企業(yè)增長的法門：養(yǎng)精蓄銳 vs 開疆?dāng)U土？

2018年是科技并購的豐收年，這一年發(fā)生了多起巨額收購案例，包括IBM以330多億美元收購Red Hat(有史以來最大的軟件收購)，Broadcom以189億美元收購CA Technologies，以及微軟以75億美元收購GitHub。

盡管存在地緣政治和經(jīng)濟方面的不確定性，但多數(shù)觀察人士對2019年并購活動的持續(xù)強勁前景持樂觀態(tài)度。安永(Ernst & Young)的一份報告稱：“市場幾乎一致認(rèn)為，未來12個月，交易環(huán)境將改善或保持穩(wěn)定。”在Dykema律師事務(wù)所的年度調(diào)查中，近三分之二的受訪者表示，他們預(yù)計并購市場明年（2019年）將會走強。

一個健康的并購環(huán)境對科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)來說是一個好消息，但它也給一個由來已久的問題增加了緊迫性，這個問題是，創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官們在企業(yè)生命的各個轉(zhuǎn)折點必須要問的：什么時候應(yīng)該從內(nèi)部建設(shè)公司，什么時候應(yīng)該通過收購實現(xiàn)增長。

“建立還是購買”的困境類似于一個大聯(lián)盟棒球隊在決定是通過自己的小聯(lián)盟體系培養(yǎng)人才來提高自己，還是通過簽下自由球員來提高自己時所面臨的選擇。每種方法都有其優(yōu)缺點，沒有簡單的答案或確定的賭注。

對于每一筆成功的收購，比如蘋果2010年收購Siri，為其設(shè)備增加語音控制功能，都有一筆災(zāi)難性的收購相對應(yīng)，比如谷歌在2014年以32億美元收購Nest——谷歌的母公司在兩年后試圖出售這項業(yè)務(wù)，就被認(rèn)為是如此失敗的收購。

以下是各種規(guī)模的公司在決定是由內(nèi)還是由外發(fā)展時各方不同的考慮：

并購的優(yōu)勢

阻力最小的路徑：通過獲取功能來改進(jìn)產(chǎn)品或創(chuàng)建新產(chǎn)品比在內(nèi)部開發(fā)它們要更快。此外，收購不僅能給你帶來技術(shù)，還能給你帶來客戶、知識產(chǎn)權(quán)和收入。而且，它回避了有機方法中固有的組織權(quán)重，即與高級管理人員一起為新產(chǎn)品做案例，并從頭開始投入資源開發(fā)和營銷新產(chǎn)品的過程。錦上添花的是，與新開發(fā)的內(nèi)部產(chǎn)品相比，被收購公司現(xiàn)有的產(chǎn)品可能有更多的歷史記錄，可以據(jù)此建立收入和增長預(yù)測。

免除技術(shù)債務(wù)：技術(shù)債務(wù)是對軟件系統(tǒng)中的代碼缺陷和糟糕的設(shè)計選擇的總稱——通常是為了趕在最后期限之前完成而匆忙做出的——這些缺陷和選擇將需要在以后的時間(通常是在最不合適的時候)進(jìn)行額外的修復(fù)工作。這種延遲工作在技術(shù)公司中是一個常見的問題。而通過收購獲得的能力可以消除這種債務(wù)。

消除特性債務(wù)：與技術(shù)債務(wù)類似，特性債務(wù)發(fā)生在公司的產(chǎn)品由于糟糕的產(chǎn)品管理習(xí)慣而變得陳舊時。通過收購，公司可以為其投資組合注入新鮮和創(chuàng)新的活力。

新的市場機會：隨著科技公司的成長，它們的產(chǎn)品線不可避免地會與鄰近的市場發(fā)生沖突。收購是一個橫向發(fā)展的機會，只要所獲得的技術(shù)和團隊人才是互補的，不扭曲組織的。不過，企業(yè)仍然需要謹(jǐn)慎行事：此類收購在紙面上和電子表格上行得通，但卻遭遇慘敗的例子有很多，比如Verizon收購美國在線(AOL)和雅虎(Yahoo)等傳統(tǒng)媒體品牌，從而造就了如今毫無價值的Oath。

人才獲取：以比在公司內(nèi)部發(fā)展更快的速度獲取人才和技能是如此具有吸引力，以至于市場上出現(xiàn)了一個術(shù)語來形容它：聘用式收購。這個短語已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)公司的詞典，用來描述一個團隊因為其才能和未來的潛在貢獻(xiàn)而被收購，而不一定是因為它已經(jīng)創(chuàng)造了什么。

收購的缺點

“外來的和尚會念經(jīng)”（new kid in town）效應(yīng)：內(nèi)部團隊可能會覺得被一個“很酷的”收購所輕視，因為被收購的人將會在他們被困在現(xiàn)有項目上的時候開始新技術(shù)的工作。當(dāng)收購是為了擺脫技術(shù)或功能債務(wù)時，這一點尤其突出。

整合問題：收購后的整合是一個充滿挑戰(zhàn)的多步驟過程。貝恩咨詢公司(Bain &amp)表示，由于IT平臺和組織整合欠佳、盡職調(diào)查效率低下，以及IT未能實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，IT本身往往被視為并購失敗和剝離努力失敗的根源。企業(yè)也不能忽視并購后整合的人為因素，如現(xiàn)有員工的壓力。有一個現(xiàn)實的時間表可以讓一切變得更容易，盡管這需要更好的盡職調(diào)查，而不是落入夸大收購對公司凈貢獻(xiàn)的陷阱。

員工流動：公司被收購后，員工離職是很常見的。這可以通過創(chuàng)造性的商業(yè)交易結(jié)構(gòu)和員工激勵措施來避免，但員工在并購交易后重新評估自己的職業(yè)選擇也是很自然的。在采取收購路線之前，企業(yè)必須權(quán)衡這一領(lǐng)域的風(fēng)險和回報。

并購，要做到底氣十足

當(dāng)然，任何事物都有兩面性，正如上文提到的那樣，支持者和反對者都有各自合適的理由，所以評價對錯就五意義了。重要的是，任何考慮采用收購方式實現(xiàn)增長的公司，其明智的做法是問問自己，究竟為什么要收購，而不是內(nèi)部建設(shè)。收購會暫時掩蓋一些系統(tǒng)性問題，但這些問題以后會再次浮出水面嗎？所以，公司應(yīng)該不斷挑戰(zhàn)自己，盡可能地在內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)新，這樣，當(dāng)他們決定進(jìn)行收購時，他們就可以確信這是出于正確的原因而不必帶著疑問踟躕了。

作者簡介：Greg Arnette，Barracuda公司的技術(shù)布道者，也是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

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