美團的長期主義，王興的無限游戲

忍受短期的虧損，

是撬開長遠價值的合理代價。

當方向和過程恰如其分的正確，

勝利就不再是一種未定的可能，

而是必然的結果。

西諺有云，If you can't stand the heat get out of the kitchen（怕熱勿進廚房）。同理可以類比，怕虧損別進互聯(lián)網(wǎng)。

忍受短期的虧損，是撬開長遠價值的密鑰和代價——典型的例證是堅持長期主義致勝、今日的互聯(lián)網(wǎng)市值之王亞馬遜，曾經(jīng)連續(xù)虧損20年。

現(xiàn)在輪到美團了，這家中國最大的生活服務超級平臺，即將登陸港交所。

美團招股書顯示，2017年其虧損額為28.5億元，最近三年大幅縮窄的虧損，到底是低效無望的燒錢，還是為了長遠發(fā)展付出的合理代價？答案隱藏在眼花繚亂的報表和晦澀難懂的財報之中。

流血上市VS長期主義

在看重長期增長潛力、并不太Care虧損的華爾街，貝索斯和亞馬遜無疑是幸運的，他不用口舌翻飛的解釋，亞馬遜為何要連續(xù)虧損20年——直到2015年第二季度，亞馬遜才第一次取得盈利，而其主營業(yè)務電商，直到2017年依然在虧損。

但是，亞馬遜也給予了那些忍受虧損的投資者足夠豐厚的回報，如果21年前投資亞馬遜一萬美元，今天的回報是接近870萬美元，這個收益率是投資標普500指數(shù)的近200倍。

而在國內，京東從盈利到虧損，苦熬了12年；淘寶從2003年上線到2009年盈利，也花了5、6年的時間。

對于上述目光長遠的公司來說，基于長期業(yè)績的短暫虧損，是可以容忍的合理代價。

判斷虧損是無謂的燒錢，還是合理的代價，依據(jù)主要有兩個，第一，虧損比例和總額是可控的還是失控的；第二，虧損和業(yè)績、用戶、營收的增速孰快孰慢。

先來縱向看一下絕對虧損額度。招股書顯示，美團經(jīng)調整虧損凈額持續(xù)收窄，從2015年的-59億元收窄至2016年的-54億元，2017年進一步收窄至-28.5億元，三年內虧損減半，這意味著，美團的虧損完全處于可控狀態(tài)——換句話說，虧損之于美團，是優(yōu)先發(fā)展長期業(yè)績的取舍而非能力。

其次，來看一下虧損比例。美團營業(yè)收入2015年至2017年分別實現(xiàn)40億元、130億元、339億元，同比分別增長223.2%、161.2%，三年收入增長超過七倍，而虧損率則在大幅下降，從2015年的147.5%，大幅下降至2017年的8%左右。

再來比對下交易額，2015年—2017年，美團點評交易金額由2015年的人民幣1610億元增加至2016年的人民幣2,370億元，增加46.8%，并于2017年進一步增加51.0%至人民幣3,570億元，相比于交易額的高速增長，虧損額卻反向大幅下降。

從用戶量和用戶忠誠度來看，無論是用戶端還是商家端，虧損額大幅收窄的同時，兩者數(shù)據(jù)都在增長。

從用戶規(guī)模來看，2017年，美團交易用戶規(guī)模達到了3.1億。同時，在線商家數(shù)量則從2015年的約300萬提升到2017年的約550萬。

而從用戶粘性來看，自2015年至2016年，交易用戶人均每年交易筆數(shù)從10.4筆提升至12.9筆，在2017年進一步提升至18.8筆，其中，按交易筆數(shù)排名前10%的頭部用護人均每年交易筆數(shù)達到98筆。

不妨跳過數(shù)據(jù)，復盤下美團的商業(yè)與虧損率的關系———為一群人提供多元化的生活服務，這種橫向擴展、激活存量用戶價值的增長邏輯，可以讓美團在開拓新興業(yè)務時，付出的拉新和流量的成本呈現(xiàn)長期降低的趨勢。

成熟業(yè)務為新興業(yè)務貢獻流量，而新興業(yè)務進一步增強了平臺的用戶粘性，以此形成了正向循環(huán)，未來的邊際成本將會逐漸降低，虧損率的收窄將是長期趨勢。

美團可以利用高頻服務（外賣等）類別中的龐大消費者群體，交叉銷售休閑娛樂、美業(yè)、婚慶及親子服務等多種類別的低頻和高價值服務，打造一站式、全周期的生活服務超級平臺。

例如，2017年，美團酒店預訂業(yè)務80%的新增用戶來源于實時配送及到店餐飲交易用戶。同年，在美團平臺上完成預訂的國內酒店間夜量共計約2.05億，在中國同行業(yè)中名列第二。

綜上，縱觀三年財報，美團的交易額、營收、用戶量、交易筆數(shù)等正向數(shù)據(jù)，都在增長，相反，虧損額和虧損率卻在大幅下降。

因此，在中國，在生活服務領域，美團有望復制一個類亞馬遜傳奇，而虧損不過是合理的代價，正如王興在飯否的那句反問，“為什么你打算「今年賺1000萬」而不是「明天賺3萬」或「下周賺20萬」？”

美團的山頭戰(zhàn)役和王興的無限游戲

歷經(jīng)過九勝一敗的王興，可能練就了獵豹一般敏感的嗅覺和潛伏的耐心，不急于勝在一時——只看到一天利潤的是商人，看到十年甚至二十年長遠利潤的才是企業(yè)家。

美團的價值，歸根結底，第一取決于其眼下的競爭優(yōu)勢有多大；第二，取決于未來的增長潛力和業(yè)務邊界到底有多寬廣？

回答第一個問題，看的是市場份額。

在大眾、剛需、高頻的主營業(yè)務領域，美團點評的優(yōu)勢，讓友商難望項背：按2017年交易金額排名，美團為中國領先的生活服務在線交易平臺；按2017年月度活躍用戶排名，大眾點評為中國領先的生活信息在線探索平臺。

尤其在餐飲外賣及到店餐飲服務領域，根據(jù)艾瑞報告，2017年，美團是全球最大的餐飲外賣服務提供商，以及中國最大的到店餐飲服務平臺，而且，隨著用戶粘性的大幅提升，美團還在不斷鞏固這一優(yōu)勢。

根據(jù)艾瑞報告，美團還建成并運營著全球規(guī)模最大的同城實時配送網(wǎng)絡。2017年4季度，這一網(wǎng)絡中的日平均活躍配送騎手數(shù)量約53.1萬人。這種由美團平臺、商戶、用戶、配送者打造的多邊復雜網(wǎng)絡，一磚一瓦搭建了深厚的行業(yè)壁壘，友商難以逾越。

而美團今年春天完成收購的摩拜單車，則是全球用戶量第一的共享單車品牌。

美團的業(yè)務擴展邏輯，很像攻破一個個山頭，高頻領域的市場領先地位，就像殺傷力極強的核武器，讓美團可以迅速攻占更為廣泛的品類，比如美業(yè)、娛樂、酒店及旅游等等，通過交叉銷售，快速和高效觸達美團用戶，這種一站式的全周期的豐富服務品類，有助于美團降低獲客成本、增強用戶黏性、提升用戶生命周期價值。

前段時間我見到美團的早期投資人王江，讓他感嘆的是“雖然每一仗都消耗巨大心力，但王興每次都能打贏”。

業(yè)務體系日益龐雜，美團的業(yè)務邊界是什么？

或許取決于兩個因素，第一，圍繞生活服務這個極為寬廣的領域，美團用戶需求什么？

第二，美團的高管是不是看懂了某個領域。盡管巴菲特和芒格素以邊界感和克制著稱，但其實，他們從來沒說過伯克希爾投什么或者不投什么，他們劃出的邊界是“懂”和“不懂”。

從這兩個邊界擴展的邏輯來看，美團離業(yè)務天花板還相當遙遠，猶如一艘快艇，剛剛駛入了超級藍海的港口而已。

第一，激活存量用戶的多元價值，吸引更多增量用戶。

從C端的用戶量來說，目前美團的交易用戶數(shù)剛剛超越3億，而整個中國網(wǎng)民的規(guī)模已經(jīng)高達8億，考慮到美團提供的服務具有主流性和普及性，用戶增長空間至少還能翻番。

第二，為商家提供多元價值服務，提高商家粘性。

商家從美團不僅能連接上超過3億的交易用戶，還能獲得包括實時配送網(wǎng)絡、信息技術、云計算ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)等覆蓋用戶流、資金流、技術流、物流的多元能力，他們與美團形成了彼此依存的緊密聯(lián)系。

而其中一些商家和職業(yè)，甚至原發(fā)于美團平臺，比如美團創(chuàng)造了約五百萬個配送騎手的就業(yè)機會。

從B端的商家來說，招股書顯示，2017年美團擁有約440萬的活躍商家。根據(jù)艾瑞報告，中國有約1,180萬本地服務商家，美團的活躍商家占比僅為37%，這同樣意味著，美團的商家數(shù)量還有望繼續(xù)增長。

第三，繼續(xù)拓寬產(chǎn)品品類，拓展業(yè)務邊界。

從生活服務市場規(guī)模來看，其潛在市場規(guī)模高達幾十萬億，而美團的交易額剛剛超過3000億，未來增長空間同樣可期可望。

由于積累了數(shù)億存量用戶，再加上增量用戶如同錢塘春潮一般不斷涌入，美團開拓新興業(yè)務的成功率越來越高。以酒旅業(yè)務為例，2017年，在美團點評平臺上預訂的國內酒店間夜量共計約2.05億，較2016年增長56%。

所以，部分圍觀者或許悲觀于美團的虧損，但是，那些用真金白銀投票的專業(yè)機構投資人，反而并不Care美團的眼前虧損。

美團的大股東之一、紅杉資本的全球執(zhí)行合伙人沈南鵬說，“我們所談論的是吃、行，以及所有生活服務，如果你是市場主導者，無疑價值巨大?！?/p>

王興的九敗一勝，美團的長期主義，如同基督徒保羅求教的艱苦旅程，“那美好的仗我已經(jīng)打過了,當跑的路我已經(jīng)跑盡了,所信的道我已經(jīng)守住了。”

圣徒保羅要的是公義的冠冕，但王興要的是終極的勝利——當方向和過程恰如其分的正確，勝利就不再是一種未定的可能，而是必然的結果。

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