時(shí)候都短,在這個(gè)世界上,你不能坐以待斃,因?yàn)榭蛻?hù)不答應(yīng)。而相比之下,滴滴明明知道這些問(wèn)題的存在,并沒(méi)有對(duì)越來(lái)越差的體驗(yàn)和服務(wù)做出任何的改變,放任其發(fā)酵,因?yàn)樗緳C(jī)和乘客都沒(méi)有其他選擇。
回過(guò)頭來(lái)看滴滴。在乘客已經(jīng)完全沒(méi)有任何福利了,而且已經(jīng)因?yàn)閮r(jià)格越來(lái)越高、打車(chē)難等問(wèn)題,乘客又沒(méi)有別的選擇,積怨越來(lái)越深。而司機(jī)更不必說(shuō)了,大量司機(jī)都在抱怨滴滴的抽成太高,讓他們沒(méi)辦法生存,并且派單規(guī)則也是問(wèn)題重重。這兩年,面對(duì)司機(jī)和乘客的抱怨,甚至發(fā)生過(guò)一系列的公共事件,滴滴仍然沒(méi)有做出改變。
知乎上一位滴滴前員工“wtydd”,道出了滴滴存在的本質(zhì)問(wèn)題。因?yàn)橥ㄟ^(guò)補(bǔ)貼打下來(lái)的市場(chǎng),“司機(jī)和乘客忠誠(chéng)度很低,用多數(shù)乘客和司機(jī)的話說(shuō),現(xiàn)在滴滴一家獨(dú)大,我沒(méi)有別的選擇,即使體驗(yàn)不好,也只能用滴滴?!睙o(wú)論是乘客還是司機(jī),都已經(jīng)和滴滴產(chǎn)生了巨大的矛盾。
壟斷市場(chǎng)的目的,滴滴已經(jīng)達(dá)到了,但是筆者一直強(qiáng)調(diào)的是這是“表面”的壟斷,是因?yàn)榈蔚胃緵](méi)有建立自己的城墻,只是構(gòu)建了一條誰(shuí)都能跨過(guò)去的護(hù)城河。幾乎來(lái)說(shuō),滴滴并沒(méi)有在這個(gè)領(lǐng)域形成任何門(mén)檻,此前一統(tǒng)網(wǎng)約車(chē)領(lǐng)域,僅僅只是用瘋狂的補(bǔ)貼嚇退了其他對(duì)手。
滴滴這種所謂的壟斷,其實(shí)是一直在提供別人進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入,滴滴身上承擔(dān)著司機(jī)和用戶(hù)的怨念,將成為壓死駱駝的最后一根稻草。這種條件之下,無(wú)論是哪家公司對(duì)網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻,就已經(jīng)成功了一半。
貝索斯在信件中指出,“建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)文化是非常值得的,它帶來(lái)很多好處。最自然和最明顯的是,你將為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù),這個(gè)理由就足夠了!”反觀滴滴,當(dāng)用戶(hù)都已經(jīng)對(duì)你已經(jīng)極度抱怨的時(shí)候,滴滴只惦念著自己的估值,不會(huì)去解決用戶(hù)存在的問(wèn)題,只能逐漸淪落。
這背后依然是上述的邏輯,即是因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人在滴滴高層中的強(qiáng)勢(shì),導(dǎo)致其早期產(chǎn)品為導(dǎo)向的機(jī)制已經(jīng)丟失,整體的已經(jīng)固化了很久,內(nèi)部也并幾乎沒(méi)有了所謂的高標(biāo)準(zhǔn)文化。
亞馬遜貝索斯的這份信件,筆者建議滴滴的高管都應(yīng)該認(rèn)真看看,學(xué)習(xí)。不然,被打得新入者打一個(gè)措手不及,才僅僅是一個(gè)開(kāi)始。
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