流媒體領(lǐng)域行不通的“沃爾瑪模式”，正在入侵云游戲

原標(biāo)題：流媒體領(lǐng)域行不通的“沃爾瑪模式”，正在入侵云游戲

在流媒體服務(wù)產(chǎn)業(yè)中，從圖書商起家的亞馬遜的“入侵之路”可以說是非常成功的。從推出了軟件服務(wù)端的prime video到推出Fire TV和智能音箱Echo作為硬件支持，到推出自制內(nèi)容與Netflix剛正面，再到最近計(jì)劃推出音樂服務(wù)和Spotify競爭，幾乎是“每一步”都是走對了的范本。

而相比之下，一直在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上反復(fù)較勁的沃爾瑪，也與流媒體產(chǎn)業(yè)有一段復(fù)雜的故事。最近外媒消息傳出，沃爾瑪將以巨額投資加入云游戲的流媒體服務(wù)競爭?？吹竭@一新聞，不由得讓人想起沃爾瑪與流媒體的愛恨情仇。

玩轉(zhuǎn)DVD租賃的沃爾瑪，為何止步于數(shù)字機(jī)頂盒？

提起沃爾瑪與流媒體，看似是兩個風(fēng)馬牛不相及的名詞。可實(shí)際上在十年前，沃爾瑪剛剛進(jìn)入流媒體領(lǐng)域時，也是有著十足的優(yōu)勢的。

和Netflix一樣，沃爾瑪作為零售商也掌握著一塊龐大的DVD租賃和出售業(yè)務(wù)，尤其建立在沃爾瑪門店的廣泛分布和巨大人流量之上，沃爾瑪?shù)腄VD租賃業(yè)務(wù)做的風(fēng)生水起。也正因如此，很多影視制片公司和沃爾瑪之間有著很強(qiáng)的依賴關(guān)系。在歐美尤其是北美的影視制片產(chǎn)業(yè)中，其結(jié)構(gòu)是一個正三角形。我們所在大熒幕或者電視臺看到的電影和電視劇，其實(shí)只是頭部產(chǎn)出，大部分制片公司推出的影片，都是以DVD的形式面世，就如同我們今天所談?wù)摰木W(wǎng)絡(luò)大電影。

在這樣的前提之下，相比當(dāng)年的Netflix沃爾瑪其實(shí)距離流媒體產(chǎn)業(yè)并不遙遠(yuǎn)。

早在2007年，沃爾瑪就曾經(jīng)嘗試過和惠普合作，為用戶提供影音節(jié)目的在線下載來作為DVD租賃業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。到了2010年，沃爾瑪收購了數(shù)字技術(shù)和服務(wù)提供商Vudu，算是正式打開了自己的流媒體之路。

在當(dāng)時Vudu所提供的服務(wù)，概念大概接近于“數(shù)字機(jī)頂盒”，Vudu提供一個類似于U盤的硬件，連接電視后提供建立在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)上的影視節(jié)目、電視端應(yīng)用等等。

那么為什么，沃爾瑪會在流媒體業(yè)務(wù)上起個大早趕個晚集呢？

囿于客廳：盲目相信家庭娛樂讓Vudu失去了錯過了什么？

沃爾瑪流媒體業(yè)務(wù)的失敗，很大程度上源于Vudu發(fā)展方向的錯誤。

沃爾瑪一直強(qiáng)調(diào)“家庭娛樂”的概念，Vudu的自身定位也只限定于“客廳”一個場景，導(dǎo)致Vudu很長一段時間內(nèi)的研發(fā)方向都在于如何服務(wù)好電視而非進(jìn)入電腦、手機(jī)等等更多終端。

這就導(dǎo)致了Vudu過度專注于片源庫，甚至一度與幾乎所有主要的電影制片廠和數(shù)十家獨(dú)立的國際發(fā)行商簽訂了授權(quán)協(xié)議，提供大約16000部電影，其中包括最多的1080p高清的點(diǎn)播電影儲備。

同時Vudu并沒有其他接觸用戶的途徑，和下個app或打開網(wǎng)頁就唾手可得的互聯(lián)網(wǎng)流媒體服務(wù)不同，Vudu的模式仍然囿于零售行業(yè)之中：用戶在商店或電話訂購購買Vudu硬件，然后再支付每個月的訂閱費(fèi)用。

其實(shí)我們能發(fā)現(xiàn)，Vudu的主要競爭對象還是有線電視?；蛟S沃爾瑪和Vudu從來沒想過以互聯(lián)網(wǎng)為載體的新型流媒體平臺會成為自己的競爭對手，所以Vudu在各種終端應(yīng)用的研發(fā)進(jìn)度上也十分緩慢。舉例來講，2010年被沃爾瑪收購時，Vudu就提出接下來的工作計(jì)劃是研發(fā)應(yīng)用程序，讓更多服務(wù)通過Vudu觸達(dá)電視終端?？梢钥闯鯲udu的野心是做一款連接多種應(yīng)用的TV OS?？涩F(xiàn)實(shí)結(jié)果是，Vudu應(yīng)用的研發(fā)進(jìn)度十分緩慢，直到2017年才登陸Apple TV。相比Netflix、Prime Video多終端同步信息的模式，孤立于電視一端的Vudu也缺乏了不少競爭力。

尤其是2013年左右，Netflix通過《紙牌屋》這樣自制內(nèi)容開始獲得火速增長時，Vudu也沒有進(jìn)行相關(guān)跟進(jìn)。沃爾瑪獲取片源的方式，仍然停留在DVD時代的，逐漸與優(yōu)質(zhì)內(nèi)容漸行漸遠(yuǎn)。

如此看來，在支持終端、觸達(dá)用戶范圍和內(nèi)容質(zhì)量三個方面，Vudu都錯過了整個流媒體的萌發(fā)期。

渠道下沉之痛：拋不下的DVD和做不起的自制內(nèi)容

等沃爾瑪意識到自己錯過了什么時，已經(jīng)到了2016年。

在2016年，沃爾瑪又大張旗鼓的開啟了流媒體業(yè)務(wù)的推動。

沃爾瑪先是推出了InstaWatch服務(wù)，讓用戶通過沃爾瑪手機(jī)App掃碼購物小票來獲取DVD碟片的數(shù)字內(nèi)容。同年10月，沃爾瑪又推出了Movies On Us在線視頻服務(wù)，用戶可以在線觀看一些免費(fèi)發(fā)行的影視內(nèi)容，沃爾瑪則從中通過廣告服務(wù)盈利。到了2017年，沃爾瑪甚至通過Vudu推出了實(shí)體DVD轉(zhuǎn)數(shù)字內(nèi)容的服務(wù)，用戶通過掃描光盤包裝上的條形碼，可以獲得數(shù)字化內(nèi)容以便儲存在移動設(shè)備中，每張光碟收取2-5美元的轉(zhuǎn)換費(fèi)用。

由沃爾瑪這些舉措中可以發(fā)現(xiàn)，即使在2017年，沃爾瑪還在和DVD死磕，不管是購買DVD獲取數(shù)字內(nèi)容，還是幫助用戶們轉(zhuǎn)換數(shù)字內(nèi)容，其實(shí)解決的還是“DVD設(shè)備被逐漸淘汰”的問題。

這其中的原因，并不能僅僅歸咎于沃爾瑪?shù)目裢源箦e判市場，實(shí)際上更多原因，還在于沃爾瑪參與影音市場的角度不同。作為遍布北美乃至世界的零售商，沃爾瑪?shù)腄VD業(yè)務(wù)達(dá)到了很多流媒體企業(yè)都達(dá)不到的“下沉”——那些不熟悉互聯(lián)網(wǎng)的人群，仍然停留在沃爾瑪和Vudu的DVD+機(jī)頂盒模式中。

這些人群，即使在2016年也形成了一片可觀的市場。而有關(guān)制片方、DVD零售、機(jī)頂盒服務(wù)等等的一整個產(chǎn)業(yè)鏈，也確實(shí)是沃爾瑪更熟悉的模式，讓沃爾瑪沒有理由不從中掘金。

但最終的結(jié)果就是，當(dāng)沃爾瑪在為DVD模式準(zhǔn)備后路時，流媒體業(yè)務(wù)已經(jīng)從自制內(nèi)容戰(zhàn)爭發(fā)展到了版權(quán)搶購戰(zhàn)爭，流媒體產(chǎn)業(yè)競爭的成本正在飛快上升。

在2018年，根據(jù)comScore的數(shù)據(jù)，在美國家庭電視上播放視頻的家庭中，Netflix占比達(dá)到了73%，YouTube達(dá)到50%，Hulu達(dá)到了36%，亞馬遜Prime Video達(dá)到了28%，沃爾瑪?shù)腣udu達(dá)到了13%。也就是說最起碼在電視端口，沃爾瑪還是存有一絲機(jī)會的。

但在2018年，各家流媒體企業(yè)在內(nèi)容的花費(fèi)數(shù)目上也是令人震驚的。Netflix已表示將在原創(chuàng)和收購內(nèi)容上花費(fèi)80億美元。亞馬遜的節(jié)目預(yù)算超過40億美元，而HBO今年將花費(fèi)27億美元。

在這種情況下，沃爾瑪再推出流媒體自制內(nèi)容的風(fēng)險將大大增強(qiáng)。果不其然，在今年年初，沃爾瑪提出放棄自制內(nèi)容、放棄在流媒體服務(wù)上的新探索。

結(jié)束語

到如今，沃爾瑪提出了進(jìn)入云游戲業(yè)務(wù)，和影音DVD一樣，游戲產(chǎn)品同樣歸屬于沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)務(wù)中。如此看來，沃爾瑪在云游戲上其實(shí)仍然走的是從“廠商”到“電視”的運(yùn)輸工路線，把線下的貨架搬運(yùn)到云端，發(fā)揮自己在渠道下沉上的模式觸及用戶。

相比流媒體，云游戲領(lǐng)域確實(shí)競爭空間更為廣闊，相對風(fēng)險也更低。但在一個領(lǐng)域嘗試失敗了的模式，放在另一個競爭對手更少的領(lǐng)域中就能獲得成功嗎？失敗的二元論，一半來自對手，但另一半一定來自自己。

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