新零售退潮，生鮮“圍城”里的光鮮、退敗和步步為營(yíng)

原標(biāo)題：新零售退潮，生鮮“圍城”里的光鮮、退敗和步步為營(yíng)

生鮮賽道一波未平一波又起。

本以為新零售熱度在逐漸消退，沒(méi)想到“社區(qū)賣菜”這一風(fēng)口卻悄然在年初被引爆，一時(shí)間，阿里、蘇寧、美團(tuán)等資本巨頭紛紛涌入，以搶占先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

自新零售狂潮以來(lái)，被巨頭看上的生鮮賽道，一刻也沒(méi)寧?kù)o過(guò)。在巨頭們的博弈下，這個(gè)賽道一度充斥著擴(kuò)張競(jìng)賽。

到底誰(shuí)才是真正的“行家里手”？一切未可知，生鮮賽道的戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束，最終贏家的懸念也遠(yuǎn)未落幕。

生鮮新零售變天

新零售風(fēng)口到來(lái)后，生鮮賽道迎來(lái)了一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭和資本巨頭。于是，生鮮賽道上開(kāi)始出現(xiàn)了各式各樣的打法，有的快，有的慢。不同的基因和不同的打法下，生鮮賽道如今也形成了兩類特色鮮明的玩家。

一類是互聯(lián)網(wǎng)派系，比如盒馬鮮生、7Fresh、超級(jí)物種、小象生鮮等。在巨大的資本加持下，作為新零售先行者的他們被推到聚光燈下，跟蹤消費(fèi)者購(gòu)買行為，借助數(shù)據(jù)展開(kāi)營(yíng)銷管理，成為傳統(tǒng)生鮮的改革者。

另一類是線下實(shí)體派系，比如家家悅、地利生鮮、誼品生鮮等。他們起家于線下的實(shí)體門(mén)店，以多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)解讀生鮮消費(fèi)的規(guī)律，追求穩(wěn)扎穩(wěn)打和合理的區(qū)域化布局。比如家家悅目前主要布局在山東地區(qū)；地利生鮮立足東北，布局華北、華中、西南；誼品生鮮誕生于合肥，目前足跡已經(jīng)遍布其他13個(gè)省市。

不同的派系決定了生鮮賽道玩家的多樣化，但讓人始料不及的是，如今生鮮賽道卻正在悄悄變天。

“新零售黑馬”地球港是最鮮明的例子。從快速在全國(guó)布局到5家門(mén)店團(tuán)滅，地球港用了不到一年的時(shí)間，不禁讓人唏噓。盒馬這類新零售先鋒們的高資本投入、高成本運(yùn)營(yíng)模式是大部分“追隨者”難以逾越的鴻溝。

但更壞的消息是，門(mén)店關(guān)閉只是一方面，不少生鮮玩家的大批門(mén)店依然盈利無(wú)望，卻是更為殘酷的事實(shí)。目前來(lái)看，很多依然陷在虧損泥沼里的玩家，仍然還在頂著擴(kuò)張的壓力繼續(xù)生存，不得不說(shuō)，很多玩家曾經(jīng)信心滿滿的新零售物種，現(xiàn)在卻成了一個(gè)爛攤子。

面對(duì)現(xiàn)實(shí)的拷問(wèn)，對(duì)所謂“風(fēng)口”的盲目入局和對(duì)行業(yè)的膚淺理解，換來(lái)虧損和收縮的雙重痛苦，是因?yàn)闆](méi)有搞清楚生鮮零售的本質(zhì)，也沒(méi)有充分遵循行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。但這并非生鮮玩家們的全貌。

穩(wěn)中有進(jìn)的生鮮玩家

反觀傳統(tǒng)生鮮零售領(lǐng)域，立足山東市場(chǎng)的上市公司家家悅、從東北走向全國(guó)的地利生鮮、合肥起家的誼品生鮮都是深耕區(qū)域、精耕細(xì)作的典范。本篇以地利生鮮為視角，來(lái)一窺傳統(tǒng)生鮮零售們的玩兒法。

據(jù)筆者了解，2014年誕生于東北的地利生鮮定位于“社區(qū)全品類生鮮連鎖超市”，經(jīng)營(yíng)覆蓋40多個(gè)品類，背靠地利集團(tuán)成熟的生鮮供應(yīng)鏈，地利生鮮目前在全國(guó)已擁有了近400家終端銷售門(mén)店，這些門(mén)店遍布了東北、華北、華中、西南等多個(gè)地區(qū)的核心城市。

經(jīng)深入走訪發(fā)現(xiàn)，地利生鮮用五年時(shí)間由區(qū)域走向全國(guó)，這個(gè)低調(diào)的“追趕者”已在經(jīng)營(yíng)模式上形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第一，社區(qū)化的人群精準(zhǔn)定位，品牌定位于社區(qū)范圍一公里內(nèi)的目標(biāo)消費(fèi)人群，以社區(qū)人群消費(fèi)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定門(mén)店定位。從門(mén)店選址來(lái)看，地利生鮮都在社區(qū)周邊以及居住區(qū)中心位置，比起商業(yè)中心距離社區(qū)消費(fèi)者更近；從人群定位來(lái)看，社區(qū)消費(fèi)者對(duì)于生鮮的需求是剛性且高頻的；從品牌定位來(lái)看，固定的社區(qū)化選址有助于地利生鮮在市場(chǎng)上形成長(zhǎng)期的“社區(qū)生鮮”品牌認(rèn)知效應(yīng)。

地利生鮮的社區(qū)全品類定位主要是為了貼合社區(qū)消費(fèi)者的日常需求，全品類、一站式、價(jià)格親民是地利生鮮的特有屬性，所以其門(mén)店面積大多集中在500平左右，比起盒馬定位三公里生活平臺(tái)的上千平，它選品更聚焦于社區(qū)高頻剛需；比起百果園專注果品的幾十平，它又囊括了社區(qū)必需的全品類，有著明顯的差異化定位。

第二，“千店千面，因人而變”：因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境等方面存在較大的差異化，地利生鮮針對(duì)各個(gè)區(qū)域城市的門(mén)店規(guī)模、營(yíng)銷等也都做了差異化的適配，以滿足存在需求差異的各地消費(fèi)者。

比如在東北地區(qū)，由于氣候原因消費(fèi)者多習(xí)慣一站式購(gòu)齊，所以地利生鮮在東北的門(mén)店經(jīng)營(yíng)面積普遍較大，且品類布局清晰，全品類生鮮的SKU約為3000左右。對(duì)此地利生鮮采用了多點(diǎn)式收銀，即買即結(jié)賬，充分做到了一對(duì)一服務(wù)。

而在北京、天津、成都、鄭州等地，零售業(yè)較為發(fā)達(dá)，消費(fèi)者對(duì)于消費(fèi)的體驗(yàn)和品質(zhì)要求很高，為適應(yīng)消費(fèi)分層，地利生鮮在規(guī)模、品類、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策略等方面都做了適應(yīng)性差異化調(diào)整。

高消費(fèi)地區(qū)門(mén)店除了基本民生品，還覆蓋澳洲水果、歐洲肉品、美國(guó)帝王蟹等。根據(jù)不同的商圈和消費(fèi)群體，地利開(kāi)出了不同模式的店面，有瞄準(zhǔn)家庭主婦和中老年的全品類標(biāo)準(zhǔn)店，也有瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)群體的生鮮小型店。

地利生鮮之所以能在不同維度實(shí)現(xiàn)“千店千面”，主要?dú)w功于其在各線城市所積累的本土化經(jīng)驗(yàn)。

第三，商品的品質(zhì)與性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。地利生鮮背后依托的是地利集團(tuán)在農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域的雄厚資源，這也給了地利生鮮在采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行最優(yōu)價(jià)采購(gòu)的可能性。據(jù)了解，地利集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)擁有10多個(gè)各級(jí)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)，每年交易量上千萬(wàn)噸，是國(guó)內(nèi)生鮮交易主要的價(jià)格形成中心，其價(jià)格指數(shù)已經(jīng)成為國(guó)家認(rèn)可的官方指數(shù)。通過(guò)資料對(duì)比可發(fā)現(xiàn)，地利農(nóng)批市場(chǎng)與地利生鮮的地域布局有極大重合，這意味著地利生鮮的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)可以同步獲取當(dāng)?shù)嘏l(fā)渠道采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)，并與產(chǎn)地、基地直采價(jià)格進(jìn)行實(shí)時(shí)比對(duì)，以及價(jià)格趨勢(shì)的研判，由此采取最佳采購(gòu)策略。上下游產(chǎn)業(yè)鏈條的聯(lián)通，保證終端價(jià)格在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

另?yè)?jù)相關(guān)人士透露，在終端銷售環(huán)節(jié)，地利生鮮升級(jí)了菜場(chǎng)銷售模式，島式單點(diǎn)收銀快進(jìn)快出、果蔬周轉(zhuǎn)日清，高效率的周轉(zhuǎn)降低了損耗。平均門(mén)店經(jīng)營(yíng)損耗率為1.5%-3%，遠(yuǎn)低于5%-10%左右的行業(yè)平均水平。

正是因?yàn)椴少?gòu)端產(chǎn)地和自有批發(fā)市場(chǎng)信息的比價(jià)體系、以及銷售端損耗的控制，地利生鮮得以更低的成本、更高的品質(zhì)在生鮮零售業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步前行。

區(qū)域化深耕背后的秘密

地利生鮮的社區(qū)定位、千店千面和商品性價(jià)比毫無(wú)疑問(wèn)是地利生鮮獨(dú)有的基因，但能夠驅(qū)動(dòng)這些優(yōu)勢(shì)基因表現(xiàn)出來(lái)的，則是地利生鮮身上流淌的“血液”——大區(qū)合伙人制度的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。

這一模式由其總部戰(zhàn)略管控、大區(qū)分權(quán)管理，形成了強(qiáng)區(qū)域、弱總部經(jīng)營(yíng)模式，讓更多管理職能權(quán)限下沉到大區(qū)。因此各大區(qū)根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)精細(xì)化匹配管理模式，使得大區(qū)合伙人對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享。

大區(qū)合伙人制度不但能夠充分調(diào)動(dòng)積極性，發(fā)揮生鮮行業(yè)“靈活性”、“及時(shí)性”、“快速性”的優(yōu)勢(shì)，還能及時(shí)進(jìn)行策略調(diào)整，有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。目前這一制度已成為地利生鮮實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈有效整合的推手。

反觀直營(yíng)模式擴(kuò)張的生鮮品牌，本土化能力不足往往是其面臨的最大的也最難以克服的風(fēng)險(xiǎn)。而地利生鮮在北京、天津、鄭州、成都、哈爾濱等城市門(mén)店在規(guī)模、選品、營(yíng)銷等方面的不同，都得益于大區(qū)合伙人制度在本土化方面的自由度，比如大區(qū)合伙人擁有采購(gòu)自主權(quán)，不但降低了價(jià)格，還節(jié)約了運(yùn)輸成本，使產(chǎn)品銷售價(jià)格具有較高的競(jìng)爭(zhēng)力。

地利生鮮只需要限定從供貨到運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)即可，其他的營(yíng)銷、商品采購(gòu)等等，地區(qū)合伙人都可以自由操刀，如此最大化實(shí)現(xiàn)地區(qū)生鮮市場(chǎng)供需匹配效率，不僅能夠保留品牌效應(yīng)，還能提高消費(fèi)者的綜合消費(fèi)體驗(yàn)。

另一方面，大區(qū)合伙人制度下，地利集團(tuán)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)能夠得到充分整合，地利生鮮對(duì)區(qū)域化供應(yīng)鏈的把控能力也因此得到提高，使地利生鮮在不同區(qū)域依然擁有同樣質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、高效化供應(yīng)鏈。

地利集團(tuán)有10多家大型農(nóng)批市場(chǎng)和30多個(gè)遍布全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，因此自有供應(yīng)鏈輻射東北、華北、西南等地區(qū)，從原產(chǎn)地到倉(cāng)儲(chǔ)到物流，地利生鮮的供應(yīng)鏈?zhǔn)菂^(qū)塊化分布的。但在大區(qū)合伙人制度下，依據(jù)地區(qū)門(mén)店對(duì)于商品的需求，地利生鮮已經(jīng)很好地將這些區(qū)塊化的供應(yīng)鏈資源進(jìn)行了協(xié)同整合，并形成了非常高效的區(qū)域化生鮮供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)。

無(wú)論是本土化的運(yùn)營(yíng)能力，還是區(qū)域化供應(yīng)鏈資源的按需整合，都是大區(qū)合伙人制度運(yùn)營(yíng)架構(gòu)為地利生鮮帶來(lái)的不可復(fù)制優(yōu)勢(shì)。而這一制度的優(yōu)越性，為地利生鮮帶來(lái)了最牢固的供應(yīng)鏈“護(hù)城河”。

生鮮這座“圍城”里的生存之道

燒錢擴(kuò)張、普遍虧損、被迫關(guān)店，在新零售大風(fēng)狂吹生鮮賽道的這幾年，盲目、不理性、急躁，已然成了賽道上絕大部分玩家的性格標(biāo)簽。生鮮這座誘人的“圍城”，給了失望，也給了希望。

換言之，在非理性的生鮮新零售時(shí)代，披著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和新零售等光鮮外衣的玩家們，雖然賺足了眼球，但付出的代價(jià)很大，而且事實(shí)證明這種玩法并不適合所有玩家。

而供應(yīng)鏈方面的短板是不少玩家難以克服挑戰(zhàn)的根本誘因?！?018中國(guó)社區(qū)生鮮報(bào)告》中提到，75%的社區(qū)生鮮品牌有自己的物流中心，但是生鮮的加工品、半成品銷售只占到生鮮銷售的7.15%。有生鮮行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“強(qiáng)供應(yīng)鏈支撐及重資金投入是這個(gè)領(lǐng)域的門(mén)檻，這也是之前一大批生鮮電商失敗的原因?！?/p>

相反，地利生鮮這種依托自有供應(yīng)鏈來(lái)設(shè)計(jì)生鮮經(jīng)營(yíng)模式的生鮮打法，才是生鮮賽道持久戰(zhàn)的正確生存之道。因?yàn)樯r不同于其他的零售商品，其核心的競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)供應(yīng)鏈的把握程度，供應(yīng)鏈決定了生鮮品牌面對(duì)消費(fèi)者時(shí)的最終話語(yǔ)權(quán)。

所以說(shuō)，即便生鮮賽道充滿血腥的競(jìng)爭(zhēng)和隱形的陷阱，在生鮮這座“圍城”中，只要堅(jiān)守最本質(zhì)的規(guī)律——把握好供應(yīng)鏈、消費(fèi)者需求和商品品質(zhì)，任何基因的玩家都有機(jī)會(huì)闖出自己的一片天，成功出走生鮮圍城，完成華麗蛻變。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)

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