在勺子咨詢上海的辦公室里，鋅財(cái)經(jīng)記者見到了勺子咨詢CEO、也是勺子課堂的聯(lián)合創(chuàng)始人余章榮。就在一周前，勺子課堂剛剛完成了新一輪3000萬元的融資。

在加入勺子課堂創(chuàng)業(yè)之前，余章榮還是德克士大學(xué)執(zhí)行校長。在德克士的漫長征途，是他之前唯一的工作履歷。

18年前，大學(xué)畢業(yè)的余章榮加入了成立并不久的德克士。18年后，德克士已經(jīng)成了和肯德基、麥當(dāng)勞一樣被人們熟知且喜愛的快餐品牌。

勺子咨詢CEO、勺子課堂聯(lián)合創(chuàng)始人 | 余章榮

為一家公司奉獻(xiàn)了自己所有的青春和熱血，怎能不言熱愛。但為何余章榮會(huì)選擇離開，走上新的創(chuàng)業(yè)之路？

“教育訓(xùn)練的總教官”，在德克士內(nèi)部，余章榮是專業(yè)的代名詞，備受尊重。要放棄這一切，離開早已融入自己生命一部分的老東家，離開熟悉的同事，放棄高薪舒適的工作環(huán)境，需要的是比熱愛更濃烈的使命感。

不是沒有餐飲巨頭想挖走余章榮。

西貝創(chuàng)始人賈國龍愛才，打定了主意要“挖墻腳”。當(dāng)知道余章榮想去勺子課堂，賈國龍了解到了他對(duì)于服務(wù)餐飲行業(yè)更高遠(yuǎn)的理想，便決定和勺子咨詢團(tuán)隊(duì)深度合作。

做好某一家餐飲公司，并不能改變目前國內(nèi)餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀。入行18余年的余章榮認(rèn)為，中國餐飲行業(yè)是一個(gè)看似藍(lán)海、實(shí)則紅海的超級(jí)剛需市場(chǎng)。

ALL IN 餐飲教育。余章榮簡單而明確地指出了勺子課堂下一步的戰(zhàn)略。這個(gè)市場(chǎng)急需被教育。這是他放棄德克士高薪，選擇勺子課堂的初衷。

2017年，國內(nèi)餐飲業(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到3.9萬億，業(yè)內(nèi)老板500萬人，從業(yè)人員超過3000萬。這么大的市場(chǎng)規(guī)模，卻沒有一家真正有能力為更多餐飲業(yè)從業(yè)者提供職業(yè)教育的規(guī)模性機(jī)構(gòu)。

布局餐飲教育，背后透露出的是這個(gè)市場(chǎng)背后的大生意，也是勺子課堂在餐飲教育領(lǐng)域的思考和實(shí)踐。

瞄準(zhǔn)了這一藍(lán)海市場(chǎng)的勺子課堂，已經(jīng)服務(wù)超過7萬餐飲人，注冊(cè)用戶所在企業(yè)覆蓋當(dāng)下國內(nèi)全部一線餐飲品牌，線上課程600余節(jié)，專業(yè)講師90余位，服務(wù)了包括西貝、莆田、渝是乎、左庭右院、巴奴等在內(nèi)的多家餐飲品牌。

職業(yè)化浪潮出現(xiàn)的時(shí)候，職業(yè)教育是一種必然。

1

餐飲，是一個(gè)仍在快速增長又廝殺慘烈的紅海市場(chǎng)。

2017年餐飲市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到4萬億，同比增長超過10個(gè)點(diǎn)，近十年的年復(fù)合增長率也超過10%。但實(shí)際上，這個(gè)4萬億當(dāng)中，除了一些龍頭餐飲企業(yè)有超百億的年收入之外，大部分依然分散在中小商家之中。

巨大而分散，依然是中國餐飲市場(chǎng)的特點(diǎn)。

曾有餐飲業(yè)內(nèi)人士表示，中國頭部50家餐飲企業(yè)到2017年為止，體量為1756億，只有9家企業(yè)的年收入在30億～100億之間。同樣的數(shù)據(jù)，美國已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國，美國餐飲前50強(qiáng)的規(guī)模達(dá)到了14414億，并且50強(qiáng)中最低的年收入也超過60億元，最高的甚至接近2467億元。

分散之下，是超高的淘汰率。

《2017年中國餐飲報(bào)告》中的數(shù)據(jù)顯示，以北上廣深四個(gè)一線城市為例，每個(gè)月餐飲門店的倒閉率高達(dá)10%，中小餐飲門店的壽命周期，長則3～4年，短則幾個(gè)月。

這門看似低門檻的生意，其實(shí)并不好做。

目前，中國的餐飲消費(fèi)主力已經(jīng)是以80、90后為主體的年輕消費(fèi)群體。這類人群的錢最好賺，也最不好賺。

余章榮總結(jié)了現(xiàn)在年輕人的就餐偏好：好吃，小貴，調(diào)性高。如果在味道和環(huán)境滿足需求的情況下，大部分年輕消費(fèi)者其實(shí)并不介意為一頓飯付出“稍貴”的代價(jià)。

余章榮定義的年輕一代新食客：“好吃”?？谖懂?dāng)然是第一指標(biāo)，但食物的顏值、選材，甚至包裝都已經(jīng)成了極其重要的關(guān)鍵元素?！翱刹汀币呀?jīng)是上一代食客的用餐指標(biāo)，新一代食客需要的，不僅僅是“可餐”，更要“秀色”。

在“好吃”的條件滿足后，能否構(gòu)建合格的就餐環(huán)境也是關(guān)鍵。

比如，很多路邊小店口味比商場(chǎng)里的餐廳或者連鎖門店都要好吃，但在這類餐館里通常不太能看到年輕小夫妻、學(xué)生、白領(lǐng)等消費(fèi)群體，他們更多的是做年齡群體偏大的消費(fèi)者的重復(fù)生意。

而以外婆家、弄堂里為代表的傳統(tǒng)工業(yè)化中出品的中餐，確實(shí)以環(huán)境和價(jià)格的較高性價(jià)比籠絡(luò)了一大批食客。但實(shí)際上，目前這批食客的心理已經(jīng)開始發(fā)生一些微妙的變化，對(duì)老餐飲品牌他們雖然并不排斥，但也逐漸展現(xiàn)出疲憊感，追求一些新的元素。

在老一代餐飲品牌之后崛起的喜茶、樂凱撒等新品牌，后生代的餐飲品牌已經(jīng)逐漸把握住年輕群體的味蕾。即便是在價(jià)格小貴的情況下，依然能夠深得人心。

超高的倒閉率卻證明了，很多餐飲從業(yè)者并沒有抓住這些年輕食客的心。

在餐飲行業(yè)從業(yè)20余年的余章榮相信，吃的生意，還有更多更深的東西需要挖掘和學(xué)習(xí)。而這，也成了勺子課堂ALL IN 餐飲教育的底氣。

2

餐飲的競爭有三個(gè)核心：體驗(yàn)、成本、效率。

作為一家餐飲門店，消費(fèi)者的體驗(yàn)感，是一種對(duì)外輸出的模式，成本和效率卻是對(duì)內(nèi)的運(yùn)維。就目前來看，線上餐飲、智慧餐飲概念在不斷深入，但主流的餐飲門店經(jīng)營模式，不管在前端還是后端，依然需要人工。

食材成本、人事成本、租金成本、設(shè)施成本等等，如何去管控好整體運(yùn)維，從而提高坪效，是考驗(yàn)后端的關(guān)鍵。

為什么餐飲的倒閉率如此之高，有的活了一年，有的活了半年，有的只能活幾個(gè)月？在沒有獲得穩(wěn)定的客源之前，影響餐飲門店的競爭力很大的因素就是后端的運(yùn)維。前期投入的資金燒完了，客源還沒穩(wěn)定，這家店基本也就該說再見了。

在勺子課堂里，從人事到流程一整套的后端，都是可以標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的。

余章榮舉了食材成本控制的例子。一家餐飲門店，從開店到做大，每個(gè)階段的采購渠道是不一樣的。

只有一兩家店的時(shí)候，老板每天天不亮開個(gè)小車，自己去市場(chǎng)采購就足夠了。但當(dāng)有十幾家店到二十幾家的時(shí)候，再依靠自己去買肯定是不現(xiàn)實(shí)的了。這時(shí)候就需要找一個(gè)供應(yīng)商，每天把菜送到不同的店門口，甚至可以跟供應(yīng)商要求直接送凈菜。這樣省下的人工成本完全可以覆蓋掉讓供應(yīng)商洗菜的成本。

當(dāng)開到超過50家門店的時(shí)候，一家餐飲機(jī)構(gòu)要考慮的是就是自建一個(gè)中央廚房了。規(guī)?；?，廚區(qū)的操作、服務(wù)的流程、食品安全的課程，這一系列動(dòng)作都必須要跟上。

而食材成本也僅僅只是后端的一項(xiàng)而已，值班課程、營銷體系、人力管理、人才培養(yǎng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是后端必不可少的。

整個(gè)后端運(yùn)維的效率，是任何一家門店在獲得前端的穩(wěn)定客源之前，能否活下來的關(guān)鍵。

勺子課堂的初心，就是希望借由勺子課堂不斷深入地優(yōu)化迭代和落地，來實(shí)現(xiàn)勺子課堂的內(nèi)容產(chǎn)出的與時(shí)俱進(jìn)，助力本土餐飲品牌發(fā)展成長。

3

餐飲從業(yè)人員的流動(dòng)率一直居高不下。

以美國麥當(dāng)勞為例，過去一年，門店員工的流動(dòng)率高達(dá)150%，這意味著一家雇有20人的門店在一年中往來流動(dòng)人數(shù)達(dá)到30人。這是自1995年有行業(yè)統(tǒng)計(jì)以來麥當(dāng)勞創(chuàng)下的最高數(shù)據(jù)。

而國內(nèi)，幾乎所有的餐飲門店也面臨著高流動(dòng)率的尷尬處境。一方面，餐飲行業(yè)的從業(yè)人員綜合素質(zhì)普遍不高；另一方面，管理人才難以培養(yǎng)，也難以留住。

在余章榮看來，對(duì)一些連鎖品牌來說，管理型人才的高流動(dòng)率是非常大的一個(gè)痛點(diǎn)。對(duì)標(biāo)海底撈，正在強(qiáng)勢(shì)崛起的一個(gè)火鍋品牌——巴奴火鍋，以及眾多的餐飲品牌同樣也面臨到這樣的挑戰(zhàn)。

到目前為止，巴奴已經(jīng)在北京、鄭州、無錫、常州等城市開出了50余家連鎖店。在近幾年的餐飲市場(chǎng)大環(huán)境下，巴奴絕對(duì)算得上一匹黑馬。在模式上，主打產(chǎn)品主義的巴奴無疑是成功的，隨著店數(shù)的快速增長，人才培育成為了不容忽視的挑戰(zhàn)。

快速發(fā)展的餐飲企業(yè)，建立高效的運(yùn)營體系，以及人才培育發(fā)展體系是持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

一個(gè)餐飲品牌的持續(xù)發(fā)展過程中，店長的培育尤為關(guān)鍵。店長透過高效的運(yùn)營管理流程，激勵(lì)與帶領(lǐng)門店團(tuán)隊(duì)，一起創(chuàng)造最佳的顧客體驗(yàn)，提供產(chǎn)品體驗(yàn)，服務(wù)體驗(yàn)以及氛圍體驗(yàn)，形成品牌最終的驅(qū)動(dòng)力——“顧客滿意”。

在餐飲業(yè)內(nèi)20余年的余章榮告訴鋅財(cái)經(jīng)：“一個(gè)餐飲品牌，通常需要兩到三年才能培養(yǎng)出一個(gè)合格店長。而到了店長級(jí)別后，由于人才短缺，被挖、跳槽就成了司空見慣的現(xiàn)象?！?/p>

目前，在這樣一個(gè)超4萬億的剛需市場(chǎng)中，依然沒有正規(guī)化的管理教育體系。在餐飲行業(yè)內(nèi)，最多也只是各類廚師的職業(yè)化教育，這類人離管理型人才的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)還差得遠(yuǎn)。

因此，勺子課堂除了看到餐飲業(yè)在前后端管理體系里的需求之外，也深知能提供為這套體系服務(wù)的人才的重要性。

如余章榮所說，餐飲這個(gè)規(guī)模超4萬億、3000萬從業(yè)人員的市場(chǎng)亟待被教育。而勺子課堂正在扮演好一個(gè)傳道者的角色。

“ALL IN 餐飲教育”，對(duì)勺子課堂來說，底氣實(shí)足。

文章 ∣ 零柒 莫非

責(zé)編 ∣ 海燕

?本文版權(quán)歸“鋅財(cái)經(jīng)”所有

部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)

生成海報(bào)

免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請(qǐng)進(jìn)一步核實(shí)，并對(duì)任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對(duì)有關(guān)資料所引致的錯(cuò)誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個(gè)人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時(shí)，應(yīng)及時(shí)向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實(shí)情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實(shí)情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會(huì)依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實(shí)，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。