從流量爭奪到客戶為王看美團“新物種”的取勝之道

6月25日，美團終于遞交上市申請書，目標(biāo)估值600億美金。招股書數(shù)據(jù)顯示，2017年美團總交易額為3570億元，虧損為28億元，整體收入為339億元。

很多人認(rèn)為美團現(xiàn)階段選擇上市有點著急，畢竟在共享單車和網(wǎng)約車兩個項目上美團還屬于擴張階段，如果此時選擇上市，其業(yè)務(wù)規(guī)模沒有形成一定的行業(yè)壁壘對上市估值一定會有影響，但對于王興來說，經(jīng)過校內(nèi)、飯否等創(chuàng)業(yè)項目的洗禮使其在千團大戰(zhàn)中突圍，歷經(jīng)這幾年的商業(yè)蛻變，王興早已不是那個莽撞的匆匆少年，更像是一個老道的商業(yè)大亨，對于上市的節(jié)奏把控其實從另一層面彰顯了王興基于現(xiàn)階段商業(yè)市場透析過后的明智之舉。

美團的戰(zhàn)略布局 做生活服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速迭代一方面得益于現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，另一方面則是基于互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的企業(yè)對“互聯(lián)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”的思維變革。

從美團目前的格局來看，其早期對生活領(lǐng)域的布局就是一種完美的“互聯(lián)網(wǎng)+”演化，經(jīng)歷過幾百年的供給需求的匹配，線下的消費場景已經(jīng)形成了固有的消費形態(tài)，比如，我們想吃外邊飯店的飯菜，就必須要到飯店去消費;想打車就必須要提前到出租車出沒頻繁的地點站街招手等等，而互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，打破了這種固有的消費場景，在提高消費需求匹配頻率的同時也優(yōu)化了服務(wù)體驗。

美團的成功其實來自于王興對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的精準(zhǔn)把控，以及王興自身前期通過創(chuàng)業(yè)項目修煉的線上技能，成立于2010年的美團網(wǎng)可以說在3G時代就開始建立品牌矩陣，但由于當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)處于萌芽狀態(tài)，王興只能一邊摸索一邊拓展生活服務(wù)領(lǐng)域，直到2013年12月4日中國發(fā)放4G牌照以后，4G時代的開始加速了王興拓展線下生活領(lǐng)域的消費場景，而且之前從創(chuàng)業(yè)項目中汲取的經(jīng)驗使其快速的get到了用戶的痛點，通過技法的演變讓王興經(jīng)過4年時間將美團打造成了中國領(lǐng)先的生活服務(wù)在線交易平臺，這種技法的展示其實就是我們口中常說的“+互聯(lián)網(wǎng)”的成功案例。

根據(jù)艾瑞報告，美團是2017年全球最大的餐飲外賣服務(wù)提供商以及中國最大的到店餐飲服務(wù)平臺。通過在核心品類的領(lǐng)先地位，美團成功地吸引了規(guī)模龐大且不斷增長的用戶群體，提升用護黏性，同時不斷適應(yīng)消費者持續(xù)演變的消費習(xí)慣。美團的領(lǐng)先地位也使其能夠高效地拓展新的服務(wù)品類。自2015年至2016年，交易用戶人均每年交易筆數(shù)從10.4筆提升至12.9筆，在2017年進一步提升至18.8筆，其中，按交易筆數(shù)排名前10%的頭部用護人均每年交易筆數(shù)達到98筆。

憑借在高頻領(lǐng)域的市場領(lǐng)先地位，美團成功擴張至廣泛的品類，如美業(yè)、娛樂、酒店及旅游，以及許多其他生活服務(wù)，通過交叉銷售，快速和高效地擴大美團所觸達的消費者群體。在2017年，美團酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)80%的新增用戶來源于實時配送及到店餐飲交易用戶。同年，在美團平臺上完成預(yù)訂的國內(nèi)酒店間夜量共計約2.05億，在中國同行業(yè)中名列第二。豐富的服務(wù)品類有助于美團降低獲客成本、增強用戶黏性、提升用戶生命周期價值。

技法高超 為服務(wù)模式做快速迭代

對“互聯(lián)網(wǎng)+”的完美應(yīng)用讓美團迅速成為了為中國領(lǐng)先的生活服務(wù)在線交易平臺，但這一過程并不是一帆風(fēng)順的，因為從這種服務(wù)流程來看，通過一個平臺來接通線下客戶和用戶消費流程的這種技術(shù)人才我想大有人在，所以，美團在迎來4G高潮的時候也迎來了互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口時期的“千團大戰(zhàn)”，而“千團大戰(zhàn)”的首要技術(shù)就是燒錢搶用戶，這種粗暴的打法對于當(dāng)時培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣的時候是最簡單最有效的玩法，當(dāng)然美團也不會例外，不過，美團之所以可以熬出頭，除了其資金雄厚以外，更多的是美團自身產(chǎn)業(yè)豐富和強大的用戶消化能力。

因為在美團成立之初就開始通過技術(shù)創(chuàng)新強化平臺價值，而不單單是一家連接線下和線上的服務(wù)平臺，通過投資包括人工智能在內(nèi)的各項技術(shù)進一步發(fā)展美團的數(shù)據(jù)分析能力，以有效利用平臺生成的龐大用戶和交易數(shù)據(jù)。同時招募行業(yè)頂尖的人才，包括業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的研究人員、富有經(jīng)驗的工程師以及來自世界知名院校的頂尖畢業(yè)生。從而持續(xù)深化技術(shù)創(chuàng)新以提升用戶體驗和提高運營效率。在借助龐大的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和大數(shù)據(jù)分析的能力下強化個性化推薦，最后達到提高用戶達成交易的轉(zhuǎn)換率、提升消費者的忠誠度的目的，這種基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維變革讓美團迅速脫穎而出，同時也為后期對接新項目注入了最有時效性的優(yōu)化方案。

據(jù)了解，美團日活躍用戶2.5億中30%有出行需求。越來越多的消費者選擇美團打車，與美團提供本地“吃喝玩樂”生活服務(wù)的核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)。當(dāng)用戶在大眾點評、美團上團購好餐廳優(yōu)惠券時，當(dāng)用戶旅行、出差到站準(zhǔn)備前往酒店時，當(dāng)用戶在貓眼上選好座位，準(zhǔn)備前往電影院時，可以直接打車前往，一站式解決吃喝玩樂行。

以客戶為中心 彰顯極致悅客的大商精神

從古至今，商業(yè)模式在變但從商之道卻沒有變，那就是對客戶的服務(wù)，對于線下的商家來說，商家做到笑臉相迎就足夠維持其運營，但對于美團這樣的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺來說，其客戶涵蓋的不止線下商家還有消費的用戶，想要維護好二者的利益，除了角色轉(zhuǎn)換更要能通過技術(shù)創(chuàng)新孵化不同的解決方案。

為了達到這一目的，美團向商家提供了廣泛的解決方案，助力生活服務(wù)業(yè)實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級。美團協(xié)助商家建立在線業(yè)務(wù)，與消費者實時接觸。美團向商家提供一系列解決方案，包括精準(zhǔn)在線營銷工具、高效的實時配送基礎(chǔ)設(shè)施、基于云的ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、以及供應(yīng)鏈和金融解決方案。美團廣泛的商家服務(wù)解決方案使商家得以更加高效的吸引并服務(wù)消費者，提升銷售收入和盈利能力。此外，美團的平臺還促成了許多專門針對服務(wù)業(yè)電子商務(wù)行業(yè)的新型商家和業(yè)務(wù)模式的誕生。例如，為了滿足巨大的消費者需求，旨在提供外賣服務(wù)的中央廚房應(yīng)運而生。這些新商家依賴美團作為其實時觸達大量消費者群體的主要營銷渠道，因此忠誠度較高。

通過這些解決方案，美團得以持續(xù)擴大商家群體，并培養(yǎng)其長期忠誠度。在2015、2016和2017年，美團的在線商家數(shù)量分別為約300萬、440萬和550萬，其中活躍商家占比分別為66%、68%和80%。

商家數(shù)量的增多其實一方面是對美團用戶數(shù)據(jù)的青睞，另一方面則是在美團差異化的方案中享受到了品牌賦能紅利，這也為美團后期繼續(xù)增加新的服務(wù)類別，以更廣泛地覆蓋消費者日常生活的各類場景打下了基礎(chǔ)。而且這種服務(wù)范圍的擴張可以提高消費者的黏性并帶來更多交叉銷售的機會。

在美團的平臺上，美團龐大的用戶群可輕松通過移動設(shè)備搜索及點擊來發(fā)現(xiàn)各種商家。此外，商家能夠在消費者尋找相關(guān)服務(wù)的特定時刻接觸到最有價值的目標(biāo)受眾-本地或附近的消費者。美團亦為商家提供獨特的數(shù)據(jù)分析及有效精準(zhǔn)的營銷工具，以吸引并留住消費者。此外，當(dāng)消費者在美團的平臺上購買并使用一類服務(wù)時，他們也會接觸到并可能對其他服務(wù)類別產(chǎn)生興趣，從而帶來強大的交叉銷售效應(yīng)。

毋庸置疑，美團的成功是王興對于“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”的完美把控，基于這二者技法的演變讓美團成為了一家全品類的生活服務(wù)電子商務(wù)平臺，而生活場景的高頻消費需求提升美團對接新業(yè)務(wù)的融合能力，相信未來的美團在極致悅客的宗旨下將會完美的演繹中國的大商精神，這種基于企業(yè)價值演化的孵化能力是任何一家企業(yè)都難以復(fù)制的，所以美團現(xiàn)階段600億美金的估值規(guī)模只是當(dāng)前一個階段，其天花板還遠遠沒有到頭。

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