談崩了？！網(wǎng)易考拉與亞馬遜海外購恐怕不能合并了，考拉裁員30%

文/調(diào)皮電商 創(chuàng)始人 馮華魁

01

上周，《財經(jīng)》爆料說亞馬遜海外購與網(wǎng)易考拉正在談合并，我們也深入分析了雙方合并帶來的影響力，正當我們滿懷期待的等著又一個電商小巨頭誕生的時候，前兩天，突然有商家向調(diào)皮電商爆料說，網(wǎng)易考拉和亞馬遜海外購的合并沒有談妥，具體原因，極有可能是因為網(wǎng)易考拉的資金鏈出了問題。

若該商家向調(diào)皮電商的爆料屬實，這對跨境電商行業(yè)的影響將會非常大，跨境電商出現(xiàn)一個獨立小巨頭的情況，恐怕越來越難了！

合并沒有談攏，雙方都將會做出調(diào)整。

其中，據(jù)網(wǎng)易考拉小二說，他們將做出如下調(diào)整：

第一，第二季度停止所有外投廣告引流；

第二，內(nèi)部人員裁員30%；

第三，自營采購金額大量壓縮，清理庫存為主；

第四，扣率已經(jīng)提升至10%（包含絕大多數(shù)品牌比如阿迪達斯 耐克等），今年會遇到較大壓力。所以，商家層面，在流量和回款方面，都將面臨巨大壓力。

第五，自營轉pop，將更多的商家轉成開放平臺，減少資金壓力。

看來，網(wǎng)易考拉的調(diào)整還是很大的，整體上都是圍繞節(jié)流，減少廣告引流，裁員，自營轉POP，都是在大力減少資金壓力。

這樣的調(diào)整雖然是被逼的，其實，對考拉來說，也是好事。

02

考拉是丁磊非?？粗氐捻椖浚暗哪Ｊ?，有點太靠網(wǎng)易輸血了，考拉幾乎完全是自營，占用的資金成本非常高，跨境商品跟國內(nèi)零售還不一樣，國內(nèi)還可以有賬期，境外商品，有賬期太難了。

所以，自營模式下的考拉，增長雖然很快，但賬期壓力大，庫存壓力大。

轉型為POP模式后，商家自己在考拉上開店，好處是：

第一，可以極大的豐富SKU，自營模式，SKU會被限制很多，開放平臺就不用管那么多了，反正都是商家在經(jīng)營；

第二，其實，自營與開放平臺在物流效率上，已經(jīng)相差不大；

第三，網(wǎng)易本身流量還是很豐富的，開放平臺轉型后，可以收取服務費，雖然沒有賺差價，但營收正向，還是可期待的。從賣商品到賣流量，不見得是壞事。你看京東現(xiàn)在財報披露中，每次都強調(diào)服務費的收入增長速度高于自營。做開放平臺，學習阿里，才是有想象力的。

缺點是：

第一，品質不可控，商家發(fā)貨，可能真假參差不齊；

第二，服務也沒辦法統(tǒng)一，客單價降低是必然的了，以前下一次訂單就行了，現(xiàn)在要分開下訂單，所以客單價肯定低了些。

第三，需要考拉做出很大人員結構調(diào)整，原來的采購恐怕都要裁掉了，考拉引以為豪的品質和采購供應鏈，只怕要被廢了，這個過程太痛苦了。

痛苦歸痛苦，但模式轉型，需要打破心魔，網(wǎng)易整個電商體系的心魔在于自己控制一切，掌控所有環(huán)節(jié)，但是，這種做法，對網(wǎng)易來說，不可取。

就在本文即將發(fā)布的時候，我又忽然看到亞馬遜總部的一則新聞，說亞馬遜將停止從多個供應商處批發(fā)商品，轉而讓供應商去亞馬遜開店。這則消息是鳳凰科技發(fā)布的，但未獲得亞馬遜總部的回應。

連自營電商鼻祖亞馬遜居然也要減少自營，擴大商戶入駐，看來，自營轉POP，是天下大勢所趨啊。

鳳凰科技在報道中還提到：近幾年，亞馬遜不斷提高市場平臺的優(yōu)先性。2018年，在亞馬遜網(wǎng)站上銷售的所有商品中，半數(shù)以上來自市場平臺商戶。亞馬遜為這些商戶提供服務所獲得的收入增速是網(wǎng)上商店收入的兩倍。美國投行Evercore ISI分析師安東尼·克萊門特(Anthony DiClemente)表示，按照亞馬遜的目標估值計算，市場平臺業(yè)務價值約為2500億美元，是在線零售業(yè)務價值的兩倍以上。

可見直營越來越示弱了。

03

最后，再談談關于網(wǎng)易嚴選的話題。

前幾天，我寫了篇關于網(wǎng)易電商的文章，標題是《丁磊對于電商的理解，是不是有點太天真？》，引起的反響很大，很多電商人給我們留言，給網(wǎng)易電商提了不少意見，對于網(wǎng)易電商自營的思路，提了自己的看法：

提到最多的一條，就是自營需要雄厚的資金量做基礎，但是網(wǎng)易電商業(yè)務做到這么大規(guī)模，都沒有融資，以前還只是一個二級部門，現(xiàn)在總算成為一級部門了，但這遠遠不夠，網(wǎng)易電商要想做起來，一定要獨立。

其次是關于采購：丁磊對網(wǎng)易嚴選的想法可能是想簡單了，買斷可以得到工廠價，問題他的買手，有這種能力把控成本與品質嗎？這種能力不是幾年可以出來的。即使我們能核價，但每年新品招標，類似工廠，最低與最高報價差30%，工廠的水，太深了。此外，因為網(wǎng)易買斷，買手的腐敗問題，又怎么解決。

再次是關于品牌方面。相信嚴選產(chǎn)品的毛利空間還是夠的，也可以作社交分銷模式。但網(wǎng)易嚴選作為品牌還沒打出來，沒品牌，有品質，價格不低，在中國市場上受眾很有限，性價比的問題。中國作為制造大國，沒品牌的產(chǎn)品想作性價比是挺難的。

嚴選的定位有切入點和差異化，所以一開始做成功了，但瓶頸是市場太小了。宣傳力度也不夠，壁壘沒形成，沒有極致爆款或品類，就沒有了認知度和忠誠度。

尤其一點，嚴選的壁壘沒有形成，考拉也是這個問題，考拉上的商品，其他平臺也都有，嚴選則是帶領了一大批后來者，淘寶心選、京東京造、小米有品、蘇寧極物，這說明，嚴選的工廠直供模式，沒有門檻，沒有壁壘。

任何品牌，沒有壁壘，都容易陷入價格戰(zhàn)，也容易被超越。

除了以上讀者評論，我們還想再說一點：

你有沒有發(fā)現(xiàn)，凡是前兩年不斷強調(diào)自己是品質消費的平臺，現(xiàn)在的增長都遇到了困難，網(wǎng)易電商是一個特別的代表。

反倒是那些不強調(diào)品質，只強調(diào)出貨能力的平臺，反而現(xiàn)在增勢還不錯。

這到底為啥呢？

我提出的一個角度是：零售平臺，不應該強調(diào)品質，而應該強調(diào)效率和體驗；品牌公司才強調(diào)品質和調(diào)性；大眾性零售平臺如果強調(diào)品質，就等于在挑顧客，當你挑顧客的時候，你就做不到強滲透，沒有強滲透，你的效率就不會高，就與自己的本質相沖突了，最終，你這個平臺的成本就會越來越高，從而遇到增長瓶頸。

這是我的一孔之見，期待高手解惑！

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