BAT入侵ToB，華為卻有“利他之盾”

管理學(xué)大師彼得德魯克有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：

企業(yè)作為組織并不是為了自己而存在的。

的確如此。自家公司利潤，很多時(shí)候并不是唯一目標(biāo)。生態(tài)周邊其他合作伙伴的共同成長，有時(shí)候顯得更為重要。

ToB市場(chǎng)作為一個(gè)無法以快打天下，無法快速收割人口紅利的市場(chǎng)更是如此。和ToC企業(yè)只需要一家企業(yè)“一針頂破天”不同，它需要生態(tài)內(nèi)的合作伙伴長期協(xié)作，“一群人”走才能走得遠(yuǎn)。

ToB市場(chǎng)的兩個(gè)陣營已經(jīng)非常明顯。一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)陣營，一個(gè)是以華為為代表的ICT陣營。BAT征戰(zhàn)ToB的時(shí)候，常常有人問華為有什么優(yōu)勢(shì)，華為推動(dòng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)又什么區(qū)別。

我想，華為最大的優(yōu)勢(shì)就在于它有“利他之盾”，能夠帶動(dòng)生態(tài)合作伙伴共同獲利。

一

BAT的“強(qiáng)化課”

去年年底，騰訊、百度接連調(diào)整組織架構(gòu)，進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。這標(biāo)志著BAT已經(jīng)集體吹響了ToB的號(hào)角。

騰訊在去年9月30日，新成立了“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群”（CSIG），2018年三季度財(cái)報(bào)首次公布云收入，前三季度收入逾60億元。

百度去年12月開啟組織架構(gòu)調(diào)整，智能云事業(yè)部升級(jí)為智能云事業(yè)群組（ACG）。2018年四季度財(cái)報(bào)中也首次公布了云收入，營收大概在11億。

BAT還在開啟大規(guī)模并購，以此加強(qiáng)自身在ToB領(lǐng)域的能力。

2018年4月，騰訊4億投資長亮，希望雙方能打造金融云產(chǎn)品，推出云+端整體解決方案。

在剛剛過去的3月1日，百度戰(zhàn)略投資IT咨詢服務(wù)商漢得信息。漢得作為IT咨詢服務(wù)商本土龍頭企業(yè)，過去十幾年都在服務(wù)SAP、Oracle，它太清楚企業(yè)級(jí)客戶需要什么。百度渴望獲取漢得的行業(yè)理解、解決方案。

BAT集體征戰(zhàn)ToB對(duì)中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言當(dāng)然是一件好事。不過去年和今年的幾場(chǎng)并購，說明互聯(lián)網(wǎng)公司征戰(zhàn)ToB還需要一定的經(jīng)驗(yàn)積累。并購，很大程度就是上“強(qiáng)化課”，補(bǔ)足短板。

1、生態(tài)建設(shè)能力的強(qiáng)化。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，很多非標(biāo)準(zhǔn)化的問題需要得到解決，這就需要生態(tài)中其他伙伴介入。從數(shù)據(jù)中心資源到技術(shù)能力，再到合作伙伴的數(shù)量以及質(zhì)量，企業(yè)客戶的關(guān)系穩(wěn)定。各要素環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)的是乘數(shù)效應(yīng)。

2、垂直場(chǎng)景落地能力的強(qiáng)化。各行各業(yè)的場(chǎng)景差距很大，互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)技術(shù)在各行業(yè)的應(yīng)用理解也有所不同，騰訊可能長于社交，阿里可能長于電商，百度可能更懂搜索。不過到了其他領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)公司還是需要更多第三方的協(xié)助，并購的目的正是如此。

3、強(qiáng)化端側(cè)的解決方案能力。互聯(lián)網(wǎng)公司在云的建設(shè)上并不落伍，甚至已超出相當(dāng)一部分ICT企業(yè)，但在端的建設(shè)上還有待加強(qiáng)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中缺乏落地能力。在兜售解決方案的時(shí)候，其實(shí)就像是賣工具箱，錘子、梅花起子、十字起子、小電筒都要有，但互聯(lián)網(wǎng)公司目前急缺在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施服務(wù)的工程人員。

總的來說，互聯(lián)網(wǎng)陣營征戰(zhàn)ToB市場(chǎng)還有待沉下去、攤開來、揪細(xì)節(jié)，很多問題并不是短期內(nèi)就可以解決的，還需要沉下心慢慢來。

二

生態(tài)的“利他思維”

這些能力恰恰是華為在面對(duì)ToB客戶時(shí)相對(duì)較強(qiáng)的部分。和BAT盡量想把ToB市場(chǎng)的服務(wù)商、咨詢商收入囊中的時(shí)候，華為一直堅(jiān)持“三不”原則：不碰應(yīng)用，不碰數(shù)據(jù)，不做股權(quán)投資。

同時(shí)做這些事情，正如裁判員又做運(yùn)動(dòng)員，很容易導(dǎo)致一連串的反應(yīng)。比如搶了合作伙伴的蛋糕引發(fā)不滿，或者因?yàn)橛H疏有別導(dǎo)致合作伙伴的猜忌。

這也恰恰是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去在做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)常常愛干的事情。坦率說，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)更像流量生意，企業(yè)這么做無可厚非。但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中技術(shù)壁壘高，得罪合作伙伴往往會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵業(yè)務(wù)無法推進(jìn)。作為生態(tài)中的組織者，必須尊重合作伙伴。

用華為EBG中國區(qū)總裁蔡英華的話來說，無論是云的時(shí)代還是數(shù)字化時(shí)代，生態(tài)發(fā)展中有兩個(gè)點(diǎn)絕不能改變，第一是以客戶為中心，第二是利他思維。

我們可以看一看華為在ToB 市場(chǎng)的一些做法。

1、基于“平臺(tái)+AI+生態(tài)”的戰(zhàn)略發(fā)展，依托華為云平臺(tái)輸出能力與業(yè)務(wù)。

對(duì)此，華為EBG中國區(qū)總裁蔡英華提出要通過 “四化”幫助政企行業(yè)客戶加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。四化，也就是產(chǎn)品平臺(tái)化、平臺(tái)行業(yè)化、解決方案場(chǎng)景化、能力服務(wù)化。

換言之，華為通過“硬件+軟件+服務(wù)”的方式建設(shè)一個(gè)平臺(tái)，助力企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)可以從中提取自己所需的服務(wù)。一些可以上云的服務(wù)則是依托云平臺(tái)，進(jìn)行SaaS化輸出，企業(yè)可以因此提高效率降低成本。

（華為云的行業(yè)解決方案）

華為在ToB領(lǐng)域做生意的方式即不是零敲碎打，也不像很多企業(yè)利用自身在某幾個(gè)產(chǎn)業(yè)“近水樓臺(tái)先得月”的優(yōu)勢(shì)展開ToB業(yè)務(wù)，而是有著完整、系統(tǒng)的服務(wù)能力。

2、賦能合作伙伴，從銷售、服務(wù)、解決方案、投融資、人才等角度進(jìn)行生態(tài)協(xié)同。

華為在2019年生態(tài)合作分類時(shí)，把合作伙伴分成了五大類：分別是銷售、服務(wù)、解決方案、投融資、人才生態(tài)。

其中銷售合作伙伴華為更多是以讓利的方式讓他們獲得合理甚至超出預(yù)期的利潤回報(bào)，這類合作伙伴主要面向當(dāng)前的業(yè)績需求。而服務(wù)、解決方案、投融資、人才合作伙伴則是對(duì)齊華為未來生態(tài)協(xié)同的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是讓生態(tài)圈的不同角色之間展開協(xié)同。比如為生態(tài)圈內(nèi)的合作伙伴開放資源、統(tǒng)籌資源、人才培養(yǎng)等等。華為計(jì)劃用3-5年時(shí)間讓這個(gè)生態(tài)圈能夠?qū)崿F(xiàn)資源的開放對(duì)接。

3、“全棧全場(chǎng)景”的AI能力，同時(shí)從端、邊、云提出整體解決方案。

就像我在前文提到的，銷售ToB業(yè)務(wù)其實(shí)就像銷售“工具箱”和配套服務(wù)。華為提供了一個(gè)“工具箱”，其他合作伙伴則是往這個(gè)“盒子”添加了“錘子”、“撬棍”、“梅花起子”、“十字起子”這些工具，同時(shí)也為市場(chǎng)上提供了更多的現(xiàn)場(chǎng)工程服務(wù)人員。

華為全棧全場(chǎng)景AI解決方案本身就打通了智能協(xié)同的各個(gè)維度，讓公有云、私有云、云計(jì)算、端計(jì)算、邊緣計(jì)算等場(chǎng)景可以得到整合。

有一組非常有意思的數(shù)據(jù)是，截止到2018年底，華為一共有近800個(gè)ISV（獨(dú)立軟件開發(fā)商），在華為平臺(tái)上發(fā)布了超過900個(gè)解決方案，基本滿足了現(xiàn)在各大行業(yè)典型化場(chǎng)景化的需求。

對(duì)客戶來說，不管是硬件、軟件，還是服務(wù)，都能在生態(tài)中得到最完整的解決方案；對(duì)合作伙伴來說，在這樣完整的體系中，它們更容易和客戶展開對(duì)接，因此獲得更大的收益。

從這三個(gè)角度來看，華為希望建立的生態(tài)其實(shí)更像是一個(gè)打破了組織圍墻，讓社會(huì)資源可以得到開放對(duì)接的“流動(dòng)生態(tài)”。這個(gè)生態(tài)中，華為像是河流，伙伴有支流、湖泊、暗河。這些水域是打通的，水資源可以相互流動(dòng)補(bǔ)給，維持一個(gè)平衡有活力的生態(tài)系統(tǒng)。

“流動(dòng)生態(tài)”體現(xiàn)了華為的“利他思維”。在這樣一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，所有伙伴都可以得到自我成長。而不像封閉生態(tài)，所有支流都匯入一個(gè)湖泊，無法實(shí)現(xiàn)循環(huán)，最終目的還是為了湖泊的成長。

三

華為的“共贏增值表”

國內(nèi)管理學(xué)研究者郝亞洲提到過這樣一個(gè)現(xiàn)象：

華爾街企業(yè)常常只關(guān)注傳統(tǒng)損益表，關(guān)注收入和利潤，但這只是一種簡單的線性評(píng)估模式。但西方管理學(xué)界上正在關(guān)注一種名叫“共贏增值表”的評(píng)估方式。

這種評(píng)估方式強(qiáng)調(diào)打破組織圍墻，為自己引來更多更好的資源，用“并聯(lián)”和“全流程”的方式解決資源網(wǎng)絡(luò)化協(xié)調(diào)問題?！肮糙A增值表”才是全新的生態(tài)思維，它更注重社會(huì)效益最大化。

去看華為的合作生態(tài)就能發(fā)現(xiàn)，華為EBG過百億營收的合作伙伴，目前已經(jīng)涌現(xiàn)了2家，1億合作伙伴也過了100家，過千萬的數(shù)量有800多家。在華為牽頭構(gòu)建的ICT生態(tài)中，企業(yè)、伙伴和華為都找到了自己的“利益點(diǎn)”，所有企業(yè)都能賺到錢。

從2017年華為在長沙生態(tài)伙伴大會(huì)上首次提出“生態(tài)”這個(gè)概念，到今年即將在福州召開的“華為中國生態(tài)伙伴大會(huì)2019”上的“智能進(jìn)化”主題，強(qiáng)調(diào)智能時(shí)代的生態(tài)進(jìn)化，華為一直都在以伙伴的利益為重。

以伙伴利益為重，可以形成最大的社會(huì)效應(yīng)。對(duì)其他企業(yè)來說，賺錢當(dāng)然重要，更重要的是，整個(gè)市場(chǎng)可以有一個(gè)穩(wěn)定的成長空間。

這和互聯(lián)網(wǎng)公司的破壞力截然不同，互聯(lián)網(wǎng)公司過去幾年雖然在各個(gè)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的賽道都得到了成長，但往往“一將功成萬骨枯”。

一個(gè)行業(yè)的成長往往是以一批中小企業(yè)的消亡為代價(jià)，這其實(shí)造成了更大的社會(huì)資源浪費(fèi)。市場(chǎng)歡迎互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍ToB，但更希望互聯(lián)網(wǎng)巨頭保持敬畏感。

華為則是更像是中國ToB市場(chǎng)的定海神針，它尊重規(guī)則、尊重伙伴，穩(wěn)定的利潤、穩(wěn)定的技術(shù)進(jìn)步、穩(wěn)定的生態(tài)互補(bǔ)，這對(duì)中國整個(gè)ToB產(chǎn)業(yè)來說，會(huì)起到重要的穩(wěn)定作用。中國政企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也能因此穩(wěn)步前進(jìn)。

這種以伙伴利益為重的理念，恰恰是在遵循著“共贏增值表”的管理學(xué)思路做事情。

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