快時尚巨頭燒毀60噸衣服的庫存之惡

精益管理學(xué)說中有這樣一句話，“與顯性之惡相比，庫存的隱性之惡更惡”。

對服飾企業(yè)來說，庫存即是一種蜜糖，也是一種砒霜。

作為蜜糖，庫存本質(zhì)上是一種“懶政思維”，它既可以用于平抑周期，也可以籠絡(luò)經(jīng)銷商，甚至還可以把經(jīng)銷商成為抵御風(fēng)險的護城河。庫存在終端銷售環(huán)境較好的情況下，剩余庫存規(guī)?？煽厍铱赏ㄟ^打折促銷的方式快速出清回籠資金。

作為砒霜的庫存就沒那么好故事可講了。一旦銷售環(huán)境惡化，容易形成存貨積壓、資金占用問題，嚴(yán)重的還將威脅持續(xù)經(jīng)營。

2019年這個凜冬對服飾零售企業(yè)來說并不好過。New Look、Topshop這些快時尚服飾品牌接連關(guān)閉中國渠道。七匹狼和貴人鳥則是在艱難轉(zhuǎn)型，清庫存、整合渠道成為當(dāng)年重點。

H&M這種國際服飾龍頭巨頭更不好過，受中國經(jīng)濟下行大環(huán)境影響，H&M的財報跌跌不休，即使采取了各式各樣的清庫存手段，H&M庫存還是在不斷上漲。H&M為清理庫存甚至還燒毀衣服，這和29-33年大危機時期的倒牛奶如出一轍。

Q4已至，本土品牌以及海外品牌都面臨最后2個月的庫存清理機遇窗口。如何處理庫存的“隱性之惡”已是考驗。

一

關(guān)店潮與庫存之殤

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)中心監(jiān)測，2017年全國典型城市購物中心（商業(yè)面積≥5萬㎡）服飾關(guān)店數(shù)量占比達(dá)28%；服飾開店數(shù)量占比僅次于餐飲，達(dá)30%。

2018年的數(shù)據(jù)同樣并不好看，一批快時尚服飾品牌敗走中國市場。New Look、Topshop這些快時尚服飾品牌接連關(guān)閉在中國的線上線下渠道。

本以為活得滋潤的國際大牌同樣活得不好，根據(jù)2018年第三季度財報，H&M庫存已經(jīng)達(dá)到了387.19億瑞典克朗，同比增長15%。這已經(jīng)占H&M銷售額的33.5%，而上半年財報中該數(shù)字為31.9%

再去看中國本土服飾領(lǐng)頭羊會發(fā)現(xiàn)，情況雖然有所好轉(zhuǎn)，但依舊不容樂觀。

以海瀾之家為例，2014-2017年，海瀾之家?guī)齑嬗囝~分別為60.86億元、95.8億元、86.32億元、84.93億元，持續(xù)處于高位。根據(jù)長江證券的數(shù)據(jù)可以看到，森馬則是在不斷關(guān)停門店。

今年12月，貴人鳥為解決商業(yè)模式導(dǎo)致的歷史遺留問題，決定收購部分經(jīng)銷商的渠道資源，并收回其部分庫存，其中渠道購買合同金額約1.47億元，采購合同金額預(yù)計約4.19億元。交易預(yù)計減少公司本年度主營業(yè)務(wù)毛利2億元。

雖說這幾年來七匹狼一直在提升存貨周轉(zhuǎn)率，也的確取得了一定成效。不過。情況依舊不容樂觀。第一紡織網(wǎng)的數(shù)據(jù)則是顯示，七匹狼一年以上的存貨庫齡占比存貨賬面余額的41%。作為閩派龍頭服飾企業(yè)，七匹狼還在不斷消化老模式的遺留問題。

在正常情況下，服裝企業(yè)健康的庫存率應(yīng)在30%左右，而國內(nèi)服裝企業(yè)平均庫存率為40%至50%，絕大多數(shù)庫存為過季商品，龐大的庫存量已把傳統(tǒng)的服裝企業(yè)逼近警戒線。

服飾關(guān)店潮很大層面在于庫存管理問題。庫存累積問題往往會帶來渠道流失以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)惡化等一系列問題。

1、下單模式簡單粗放

在經(jīng)銷商模式下，零售商往往會根據(jù)自己的銷售情況及對市場需求的預(yù)估向分銷商下訂單，分銷商據(jù)零售商的進(jìn)貨量及自身對市場行情的預(yù)測向總公司發(fā)出訂單，總公司根據(jù)訂單直接上馬生產(chǎn)。公司所生產(chǎn)出的產(chǎn)品只是滿足了分銷商、零售商的需求，而非消費者的需求，極易發(fā)生產(chǎn)銷不對路的情況，增大庫存量。

零售新變革下的數(shù)字化供應(yīng)鏈 via.貝恩咨詢

2、供應(yīng)鏈管理水平落后

國內(nèi)服裝企業(yè)卻很少花財力、物力來構(gòu)建自己的精細(xì)化供應(yīng)鏈，也缺乏供應(yīng)鏈管理方面的人才，這使得供應(yīng)鏈上各節(jié)點信息的共享性差，無法做到信息及時、準(zhǔn)確的傳遞、交流，也就無法及時按照市場需求組織生產(chǎn)、銷售，造成產(chǎn)品的積壓。

長江證券提到，庫存帶來的周期性波動甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)未來2-3年的生產(chǎn)銷售節(jié)奏。長江證券以七匹狼及羅萊生活歷史上表現(xiàn)出明顯的周期性波動判斷，大致的庫存周期在2-3年之間。事實上，第一紡織網(wǎng)的數(shù)據(jù)表格也基本證明了這個判斷。

二

庫存策略的紅與黑

庫存管理本質(zhì)上是個企業(yè)財務(wù)、營銷、經(jīng)銷商、供應(yīng)鏈等一系列環(huán)節(jié)組成的綜合問題。七匹狼此前在財報解讀中就提到，“對于既有的過季庫存，公司將靈活運用多種渠道如EFC工廠店、電商渠道、舉辦大型臨時特賣等等，加快過季庫存消化”。

這里面基本可以看到服飾企業(yè)清理庫存常規(guī)，當(dāng)然這些策略同樣面臨各種煩惱。

1、瘋狂打折+電商促銷

不過在阿里京東這類平臺展開大促往往需要買流量，這對企業(yè)來說是一大筆營銷成本。買量清庫存并不是長久之計，甚至可能是“流血清庫存”，企業(yè)賣得越多也就虧的越多。尤其是在貓狗大戰(zhàn)的情況下，線上清庫存甚至?xí)媾R二選一的苦惱，對企業(yè)來說這并不是最好的清庫存出路。

2、在大型商場設(shè)線下特賣專場

大喇叭里喊的“廠家直銷，統(tǒng)統(tǒng)80元”，大概率就是特賣專場。尤其是春節(jié)期間在三四線城市的超市賣場常常出現(xiàn)特價促銷情況。

坦率來說，這種清庫存方式效率并不高，甚至可能會透支消費者的購買力，影響到接下來的新款服飾銷量。所以你在線下特賣專場常?？吹竭@種情況：一年到頭12個月有9個月在搞特賣，服飾廠商的利潤率會因此收到拖累。

3、庫存作為促銷贈品轉(zhuǎn)手給經(jīng)銷商

也就是廠商通過渠道獎勵和捆綁銷售的方式轉(zhuǎn)嫁庫存。有些服飾廠商甚至還會出臺捆綁贈送、捆綁銷售的庫存消化策略。比如說進(jìn)貨50萬可以低價打折搭售10萬庫存貨，甚至是贈送庫存貨。既增加了經(jīng)銷商的忠誠度，也能促使他們多進(jìn)貨。

問題在于，這種思維是“不管經(jīng)銷商的死活”，完全把經(jīng)銷商作為“湖泊”，讓它們起到庫存調(diào)節(jié)作用。這種策略往往會放大庫存問題，很多庫存甚至?xí)掷m(xù)在經(jīng)銷商那里存在2-3年，影響經(jīng)銷商的進(jìn)貨動力。

4、C2B模式，“預(yù)售+定制+代工”控制庫存

在常規(guī)策略弊病太多的情況下，也有一些服飾企業(yè)選擇采用改革經(jīng)營模式的方式來解決庫存問題。

例如D2C——一個全球設(shè)計師集成平臺。這種模式雖說的確可以引導(dǎo)用戶和用戶相互去推薦好的商品，體現(xiàn)用戶的生活需要和購買傾向，給設(shè)計師以及平臺提供了供求方向。

不過，“預(yù)售+定制+代工”模式起量很難，產(chǎn)品性價比一般，最后其實更多只是城市小眾群體在使用。這的的確確是當(dāng)時一個針對服裝貨品管控的一家創(chuàng)業(yè)項目，從中國如此大縱深的普羅大眾消費群體來看，還是比較小眾。

5、最極端的情況當(dāng)然就是燒毀

燒掉！這是服飾企業(yè)清理庫存最沒辦法的辦法——庫存需要占用倉庫，租金是成本、運輸是成本、銷售還是成本，轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商甚至都沒人想要，還會進(jìn)一步侵占經(jīng)銷商的庫存，最好的辦法其實就是燒毀。

據(jù)fashionunited報道，一個名為《Operation X》的丹麥電視節(jié)目派出記者跟蹤調(diào)查H&M賣不掉的庫存貨去向，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這批衣服被集體運到一家廢物處理公司焚燒。

H&M對外以公益的名義，回收消費者手中的衣物，對內(nèi)則把滯銷的衣服，統(tǒng)統(tǒng)燒掉，簡單粗暴的處理。自2012年至今已累計銷毀60噸。

對國際大牌來說，燒毀無異于是一種丑聞，是對公眾的欺騙。

三

社交電商消滅庫存

2018年，電商行業(yè)幾乎都在通過社交的模式，對服飾企業(yè)的供應(yīng)鏈展開了重塑。社交電商正在幫助中國服飾企業(yè)消滅庫存。

零售新變革下的數(shù)字化供應(yīng)鏈 via.貝恩咨詢

拼多多，通過拼團的模式，通過微信9億用戶關(guān)系鏈銷售商品，在短時間內(nèi)聚集大量需求，模擬預(yù)測消費者未來的需求，并將預(yù)測傳遞給上游生產(chǎn)商。

淘寶天天特賣，也在學(xué)習(xí)拼團模式，簡單說就是用戶在淘寶天天工廠上拼團，再由廠根據(jù)淘寶反饋的消費者數(shù)據(jù)和建議，對商品做出實質(zhì)性調(diào)整的，從而降低商品價格。

愛庫存的S2b2C模式則是更關(guān)注全鏈路的管理協(xié)調(diào)能力，及如何加快全鏈路的流轉(zhuǎn)效率，提升供應(yīng)鏈整個鏈條的控制能力和柔性。

社交電商真正的優(yōu)勢在于社交化、數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化。

零售新變革下的數(shù)字化供應(yīng)鏈 via.貝恩咨詢

1、社交化。淘寶天天工廠用的是淘寶內(nèi)的社交體系，以及通過分享碼的方式進(jìn)入微信社交體系分享商品。拼多多則是光明正大在微信群內(nèi)組織拼團。

愛庫存的S2b2C社交電商模式下有三個角色，S是服飾供應(yīng)商，b是分銷商（職業(yè)代購），C是終端的消費者，愛庫存主要的作用就是搭建一個平臺，幫助上游的供應(yīng)商找到足夠多的職業(yè)代購。這種社交分銷體系通過信任關(guān)系，在微信群形成裂變式的傳播。

2、數(shù)據(jù)化。可以讓預(yù)測、生產(chǎn)、入庫、分享、訂單預(yù)約每一環(huán)都通過ERP系統(tǒng)對接底層數(shù)據(jù)，將全鏈路數(shù)據(jù)訂單進(jìn)行監(jiān)控分析，成本、實效、質(zhì)量數(shù)據(jù)都可以在系統(tǒng)中一清二楚，提高社交電商的運轉(zhuǎn)效率。

服飾企業(yè)可以拿這些數(shù)據(jù)預(yù)測銷量展開排產(chǎn)，甚至還能清楚每一個款式的服飾銷量究竟銷量如何，到底應(yīng)該排產(chǎn)多少。

3、系統(tǒng)化。社交電商，尤其S2b2C模式的社交電商，真正的優(yōu)勢在于把供應(yīng)鏈管理做成一個系統(tǒng)。愛庫存更關(guān)注全鏈路的管理協(xié)調(diào)能力，及如何加快全鏈路的流轉(zhuǎn)效率，提升供應(yīng)鏈整個鏈條的控制能力和柔性。

它的目標(biāo)在于提供統(tǒng)一的物流能力標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這個系統(tǒng)可以可以幫助很多中小制造業(yè)企業(yè)把供應(yīng)鏈SOP梳理出來，所有的供應(yīng)鏈問題都一目了然。

在社交電商的加持下，愛庫存平臺品牌品牌單場銷售周期是48小時，回款周期僅僅只有7天。對服飾企業(yè)來說，年末可以迅速回血，回籠資金，為來年春季款式更新做準(zhǔn)備。

可以說，不管是阿里系、拼多多還是愛庫存，都在幫助企業(yè)消滅庫存。阿里創(chuàng)始人馬云2017年在一次活動上公開表示，菜鳥網(wǎng)絡(luò)的第一責(zé)任，不是讓快遞多快，這是快遞企業(yè)要考慮的。菜鳥最重要的目的是幫中小企業(yè)消滅庫存，從而促使實體經(jīng)濟效率提高。

零售新變革下的數(shù)字化供應(yīng)鏈 via.貝恩咨詢

消滅庫存，其實最根本的問題在于，改變供應(yīng)鏈，從銷售預(yù)測、上游采購排廠生產(chǎn)、智能分倉、入庫調(diào)撥、補貨計劃都用數(shù)據(jù)準(zhǔn)確預(yù)測，讓企業(yè)做到心中有數(shù)。

所以你可以看到，七匹狼、貴人鳥、森馬這些本土品質(zhì)服飾品牌，幾乎都更青睞拼多多、愛庫存這樣的平臺——因為這些平臺實際上幫助這些企業(yè)“升級了商業(yè)操作系統(tǒng)”。

2003年5月，《哈佛商業(yè)評論》上刊載了尼古拉斯.卡爾那篇題為《IT Doesn’t Matter》（IT不再重要）的文章引起巨大爭議。

這篇文章誕生于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂階段。這篇文章同樣可以拿來形容今天中國互聯(lián)網(wǎng)即將耗盡的紅利期。不過，所謂的IT不再重要，換成“互聯(lián)網(wǎng)不再重要”可能更合適。

互聯(lián)網(wǎng)度過了黃金年代，接下來是白銀年代，幫助傳統(tǒng)企業(yè)升級操作系統(tǒng)，做商業(yè)世界的“賣水人”可能才是最持久的生意。

社交電商要做的，正是這樣的“操作系統(tǒng)”，把成為砒霜的庫存變回蜜糖。

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