01
控制與三角
美團創(chuàng)始人王興曾說：“有本書對我蠻有影響的——叫做《有限與無限的游戲》。有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻是在和邊界，也就是和‘規(guī)則’玩，探索改變邊界本身。實際上只有一個無限游戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界并不是那么重要了?！?/strong>
從校內到飯否，再到美團，王興的無限游戲一直在繼續(xù)。港交所新政之后，作為明星獨角獸的小米、美團先后遞交了上市申請。加上斗魚、騰訊音樂、同城藝龍等等，港股市場似乎要在今年迎來前所未有的獨角獸資本盛宴。
即將和王興一同享受資本盛宴的兩個核心人物，也是一路和王興進行無限游戲的兩個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者：穆榮均和王慧文。從招股書所提到的董事會設置上來看，美團的管理層對公司的控制權仍然牢牢攥在自己手上。
美團點評共設有8名董事，其中包括3名執(zhí)行董事，2名非執(zhí)行董事和3名獨立非執(zhí)行董事。其中美團點評的高管王興、穆榮均和王慧文包攬了3名執(zhí)行董事席位，騰訊的劉熾平和紅杉的沈南鵬占據了2名非執(zhí)行董事席位。
從持股來看，上市前，王興共計持股11.4%，穆榮均持股2.5%，王慧文持股0.7%。騰訊持股為20.1%，紅杉持股11.4%。A類股持有人行使10票，B類股持有人行使一票，3名創(chuàng)辦人王興，穆榮均及王慧文持有A類股，分別持有5.73億，1.26億股及3640萬股，騰訊則持有約10億股B類股，約占兩成。
按此計算，王興表決權比例為48.37%，穆榮均表決權比例為10.64%，王慧文表決權比例為3.07%，三大創(chuàng)始人表決權比例合計為59%。第一大股東騰訊表決權比例約為8.4%。如果說騰訊是支撐美團的一棵大樹，三劍客（王興、穆榮均、王慧文）是美團名副其實的掌舵人。
這對于美團繼續(xù)保持打仗的狀態(tài)尤為重要，也是他們能夠繼續(xù)把無限游戲進行下去的前提。事實上，在很早期，王興就已經將美團的控制權和股權做了分離，這也意味著，即便后面有多少輪次的融資，都不會影響美團管理層對公司的控制權。
互聯(lián)網征戰(zhàn)這十余年，王興身邊聚集了諸多曾經和當下炙手可熱的創(chuàng)業(yè)精英。有的在浪潮之中，建立了自己的事業(yè)，比如創(chuàng)建了今日頭條的張一鳴，也有一些是王興三顧茅廬請到美團來的，比如曾供職阿里，地推大戰(zhàn)的領軍人物干嘉偉。王興慧眼識珠是一方面，這些創(chuàng)業(yè)英雄信賴王興是更重要的一面，他們之間的往事，也都構成了互聯(lián)網江湖濃墨重彩的一筆。
創(chuàng)業(yè)的挫折在所難免，但穩(wěn)定的創(chuàng)始人關系，是一個團隊繼續(xù)拼殺的保證。就像騰訊有五虎，阿里有十八羅漢一樣，清華三劍客（王慧文是王興室友，穆榮均是王興低一級的學弟）的三角支撐，成就了曾經的美團逆風翻盤，如今又一次次超出預期。
在《九敗一勝》一書中，有一個章節(jié)叫做“只要團隊在，一切都能重新開始“。出售校內網的過程中，王興的團隊也發(fā)生過分歧，但連續(xù)創(chuàng)業(yè)的磨合，卻也給他們之間的再次合伙打下了堅實基礎。
彼時，王興告訴穆榮均，他打算重新做一件事，絕不是為了某一天再把它賣掉，而是要真的做大。穆榮均回憶當年王興跟他聊天的情形：“他身上有一種可貴的品質，是真的想做一些事，有長遠的眼光，不是短期行為。他給我提了幾個目標，不知道他今天是否還會提起，他希望做的事有利于社會，有利于合作伙伴，有利于自己。”
曾一起創(chuàng)業(yè)的室友王慧文也帶著他淘房網的團隊加入美團，再次并肩作戰(zhàn)。于是乎我們才看到，美團經歷千團大戰(zhàn)的肉搏之后勝出，在團購行業(yè)天花板到來之前，進軍外賣市場，同時又深耕酒旅、出行和大零售，趟出一條明晰的、高頻的圍繞用戶生活服務需求的商業(yè)路徑。
02
克制與取舍
有些人認為，美團團隊是外放的、進攻型的。但正如管理大師德魯克所說，建立目標是一種平衡：在企業(yè)成果與遵循人們所相信的原則之間的平衡，在企業(yè)當前需要與長遠需要之間的平衡，在期望的結果與可用的資源之間的平衡。美團能夠成為接近BAT的互聯(lián)網一極，少不了平衡、克制和取舍。
《財經》的總結里，在千團大戰(zhàn)中，王興是極度克制的，早期沒有涉足實物團購，沒有砸線下廣告，沒有采用快速的城市包銷，而是埋頭做IT后臺，加快商家的供給，較早地發(fā)力移動端，并用科學的方法精密地計算每一筆投入產出。比如在做城市地推時，他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數(shù)、肯德基、麥當勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項指標來計算投入產出比。
2011年上半年，拉手網、窩窩團在融資后瘋狂擴張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團購廣告。在團購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。但拿到了紅杉投資的美團沒有選擇砸廣告。頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團隊內部和投資人的不同聲音。
王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。
后來的事實證明，把優(yōu)惠讓渡給消費者，而并不是以高額廣告成本獲取用戶，更經得住團購大戰(zhàn)洗禮。除了在廣告上的克制以外，在擴張速度的取舍上，美團也走向另一面。
據王慧文的回憶，美團在2011年上半年的判斷是團購市場一年時間就可以分出勝負。那就要看分出勝負的那個時間點，哪些城市的體量夠大，能影響整個的市場占有率。
美團在2011年4月份關了4個城市，當時給銷售團隊帶來了很大的不安，而且當時美團還在融資；但是到了9月份，在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本的拉手與窩窩抗不住了，開始裁員，團隊就明白美團是更高瞻遠矚，對行業(yè)有深刻洞察。
正所謂有舍才有得，在適當?shù)臅r機做取舍，壓力就只是階段性的。千團大戰(zhàn)的“剩者為王“背后，其實是一些樸素的道理，比如堅持做正確的事情。就像王興引用一位參加過對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)的投資人的話所說，多數(shù)人對戰(zhàn)爭的理解是錯的，戰(zhàn)爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。
一直到現(xiàn)在，美團的現(xiàn)金流仍然充足。招股書顯示，雖然美團整體資產負債率高達148%，但流動凈負債率經過三年調整已經降至約60%，而且現(xiàn)金流比較穩(wěn)定。截至2017年年末，美團現(xiàn)金及等價物達到約194億元，擁有大筆資金沉淀。
亞馬遜在其上市三年后的2000年，貝佐斯提出來，一個公司的價值，是其未來自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)，而不是利潤。他在2004年致股東的信里寫道：衡量亞馬遜的最終財務指標，也是長期以來我們最想推動的，是每股自由現(xiàn)金流。在這一點上，美團和亞馬遜有相似之處。
03
機制與邊界
如果說一家企業(yè)短期的成功有可能靠時機、靠運氣，那么，持續(xù)的勝利一定在于其管理層價值觀和高瞻遠矚，以及一整套行之有效的運行機制。
美團是明確提出了生活愿景的：Eat Better，Live Better。這其實也反映出，美團管理層衡量成功與否的標準在于，能否為消費者、商家和這個社會創(chuàng)造長期價值。所以我們會看到，美團的戰(zhàn)略更多都是圍繞消費者和商家展開，達成美好生活全鏈路服務。
正如《基業(yè)長青》所提出來的，高瞻遠矚公司的核心理念好比自然界的遺傳密碼。遺傳密碼在物種變化和演進時保持固定，高瞻遠矚公司歷經所有的突變時，核心理念上保持不變。
具體來看，美團的運行就是把握住了4個遺傳密碼：為更多消費者提供更多服務；為更多的商家提供更多的解決方案；持續(xù)進行技術創(chuàng)新；有選擇地尋求戰(zhàn)略合作、投資和并購。
如果非要找對標的企業(yè)，放眼全球，美團看上去是“Yelp + OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + booking”的綜合體，在國內，應該是餓了么+攜程+滴滴+N（多種可能）。
但中國互聯(lián)網發(fā)展到現(xiàn)在，尋求對標，一定程度上已經沒有太大意義。已經上市的巨頭，比如說騰訊應該對標facebook，可它也很像迪士尼，阿里和亞馬遜存在一定分野，微博早就超越Twitter，而更像是Twitter+Instagram+YouTube等等。
美團殺出重圍的背后是中國互聯(lián)網在最近十余年里資本與巨頭大舉介入、改變行業(yè)格局，更是改造線上和線下生活的歷史縮影。
在《九敗一勝》一書中，王興談到了阿蒙森和斯科特兩個團隊探險南極的故事，為什么在團隊人數(shù)、強壯程度、周邊環(huán)境都差不多的情況下，阿蒙森團隊能抵達終點，而斯科特團隊半路被凍僵致死？按照王興的總結，是否有耐心地、每天堅定地堅持前進，導致了兩個團隊最后不同的競爭結果。
在移動互聯(lián)網紅利消耗殆盡之前，王興就提出了下半場。就像我在《為什么說美團是城市的新地基？》一文所說，他是互聯(lián)網行業(yè)里為數(shù)不多具備終局和多維空間思考的企業(yè)家。從企業(yè)管理層，到每個員工，每日精進才有機會看到更遠的未來。
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