消失的零售邊界：宜家擁抱電商，嚴選走向線下

零售的故事永遠等不到一個句號。

老牌零售巨頭宜家終于下決心大規(guī)模推廣電商，精選電商的代表者網(wǎng)易嚴選則在杭州解百開設(shè)了首家線下店，前后不到一個月的時間。從酒店場景上的不期而遇，到線上線下的正面對抗，似乎有某種看不見的力量將不同的玩家擠進了同一條賽道。

可能給出的解釋是“新零售”，電商面臨著流量瓶頸，借新零售的概念線下求生；宜家、無印良品等走過了線下的黃金10年，掉頭線上尋找新的增長引擎。看似合理的注解，卻總有些說不過去，宜家們開始為增長速度頭疼的線下渠道，為何在電商玩家們的語境里就成了新的紅利呢？

與其用各種新概念強行定調(diào)，倒不如說零售的去邊界化已成必然。

零售為何會去邊界化？

世界不是非黑即白的，零售的場景也不是單一的，其中最重要的決定性因素還是用戶的消費習慣，也是零售去邊界化的內(nèi)因。

對零售抱有無限野心的丁磊，從去年開始大談“新消費”的概念，認為零售形式的演變都源于對用戶需求的理解。坦白來說，丁磊不是一位高明的理論大師，也鮮有操盤零售相關(guān)的經(jīng)驗，把思考的原點回歸到人，從人的角度為零售場景的進化找一份合理的說辭，倒也合乎情理。

不難為消費場景的多元化找到例證，戰(zhàn)爭更為激烈的餐飲市場就是如此。有人喜歡叫外賣，有人選擇到店消費，也有人請廚師到家里做飯，在餓了么、美團外賣等出現(xiàn)之前，鬧市區(qū)小吃店的老板們就開始騎著電瓶車送外賣了，外賣平臺的出現(xiàn)不過是刺激了這一場景的爆發(fā)，加上各種薅羊毛的打法，進一步養(yǎng)成了用戶點外賣的習慣。可即便如此，還是有不少人喜歡到店消費。

零售有著同樣的邏輯，用戶消費習慣的變化是最主要的推手。巴克萊銀行在一份報告中提出了“Z世代”的概念，從時間角度定義了生于1995-2009年的人群。僅從常識上看，這類人去是典型的數(shù)字原住民，從小就生活在電腦、平板、手機等產(chǎn)品打造的互聯(lián)網(wǎng)世界里，自然會養(yǎng)成各種線上的購物習慣。

但巴克萊銀行給出了不一樣的結(jié)論：與印象中的不同，Z世代重新回歸實體店，更愿意在商店購買商品，同時也愿意在購買之前先訪問商店，收集相關(guān)信息。相比于80后和90后們，Z世代等新興消費者的行為更加多元，可能已經(jīng)沒有線上線下的概念，而是用戶體驗的兩種形態(tài)。

宜家的受眾集中在80后和90后，電商轉(zhuǎn)型本就無可厚非，網(wǎng)易嚴選的用戶群體中有更多的年輕人，從線上擴展到線下也是必然之舉。與之對應(yīng)的是，宜家電商的呼聲由來已久，而網(wǎng)易嚴選已經(jīng)擁有十大品類，近2萬個SKU，讓更多人體驗到“嚴選”的商品，認同網(wǎng)易嚴選的理念，向線下探索也是必然之舉。

可以看到這樣一個事實：適應(yīng)消費者、適應(yīng)市場變化才是零售掌門人的選擇，消費行為決定了零售的邊界，自身業(yè)務(wù)發(fā)展的進程決定了打破零售邊界的時機。

線下門店需要重新定位

消費場景的多元化，改變了新興消費者對線下門店的認知，線下門店的價值也就需要重新評估，宜家和網(wǎng)易嚴選相繼給出了自己的判斷：

為了適應(yīng)電商業(yè)務(wù)，宜家在北京五棵松開設(shè)了一家體驗中心，從提貨中心變成體驗中心，倉儲功能被大幅度剝離，銷售面積增加了近50%，并且增設(shè)了餐具和食品區(qū)、兒童樂園和家居設(shè)計區(qū)。被動刀的還有宜家傳統(tǒng)的自提方式，大部分商品不能現(xiàn)場提貨，需要從配送中心發(fā)貨。

網(wǎng)易嚴選的線下門店也下了一番功夫，邀請日本設(shè)計師田付龍吉操刀，300多平的店面被一分為二，有一半留給了場景化體驗區(qū)，同時圍繞顧客體驗重新設(shè)計了一套商品陳列邏輯。從外到內(nèi)的展示臺按照顧客的視線順序，進行了高低有序的多層次設(shè)計，用戶可一眼看到超過90%的展示品。

不管是宜家的求變，還是網(wǎng)易嚴選的創(chuàng)新，線下門店都不再是純粹的銷售渠道，逐漸承載起更多的角色。

比如網(wǎng)易嚴選是個完整的零售品牌，日漸豐富的商品線需要實體空間承載展現(xiàn)，提供更為直接的視覺和觸覺體驗，這就需要將品牌向線下滲透。作為網(wǎng)易嚴選涉足線下零售的第一步棋，首家線下店的初衷還是構(gòu)建有趣的商品呈現(xiàn)與體驗，打造連續(xù)性、邏輯性、貼近真實生活的“家”場景，營造新中產(chǎn)消費群體的歸屬感。

再比如網(wǎng)易嚴選的線下門店突出的仍然是品牌，用產(chǎn)品展示的方式搭建和顧客溝通的橋梁，向線下延伸品牌理念，建立品牌認知的新窗口。可以印證的一點，無印良品、網(wǎng)易嚴選、宜家等瞄準的都是中產(chǎn)階級，就需要在體驗和生活方式上和消費者溝通對話，互聯(lián)網(wǎng)仍然存在不小的局限性，線下門店成為不可或缺的一環(huán)。

可以看到，諸如網(wǎng)易嚴選等精品電商向線下滲透，不排除正面對抗傳統(tǒng)零售品牌的可能，原本屬于無印良品的用戶群，可能會不斷被網(wǎng)易嚴選轉(zhuǎn)換成線上用戶。

但網(wǎng)易嚴選進軍線下的初衷還是為了迎合零售去邊界化的趨勢，不會復(fù)制無印良品的玩法，而是探索如何在線下渠道和用戶高效地溝通對話，解決線上信息不對稱的壁壘，輸出適合當代消費者的零售形態(tài)，進而不斷在品牌上和用戶共鳴，吸引同一頻率上的消費者。

其實早在幾年前，阿里就想把淘品牌引入線下，與銀泰進行戰(zhàn)略合作，推出了被寄予厚望的“喵街”，同時期的萬達也開始打造非凡電商，以及稍早之前的天虹、中糧大悅城等商場自建的信息化平臺......這些不顧用戶行為變化，強行線上線下一體化的嘗試，無一不以失敗收場。

厘清線下門店的價值，找到線上線下的平衡點，進而打造適合未來零售體系的模型，也是留給宜家、網(wǎng)易嚴選們的使命。

零售去邊界有何影響？

踩著前人破碎的瓦礫上前行，總能汲取一些教訓(xùn)。從線上到線下，或者從線下到線上，都是零售去邊界的表象，本質(zhì)還是數(shù)據(jù)上的聯(lián)通，挖掘出更多的商業(yè)想象力。

宜家和網(wǎng)易嚴選做出了類似的選擇。前者的電商化依然很克制，宜家擁抱電商的載體是自家的線上商城，即便和微信小程序的合作，也沒有標注成長期電商平臺，而是以“快閃店”的形式進行的；后者自主研發(fā)了一整套的前后端零售管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了線下門店與線上在價格、帳號、庫存數(shù)據(jù)的互通。

可以看到，宜家和網(wǎng)易嚴選打破零售邊界，都在刻意避免數(shù)據(jù)孤島，并牢牢把數(shù)據(jù)掌握在自己手中。有理由相信，這種數(shù)據(jù)思維將對未來零售的進化產(chǎn)生諸多影響：

1、理性認識新零售。新零售的概念出現(xiàn)后，犧牲品可謂越來越多?？梢源蜻@樣一個比方，新零售像是溝壑對面的一群羊，流量困境中的零售商像是饑腸轆轆的狼，瘋狂往前撲卻忽略了橫亙在眼前的溝壑。

網(wǎng)易嚴選的線下整體業(yè)務(wù)是線上線下深入?yún)f(xié)同打通，用場景化的購物環(huán)境、數(shù)字化的店內(nèi)服務(wù)、智能化的門店管理、互動式的營銷運營等，將線上線下雙向打通，除了線上線下統(tǒng)一的供應(yīng)體系、價格體系、庫存體系和售后體系，還有打通線上線下數(shù)據(jù)的會員體系，為用戶提供零差異的購物體驗，彌合了用戶體驗上的鴻溝。

2、讀懂用戶，觸達用戶。聯(lián)想到近兩年流行起來的“單客經(jīng)濟”概念，提倡與消費者建立直接、高頻的互動，從而促進消費者重復(fù)購買，最大限度的挖掘單個客戶的價值。

不斷制造和用戶對話的機會，最終讓用戶對品牌有著宗教般的熱愛。再來審視網(wǎng)易嚴選在線下門店上的創(chuàng)新，小到商品排列，大到風格設(shè)計，用戶在線上的購買數(shù)據(jù)都是最重要的參考，同時讓用戶向往的“美好生活”用線下體驗店的方式落地，無限度拉近用戶和品牌的距離。

3、朝C2M模式進化。所謂的C2M指代消費端反導(dǎo)制造業(yè)的模式，簡單來說就是消費者參與到產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)過程中，消費者想要什么，零售商就提供什么產(chǎn)品，然后安排工廠進行柔性化生產(chǎn)，幾乎是零售的理想形態(tài)。

這種模式的走紅并不意外，C2M將消費者規(guī)模巨大且相互割裂、零散的消費需求整合在一起，以整體、規(guī)律、可操作的形式將需求提供給供應(yīng)商，從而將“零售”轉(zhuǎn)化為“集采”，在生產(chǎn)效率、資金周轉(zhuǎn)、庫存風險等方面得到最優(yōu)解。

宜家和網(wǎng)易嚴選在用戶數(shù)據(jù)上的“強權(quán)”，都在朝C2M模式進化。宜家擁抱電商，嚴選走向線下，適應(yīng)用戶消費場景多元化的同時，也在逐漸完善數(shù)據(jù)上的閉環(huán)，記錄更多維的用戶數(shù)據(jù)，對市場需求有著更為精準的預(yù)判，不斷貼近零售的理想模型。

與此同時，天貓、京東等也在朝“數(shù)據(jù)中間商”轉(zhuǎn)型，左手消化消費者數(shù)據(jù)，右手輸出給品牌商，并且各自喊出了新零售和無界零售的口號，目的不言而喻。

寫在最后

給出零售邊界消失的論點并不新鮮，終歸已經(jīng)有了一個又一個吃螃蟹的人。

晨光文具為了擁抱新興零售，在近幾年新開了九木雜物社、晨光生活館兩種新業(yè)態(tài)的零售大店；蘇寧扮演了新零售的急先鋒，號稱是“主流零售行業(yè)中唯一具備線上線下雙向銷售及服務(wù)能力的企業(yè)”……結(jié)果呢？晨光文具在過去一年半的時間里虧掉了4900萬，蘇寧第三季度的增長比去年同期低了37%。

線上線下的融合，顯然不是所謂的流量洼地，也不是轉(zhuǎn)移增長矛盾的有效武器，如果電商業(yè)務(wù)都做不好，即便到了線下也躲不過“痛苦”。反觀宜家和網(wǎng)易嚴選，都是基于線下或線上成功的基礎(chǔ)上，迎合用戶行為的變化，探尋不同渠道在未來零售體系中的價值，并且在數(shù)據(jù)維度上持續(xù)優(yōu)化自家的零售模型。

比打破零售邊界先行一步的，應(yīng)該是思維的邊界。

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