文/單一

編輯/葉麗麗

攝影/黃碩

2009年冬天，剛創(chuàng)建味捷外賣的陳建榮凌晨三點(diǎn)就從被窩爬起來(lái)。他和合伙人楊永偉開(kāi)著一輛破舊的面包車，出發(fā)去杭州郊區(qū)的勾莊買菜。

車上沒(méi)有空調(diào)，后備箱也壞了，被風(fēng)吹時(shí)蓋子會(huì)翹起來(lái)，陳建榮用一根繩子拴住。他們匆匆去市場(chǎng)，每包一百多斤的菜兩個(gè)人一起扛上面包車，再開(kāi)回去扛到公司給廚師。

衣衫簡(jiǎn)單的陳建榮，根本看不出來(lái)此前是年薪超過(guò)五十萬(wàn)的高管。不過(guò)，在車上短暫地補(bǔ)眠后，換上了西裝的他，看上去就是一個(gè)商務(wù)人士。

這套衣服只是他為了走進(jìn)寫字樓不被攔住的裝備，那個(gè)公文包里，全部是味捷外賣的傳單。在互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷還未普遍的時(shí)候，這是最簡(jiǎn)單有效的方法。

低頭、快速走進(jìn)去，以通過(guò)前臺(tái)。走進(jìn)人力資源辦公室，陳建榮和他們洽談合作，試圖拿下團(tuán)餐的單子。

他的目標(biāo)是走進(jìn)總經(jīng)理辦公室，多數(shù)時(shí)候會(huì)被客氣地請(qǐng)出來(lái)，有時(shí)候會(huì)遇到直接的指責(zé)：“你是干嘛的？誰(shuí)讓你進(jìn)來(lái)的？趕緊出去?！?/p>

在這個(gè)窘境下，他也要說(shuō)一句：“不好意思，剛剛你們公司同事點(diǎn)了我們的外賣說(shuō)很好吃，我過(guò)來(lái)跟您拜訪一下，以后你們公司有需要，可以來(lái)點(diǎn)一下。”用最快的語(yǔ)速說(shuō)完，他趕緊就走了。

如今，味捷集團(tuán)已經(jīng)占據(jù)杭州濱江高新區(qū)的4層辦公樓，以全國(guó)2000家的門店做到了中式快餐外賣品類的第一。建立了1200平方的商學(xué)院以及12000平方的味泰食品工廠。

現(xiàn)在，味捷旗下?lián)碛形已奖惝?dāng)、厲害了炒飯、粥員外等子品牌，截至目前，其公司旗下品牌單日外賣訂單量突破20萬(wàn)單，其中我呀便當(dāng)單品牌單日外賣訂單量突破6萬(wàn)單，粥員外單日最高訂單超過(guò)8萬(wàn)單。

陳建榮回憶起最早需要厚臉皮地推的日子，笑了笑。當(dāng)時(shí)他賣掉了房車，已經(jīng)沒(méi)有退路，“不要管要臉不要臉，這種事情在創(chuàng)業(yè)者身上就不存在?！?/strong>

他提到，當(dāng)時(shí)敢不做堂食只做外賣的人沒(méi)多少，因?yàn)槟菚r(shí)候，沒(méi)有供應(yīng)鏈平臺(tái)、也沒(méi)有發(fā)達(dá)的物流體系，想要做外賣發(fā)家，很難。

在選址、采購(gòu)和廚房三方面，陳建榮成功降低了成本實(shí)現(xiàn)盈利，并且趕上外賣江湖風(fēng)起云涌的時(shí)期。餓了么和美團(tuán)外賣廝殺慘烈之際，味捷外賣迎來(lái)紅利期。但陳建榮說(shuō)，風(fēng)口，能讓豬飛起來(lái)。但風(fēng)口之后，還能繼續(xù)飛的，靠的是自己的翅膀。

創(chuàng)始人，也是采購(gòu)員、廚師和地推

創(chuàng)業(yè)前半年，味捷外賣的四位創(chuàng)始人每天過(guò)著多角色轉(zhuǎn)換的生活。

上午三點(diǎn)，出發(fā)去采購(gòu)菜品，五點(diǎn)回來(lái)后，在廚房幫忙，切菜、洗菜、炒菜，他們能頂上半個(gè)廚師。

七點(diǎn)，他們又換上西裝，提著商務(wù)包去“掃樓”，和保安們機(jī)智周旋，給前臺(tái)小妹帶小禮物。

等到傳單發(fā)出去，有電話打來(lái)訂餐時(shí)，配送員忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，他們又要拿著外賣快速送餐。

半年下來(lái)，怎么做地推拓展市場(chǎng)，他們摸清楚了門道，開(kāi)始培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。幾位曾經(jīng)在餐飲集團(tuán)擔(dān)任高管的創(chuàng)始人很清楚，要想將經(jīng)驗(yàn)復(fù)制給員工，要形成一套完整的操作標(biāo)準(zhǔn)。

這門生意起步雖苦，但四位創(chuàng)始人卻有一定的底氣。

在2009年創(chuàng)業(yè)之前，陳建榮在其老家湖州德清對(duì)純外賣模型做過(guò)測(cè)試。陳建榮發(fā)現(xiàn)，一家“堂食+外賣”的正常餐飲門店，一天的流水能有一萬(wàn)五千元左右，外賣的流水比例能占到1/3；但如果純做外賣，一天的流水差不多有七八千元。

雖然外賣模型只是“堂食+外賣”的一半左右，但在陳建榮看來(lái)，這已經(jīng)是一個(gè)足夠值得嘗試的商業(yè)模型。陳建榮深知，普通堂食門店背后附加的是沉重的租金和人工成本。

在傳統(tǒng)餐飲行業(yè)工作多年的陳建榮舉了一個(gè)例子：

2005年，陳建榮在湖州長(zhǎng)興縣租下了一家400方的店面，租期5年，租金50萬(wàn)；5年之后合同到期，續(xù)約的5年租金卻變成了100萬(wàn)，直接翻番，還不算上上漲的人工成本。

這讓陳建榮覺(jué)得，傳統(tǒng)的餐飲門店幾乎是在為房東打工，并且人工、設(shè)備、裝修投入極大，連鎖門店開(kāi)的越多，風(fēng)險(xiǎn)反而越高。

相比之下，純外賣模型的流水雖然沒(méi)有堂食+外賣那么高，但是選址要求不高，租金低廉，人員配置少，這些成本減去后，坪效遠(yuǎn)高于堂食+外賣模式。

在湖州德清親測(cè)外賣模型有效之后，陳建榮和其他三個(gè)創(chuàng)始人把在杭州的第一個(gè)試點(diǎn)搬到了香榭大廈。

“我們不知道做大規(guī)模后會(huì)面臨什么，但我覺(jué)得新商業(yè)模式能做得厲害的訣竅，就是快速地去試錯(cuò)。”陳建榮說(shuō)。

啃下這塊硬骨頭

2009年9月到12月，味捷外賣在杭州開(kāi)出了3家專營(yíng)外賣的分店。

陳建榮提到，選址是餐飲的最核心元素。陳建榮和合伙人制定了“一類商圈，十類地段”的布局戰(zhàn)略。由于不需要考慮客源，味捷的門店選擇了偏僻的位置。

他介紹，租一個(gè)三四十平的店面，月租只要兩千塊。有些店面在他們租下之前，鮮有人問(wèn)津。談租金的主動(dòng)權(quán)，落到了自己手里。

這個(gè)選址方式，也讓店面租金在味捷的成本架構(gòu)里占比很小。

解決了租金和裝修投入兩個(gè)不可控風(fēng)險(xiǎn)后，他繼而要解決的是餐品不可控風(fēng)險(xiǎn)。

從一開(kāi)始，陳建榮和合伙人的目標(biāo)就是兩年內(nèi)做成杭州第一的外賣品牌。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必然要快速開(kāi)連鎖店，而這其中，餐品的穩(wěn)定性是必須要考慮的元素。

在餐飲行業(yè)多年，陳建榮知道，如果每個(gè)店都配備廚師，不僅成本高，也無(wú)法保證出品穩(wěn)定，“廚師在中式快餐里最不可控，每天的心情影響菜的咸淡，換個(gè)廚師味道又不一樣?！?/p>

他的解決方案是建立中央廚房統(tǒng)一出品，把每道菜的所需配料標(biāo)準(zhǔn)化，做成調(diào)整好口味的半成品及部分料理包，保證每道菜的味道一樣。

各個(gè)門店不配備廚師，而讓廚房大姐來(lái)進(jìn)行簡(jiǎn)單的加工操作后即可送出。

做了決定后，陳建榮開(kāi)始到處參觀全國(guó)的中央廚房。他發(fā)現(xiàn)，中央廚房是比餐飲還要復(fù)雜的一個(gè)供應(yīng)鏈，既涉及工廠化管理，又涉及餐飲化管理，還有廚師團(tuán)隊(duì)、工人團(tuán)隊(duì)、物流配送、軟件系統(tǒng)。但他也清楚，要做連鎖外賣店，這道坎必須跨過(guò)去。

中央廚房比他想象的還要花錢。

廚師成本、房租、物流成本，像三座大山一樣壓在味捷創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)頭上。

在初期啟動(dòng)了1500平的中央廚房后，迅速燒完了前期120萬(wàn)的投入。不得已之下，又把投入追加到了300萬(wàn)，這基本上是當(dāng)時(shí)味捷創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)能籌集的所有資金。

在每個(gè)單店可盈利的情況下，陳建榮原本認(rèn)為，開(kāi)到10家店就可以持平。但沒(méi)想到，吃掉了2010年之前總共8家外賣門店的所有利潤(rùn)之后，味捷外賣還是處在虧損的狀態(tài)，到2010年底，賬上的資金連工資都發(fā)不出來(lái)。

陳建榮知道，只要到達(dá)保平線，中央廚房的成本就可以快速下降，這個(gè)目標(biāo)讓他和團(tuán)隊(duì)死扛著。

在當(dāng)年最后一次股東大會(huì)上，最終作出的決議是幾個(gè)股東每個(gè)人再湊10萬(wàn)塊錢來(lái)發(fā)工資?！鞍l(fā)不出就倒閉了，并且那時(shí)候錢也不太好借?！标惤s說(shuō)，好在當(dāng)時(shí)的杭州銀行依然認(rèn)可了他們的商業(yè)模式，最終為瀕臨倒閉的味捷續(xù)了一口血，在沒(méi)有抵押物的情況下借了一百萬(wàn)元給味捷。

直到在杭州濱江長(zhǎng)河開(kāi)出了第20家店之后，才完全覆蓋了中央廚房帶來(lái)的巨大邊際成本。集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)也慢慢顯露。

在啃下中央廚房這塊硬骨頭之后，味捷外賣的團(tuán)隊(duì)也成功地解決了餐飲行業(yè)的“三高”難題——高房租、高采購(gòu)成本、高人工成本。

2011年，味捷外賣在杭州已經(jīng)開(kāi)出了近30家門店?！盁o(wú)論是店數(shù)，訂單數(shù)，還是整個(gè)品牌的影響力，我們在杭州外賣市場(chǎng)是第一了。”陳建榮說(shuō)。

送彩電、送iphone、送黃金

為了獲得更多的客人，味捷團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了一輪營(yíng)銷。

在地推為王的時(shí)代，下單送禮品依然是最好的營(yíng)銷手段，送的東西越好，噱頭就越大。當(dāng)時(shí)味捷團(tuán)隊(duì)就想出了送彩電、送iphone4、送黃金的辦法來(lái)打名號(hào)。

本想一炮打響，但陳建榮沒(méi)想到被認(rèn)為是“騙子”。他轉(zhuǎn)述客服當(dāng)時(shí)受到的質(zhì)疑：“騙人吧，要不要我給你返點(diǎn)手續(xù)費(fèi)?。坎孰娝湍阄也灰??！?/p>

當(dāng)時(shí)味捷每份外賣的定價(jià)在8元、10元、12元三檔，以每份三塊錢左右的毛利計(jì)算，一臺(tái)2000元左右的彩電相當(dāng)于賣出700-800份的便當(dāng)。

陳建榮回憶，在說(shuō)出了中獎(jiǎng)人員的訂單信息，并承諾不收取任何費(fèi)用后，才有人來(lái)領(lǐng)獎(jiǎng)。

十塊錢的快餐賺到了幾千元，有獲獎(jiǎng)人員曬出獲獎(jiǎng)信息后，他所在的公司有段時(shí)間點(diǎn)味捷外賣的人數(shù)激增。

順利的擴(kuò)張和營(yíng)銷策略，讓陳建榮有點(diǎn)“傲嬌”：“我們成功了，模型應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題。擴(kuò)張到外地只需要復(fù)制就行?！?/p>

這個(gè)想法，讓味捷外賣進(jìn)入上海后就開(kāi)始面臨虧損困境。

“進(jìn)入上海，是我們踩的一個(gè)坑?！标惤s坦誠(chéng)，這個(gè)決定略顯莽撞。

剛進(jìn)上海，他的心就沉了下來(lái)。上海市場(chǎng)的水比杭州要深的多，競(jìng)爭(zhēng)比杭州更激烈，房租和人力成本比杭州更高。原本的杭州模型中的成本機(jī)構(gòu)，并不適用于上海。

在杭州，快速開(kāi)店最終能夠不斷降低成本，實(shí)現(xiàn)盈利。陳建榮在上海也用了這個(gè)策略。

在進(jìn)入上海之后的10個(gè)月時(shí)間里，味捷迅速開(kāi)了20家門店，原本以為這是一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)，但一年下來(lái)，卻足足虧了100萬(wàn)。

杭州市場(chǎng)的利潤(rùn)幾乎都賠到上海市場(chǎng)里。陳建榮親自到上海督戰(zhàn)，直到兩年后，上海市場(chǎng)才開(kāi)始盈利。

陳建榮反思，外賣市場(chǎng)的調(diào)研還是要足夠細(xì)致，要保持理性對(duì)未來(lái)做出判斷，不能預(yù)期太高。這次反思，也讓陳建榮在之后的外賣紅利期期間保持清醒，讓味捷按照自己的節(jié)奏發(fā)展。

風(fēng)來(lái)了

2012年開(kāi)始的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮，帶動(dòng)了外賣APP的蜂擁出現(xiàn)。

外賣風(fēng)口來(lái)得迅速而猛烈。百度外賣、美團(tuán)外賣等背靠巨頭的玩家攜巨資進(jìn)入。行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司迅速涌現(xiàn)，餓了么成立五年獲得8輪融資，2016年4月完成一輪12.5億美元的融資后，其估值超過(guò)46億美元。美團(tuán)也在2016年1月完成33億美元的E輪融資，估值超過(guò)180億美元。

神仙打架，凡人吃肉。這個(gè)定律在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)中頻繁上演。競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的大幅度補(bǔ)貼，推動(dòng)了外賣訂單的激增，也讓外賣行業(yè)迎來(lái)了紅利期。

陳建榮開(kāi)始頻繁接待外賣平臺(tái)的高管。

2012年，餓了么殺入杭州市場(chǎng)，味捷也視為重點(diǎn)合作的對(duì)象。當(dāng)時(shí)的餓了么杭州負(fù)責(zé)人在剛開(kāi)始談判時(shí)，要求用“先付費(fèi)、再上線”的模式，但這樣的模式并沒(méi)有得到陳建榮的認(rèn)可。

當(dāng)時(shí)味捷在杭州活得不錯(cuò)，陳建榮手握主動(dòng)權(quán)。

后來(lái)餓了么創(chuàng)始人張旭豪親自來(lái)談，以“先進(jìn)駐，后付費(fèi)”的方式才把味捷集團(tuán)談妥了。之后，美團(tuán)外賣崛起，聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文親自來(lái)味捷進(jìn)行調(diào)研，談合作。

2014、2015年的外賣平臺(tái)燒錢大戰(zhàn)中，味捷和大多數(shù)店鋪一樣，趁著紅利，賺取了來(lái)自線上的第一桶金。

味捷集團(tuán)辦公室

在第三方配送平臺(tái)達(dá)達(dá)進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，也花了大量的錢補(bǔ)貼市場(chǎng)。配送一單外賣的配送費(fèi)最低只要一塊錢。

味捷原本搭建了自己的外賣團(tuán)隊(duì)，在陳建榮看來(lái)，自己的外賣團(tuán)隊(duì)配送的區(qū)域比較固定，因此效率更高。但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要比較嚴(yán)格的管理。

在味捷后期主要靠加盟店擴(kuò)張的時(shí)候，加盟店往往很難管理自己的配送團(tuán)隊(duì)。第三方配送平臺(tái)的興起，正好解決了這個(gè)問(wèn)題。

乘著東風(fēng)，2016年下半年到2017年下半年，一年的時(shí)間里味捷開(kāi)了一千多家門店。到目前為止，門店已經(jīng)超過(guò)兩千家。

味捷集團(tuán)餐飲矩陣

紅利期也涌現(xiàn)出了大批的純外賣品牌。在紅利期結(jié)束后，大批品牌因?yàn)槭杖霚p少而哀鴻。

但陳建榮卻并沒(méi)有對(duì)此感到意外。他一開(kāi)始就明白，燒錢大戰(zhàn)時(shí)期，收入是不合理的，不能把它當(dāng)成常態(tài)，“一個(gè)外賣店鋪，一年賺個(gè)二三十萬(wàn)很好了，之前一年五六十萬(wàn)的收入是運(yùn)氣好?！?/p>

沒(méi)有打響品牌和采購(gòu)集中資源、降低成本的外賣店，開(kāi)始出現(xiàn)倒閉潮。在陳建榮看來(lái)，這再正常不過(guò)。看似簡(jiǎn)單的商業(yè)模型并不是那么輕易就可以做成。陳建榮告訴鋅財(cái)經(jīng)，2017年，杭州新注冊(cè)餐飲商戶是4.6萬(wàn)家，而這一年關(guān)店有4.5萬(wàn)家。

他概括了后紅利時(shí)代餐飲品牌難玩的原因：

1.沒(méi)有精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)理解；

2.沒(méi)有品牌意識(shí)和行業(yè)規(guī)范；

3.沒(méi)有產(chǎn)品定位的思考理解；

4.沒(méi)有清晰的商業(yè)模型，在外賣和堂食之間舉棋不定；

5.沒(méi)有有效的營(yíng)銷手段；

6.沒(méi)有規(guī)?；傻某杀緝?yōu)勢(shì)。

陳建榮觀察到兩個(gè)行業(yè)趨勢(shì)，其一，像西貝這樣原本主打堂食的品牌，現(xiàn)在也越來(lái)越重視外賣。未來(lái)品牌店外賣將進(jìn)一步擠掉小外賣店。

另外，陳建榮也發(fā)現(xiàn)，線上流量的增長(zhǎng)變緩了，前兩年，外賣行業(yè)的增長(zhǎng)速度超過(guò)100%，但今年開(kāi)始沒(méi)那么快了。同時(shí)，線下的流量會(huì)回歸，阿里巴巴、京東等巨頭都在線下布局。

回歸線下，也是陳建榮2019年正在做的事。近期，味捷集團(tuán)和陳八兩面館聯(lián)手在杭州開(kāi)出了幾年第一家線下實(shí)體面館。

味捷集團(tuán)和陳八兩合作的線下實(shí)體面館何文田

但現(xiàn)在做堂食生意，不同于十年前的傳統(tǒng)方式，將又是一條新的路，已經(jīng)探索出來(lái)的模式不一定適用。在競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈的領(lǐng)域，陳建榮和團(tuán)隊(duì)，又要像剛創(chuàng)業(yè)那樣，滿城地跑一趟了。

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