原標(biāo)題:外資零售的冰火兩重天:陰面上演撤退潮,陽(yáng)面上演新店開疆拓土
“當(dāng)時(shí)代拋棄你時(shí),連一聲再見都不會(huì)說”張泉靈的這句演講言依舊回蕩在耳畔。
開放幾十年來,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上迎來了不少備受消費(fèi)者青睞的外資零售商,但在跌宕起伏的市場(chǎng)浪潮中,他們卻有著不同的結(jié)局。有的外資企業(yè)由一開始的風(fēng)光無限到接連遭遇挫折并難以前進(jìn),最后選擇撤離中國(guó)市場(chǎng),零售圈內(nèi)也隨之掀起一場(chǎng)外資零售撤退的浪潮。其中就包括樂天瑪特、梅西百貨、瑪莎百貨、易買得等。
與之相反的是,沃爾瑪、加拿大鵝、宜家、卜蜂蓮花等外資零售商卻不斷傳來擴(kuò)張市場(chǎng)版圖的捷報(bào)。如沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店前些天剛在成都試水新門店,近日又在上海推出了針對(duì)家庭體驗(yàn)式的新一代線下門店。
從這兩種截然不同的結(jié)果中,我們儼然看到了部分外資零售企業(yè)離去的原因,也看到了另一部分企業(yè)不斷開疆拓土的驅(qū)動(dòng)力。而在這些踐行者的身上,外資零售在中國(guó)未來的發(fā)展影子也越來越清晰。
外資零售陰面:“過敏”反應(yīng)頻現(xiàn),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上演“大撤退”
互聯(lián)網(wǎng)電商的高速崛起,攬獲了大量消費(fèi)者。相關(guān)資料顯示,中國(guó)消費(fèi)者的線上消費(fèi)規(guī)模,總計(jì)超過1萬億美元。這也意味著,消費(fèi)場(chǎng)景的多元化,一定程度上沖散了實(shí)體店的購(gòu)買力,企業(yè)的銷售額也會(huì)受到相應(yīng)的沖擊,外資零售商作為中國(guó)市場(chǎng)實(shí)體店中的一員自然也深受市場(chǎng)變化的影響。
基于以上原因,樂天瑪特、特易購(gòu)、A-SOS、梅西百貨、馬莎百貨、百思買、家得寶等外資企業(yè),因運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力,已先后撤出中國(guó)市場(chǎng)。除此之外,麥德龍、歐尚、星巴克等不少以線下營(yíng)銷為主的外資企業(yè),市場(chǎng)份額也出現(xiàn)了不同程度的下滑。為降低成本,他們開始采取“減法”運(yùn)營(yíng)或是關(guān)店調(diào)整的做法,可謂是一波未平,一波又起。
而這些行為軌跡都在證明一點(diǎn),市場(chǎng)環(huán)境的改變,讓不少外資零售商開始水土不服,進(jìn)而引起了一系列的“過敏”反應(yīng)。但同時(shí)更需要注意的是,市場(chǎng)的改變僅是外資企業(yè)水土不服的外部原因,企業(yè)的發(fā)展決策才是“基因突變”的重要誘因。
一方面,不少外資零售商仍舊處于“俯瞰”狀態(tài),產(chǎn)業(yè)更新的速度未與市場(chǎng)的發(fā)展速度同步,進(jìn)而出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的狀態(tài)。
如作為相機(jī)行業(yè)領(lǐng)軍品牌的奧林巴斯,因長(zhǎng)期處于自投自產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式,企業(yè)的設(shè)備更新速度跟不上時(shí)代的變化潮流,在智能手機(jī)浪潮的沖擊下,內(nèi)外銷業(yè)務(wù)的發(fā)展空間被嚴(yán)重壓縮,最終還是在去年12月份宣布賣身;而“小車之王”鈴木亦是因產(chǎn)業(yè)更新迭代速度慢而選擇暫停發(fā)展中國(guó)業(yè)務(wù)的縮影之一。
另一方面,不少外資零售企業(yè)在這個(gè)差異化極大的新市場(chǎng)里,依舊套用“千店一面”的運(yùn)營(yíng)方式,在中國(guó)市場(chǎng)里開展業(yè)務(wù)。最終,這些企業(yè)還是因不能完全本土化,未能成功融入中國(guó)市場(chǎng)。其中,梅西百貨、瑪莎百貨、歐尚等企業(yè)的發(fā)展情況,便是最好的說明。
以梅西百貨為例,梅西百貨的服裝在中國(guó)市場(chǎng)具有款式老氣、產(chǎn)品單一、上新速度慢等詬病,難以滿足本土消費(fèi)者“多變”的購(gòu)物需求。再加上,企業(yè)宣傳力度低、物流慢、郵費(fèi)高等原因,與國(guó)內(nèi)的電商或是其他實(shí)體零售相比優(yōu)勢(shì)不明顯。僅兩年的時(shí)間,梅西百貨也由最初的“不會(huì)離開中國(guó)”,走向與中國(guó)市場(chǎng)說“再見”的結(jié)局。
此外,國(guó)內(nèi)零售業(yè)的市場(chǎng)過于激烈,不少外資企業(yè)被擠出了賽道。伴隨著科技的進(jìn)步,中國(guó)零售業(yè)的比拼已由線下走向線上,再到線上線下一體化的比拼。這也充分說明了,國(guó)內(nèi)零售業(yè)的升級(jí)也在不斷沖擊著零售業(yè)的發(fā)展。如果企業(yè)在市場(chǎng)的沖擊下,無法跟隨潮流必將會(huì)被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪取市場(chǎng)份額,輕者關(guān)店調(diào)整,重者被擠出賽道。
總的來說,不少外資企業(yè)大多是因本土化程度低、市場(chǎng)反應(yīng)慢等原因,消費(fèi)者青睞度較低,運(yùn)營(yíng)效果不佳,難以維持收大于支的狀態(tài),故而選擇撤離中國(guó)市場(chǎng)。除了撤退的隊(duì)伍被大眾討論外,另一邊外資企業(yè)的舉動(dòng)也是備受市場(chǎng)關(guān)注。
外資零售陽(yáng)面:“抗敏原”初現(xiàn),超越者與被超越者
常言道:“人生如棋,有進(jìn)有退”,其實(shí),不僅是人,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)亦是同樣的道理。盡管部分外資零售企業(yè)因難以前行而選擇撤離中國(guó)市場(chǎng),但部分企業(yè)卻延續(xù)了逆勢(shì)生長(zhǎng)的態(tài)勢(shì),繼續(xù)前行著,不斷開新店擴(kuò)張。
其中就有日前剛在上海推出新一代門店家庭式體驗(yàn)店的山姆會(huì)員店;去年11月新開徐州店的卜蜂蓮花,同時(shí)其還與青島、臨沂等地區(qū)簽署了新店項(xiàng)目協(xié)議,且未來將繼續(xù)向二三線城市進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移;羅森便利僅兩年時(shí)間便在去年6月,迎來了華東地區(qū)第1000家店;去年年底,加拿大鵝在北京三里屯,新推出實(shí)體店;去年年底,宜家宣布投資上海臨空宜家薈聚綜合體項(xiàng)目開工建設(shè),據(jù)悉這一項(xiàng)目總建設(shè)體投資額超過80億元人民幣......
我們不難看出,外資零售在中國(guó)市場(chǎng)的情況可以說是冰火兩重天。而這極大反差的背后,也免不了讓人好奇,這部分外資企業(yè)為什么能逆勢(shì)突圍,找到屬于自己的抗敏藥,并成為新的超越者?
就拿山姆會(huì)員店來說,其通過精準(zhǔn)覆蓋多個(gè)場(chǎng)景需求和聯(lián)合京東等合作伙伴,在產(chǎn)品、價(jià)值、服務(wù)、效率等方面上提高消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn),并通過收費(fèi)會(huì)員制成功打造了續(xù)卡率、購(gòu)物頻次、復(fù)購(gòu)率這三大優(yōu)秀基因,其中核心會(huì)員續(xù)卡率超過80%、月復(fù)購(gòu)率已經(jīng)超過50%。該企業(yè)的用戶黏著性之高,不言而喻。
此外,山姆為了進(jìn)一步精細(xì)化、全面化服務(wù)客戶,近日還在上海推出了針對(duì)家庭體驗(yàn)式的新一代實(shí)體門店,徹底將“卓越會(huì)員卡”落地,率先領(lǐng)跑分級(jí)會(huì)員制。該店較之前的門店新增品酒區(qū)、山姆廚房、路演中心等互動(dòng)區(qū)域,更值得一提的是在原有會(huì)員制的基礎(chǔ)上,增加了高端齒科服務(wù)、網(wǎng)購(gòu)免郵等權(quán)益,對(duì)標(biāo)“80/90后”有孩子的家庭。
這樣的布局,也為山姆的全渠道布局,奠定了殷實(shí)的基礎(chǔ)。一來,該店可以說是進(jìn)一步拓寬了服務(wù)群體和服務(wù)面,進(jìn)一步完善細(xì)分消費(fèi)者消費(fèi)體驗(yàn)的同時(shí)也讓企業(yè)的多元化布局得到了進(jìn)一步的擴(kuò)充;二來,在爭(zhēng)奪流量的過程中,山姆實(shí)際上也是對(duì)原有會(huì)員的再優(yōu)化,提高會(huì)員的黏著性。
除此之外還有加拿大鵝不依靠任何促銷打折的活動(dòng),憑借富有創(chuàng)新力度的品牌效應(yīng)贏得了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的喜愛;宜家順應(yīng)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物便捷的市場(chǎng)潮流,去年與微信、電商等中國(guó)企業(yè)合作后,在新店擴(kuò)張個(gè)位數(shù)的情況下,客流量同比增加了9%。
可以看出,有的企業(yè)順應(yīng)了中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者日益多元化的需求,對(duì)“第三空間”的不斷優(yōu)化,在消費(fèi)體驗(yàn)上贏得了消費(fèi)者的喜愛;有的是借助中國(guó)的移動(dòng)支付、外賣等市場(chǎng)發(fā)展的潮流,匯入本土消費(fèi)者的市場(chǎng)需求;有的以創(chuàng)新性的產(chǎn)品,產(chǎn)生的差異化競(jìng)爭(zhēng),博得消費(fèi)者的青睞。這也就是他們逆勢(shì)如上的原因所在。
盡管各企業(yè)的發(fā)力點(diǎn)不同,但都有統(tǒng)一向陽(yáng)的效果,這也詮釋著他們得以擴(kuò)張市場(chǎng)版圖的一些共性。一方面,產(chǎn)品、服務(wù)始終是一個(gè)企業(yè)最鋒利的武器,但在當(dāng)下高同質(zhì)化的大環(huán)境里,保持創(chuàng)新之力,不斷打造差異化服務(wù),才能更好的發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
另一方面,外資企業(yè)單打獨(dú)斗的作戰(zhàn)策略在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)行不通,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合已成他們?yōu)橄蜿?yáng)生長(zhǎng)的一種作戰(zhàn)方式。畢竟,融入其他企業(yè)的移動(dòng)支付、線上配送、場(chǎng)景分析等元素,既能能與其他強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手站在同一起跑線上,也能順應(yīng)消費(fèi)者的發(fā)展潮流。
總的來說,企業(yè)能否呈現(xiàn)向上發(fā)展的那一面,就在于該企業(yè)能否更好的抓住市場(chǎng)的需求與變化,成為超越者,而不是被超越者。
外資零售的未來:本土化+流量?jī)?yōu)化+數(shù)據(jù)化
從不同外資零售商所采取的不同發(fā)展策略,產(chǎn)生不同的效果中,我們可以看到外資零售在中國(guó)的未來。無論是山姆會(huì)員店、宜家等外資的逆勢(shì)增長(zhǎng)、或是梅西、歐尚等的撤離,都可以清晰的看到,外資零售想要扎根中國(guó),就需要順應(yīng)潮流,接受市場(chǎng)的考驗(yàn),也就是常說的“本土化”。
所謂“本土化”,實(shí)際上就是對(duì)用戶的定位把握。而對(duì)于中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)中用戶的定位,想必最有發(fā)言權(quán)的必然是阿里巴巴、京東、蘇寧們,他們之所以成為零售業(yè)的佼佼者,其中原因離不開他們很擅長(zhǎng)利用新科技,對(duì)用戶的多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)行解讀后,持續(xù)性的推出新的產(chǎn)品,并借助人工智能、VR等新科技不斷豐富用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。
如今,消費(fèi)者在產(chǎn)品、體驗(yàn)等方面上的要求越來越高,單純的線下消費(fèi)顯然已經(jīng)無法滿足市場(chǎng)的需求。把握好市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向,融入本土元素,適應(yīng)本土市場(chǎng),已成為外資零售進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)不可避免的挑戰(zhàn)。
再加上,各企業(yè)經(jīng)過這么多年的拼搏,零售業(yè)早已是一片高濃度的紅海,流量紅利封頂與流失已是一個(gè)無法避免的趨勢(shì)?,F(xiàn)在,企業(yè)需要關(guān)注的問題不僅是流量爭(zhēng)奪問題,而是如何在守住老用戶的基礎(chǔ)上繼續(xù)奪新流量,在奪新流量的過程中留住新老流量。
顯然,各大企業(yè)間的比拼將不會(huì)停留在流量爭(zhēng)奪中,而是會(huì)上升到“優(yōu)化流量”的比拼中。也就是如何對(duì)老用戶進(jìn)行二次開發(fā)。而山姆最近新推出的上海新門店,將“卓越會(huì)籍”落實(shí)便最好的證明之一,山姆的分級(jí)會(huì)員制表面上看起來是,對(duì)細(xì)分用戶群體的開發(fā),但還有一層內(nèi)在含義,就是對(duì)原有的220萬用戶進(jìn)行篩選,為最忠實(shí)用戶提供更優(yōu)化的服務(wù),進(jìn)而優(yōu)化現(xiàn)有的用戶流量。
另外,零售業(yè)的發(fā)展早已與數(shù)據(jù)化密不可分。如今,大數(shù)據(jù)、微信支付、刷臉支付、小程序等都早已滲透國(guó)內(nèi)市場(chǎng),數(shù)據(jù)化能助力企業(yè)驅(qū)動(dòng)客源導(dǎo)流的速度,增加營(yíng)收已得到不少外資企業(yè)的正面論證。其中就有,沃爾瑪推出的“掃瑪購(gòu)”小程序,助力企業(yè)單店節(jié)省成本超過100萬,用戶排隊(duì)節(jié)省時(shí)間超過60%??梢姡绾未蛟鞌?shù)據(jù)化零售也成為外資零售適應(yīng)本土的一項(xiàng)考驗(yàn)。
總的來說,在消費(fèi)升級(jí)的背景里,精細(xì)化和差異化必然是零售業(yè)的未來趨勢(shì),對(duì)于外資零售而言亦是如此,驅(qū)動(dòng)“本土化+流量?jī)?yōu)化+數(shù)據(jù)化”三者的同步進(jìn)行也成為外資零售能否完成考驗(yàn)的一項(xiàng)準(zhǔn)則。但因每個(gè)企業(yè)的反應(yīng)速度不同,他們的結(jié)局也差之千里。這也就是,我們看到的一邊是撤退潮,另一邊卻是新店不斷開張。而在市場(chǎng)的嚴(yán)峻考驗(yàn)下,外資零售依舊會(huì)延續(xù)這種冰火兩重天的走勢(shì)。
文/劉曠公眾號(hào),ID:liukuang110,本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)
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