文/史藝敏
編輯/葉麗麗
5月21日，言幾又和知乎共同推出聯(lián)名會員體系言鹽會員，同時，言幾又和知乎在北京三里屯開了一家書店，這家名為“言鹽問答空間”的閱讀體驗空間，在圖書旁邊貼滿了相關為題的二維碼，可以掃碼進入知乎頁面，問答、電子書和Live講座等線上內容服務。
這并不是言幾又第一次和知乎合作，上個月，言幾又.廈門萬象城旗艦店開業(yè)，店里的一大亮點是和知乎聯(lián)合打造的言鹽問答空間。
知乎副總裁、會員事業(yè)部負責人張榮樂提到，“言幾又作為網紅體驗空間品牌，與知乎會員人群有著高契合度，雙方的深度合作將聚合雙方優(yōu)勢，相互補全線上線下閱讀乃至文化生活消費場景。”
言幾又和知乎聯(lián)合打造的言鹽問答空間
這是言幾又的又一次跨界。“似書店又非書店”是消費者對言幾又的印象。
經歷了傳統(tǒng)倒閉潮，言幾又開始了各種跨界的嘗試，形成圖書+咖啡館+社交空間+文創(chuàng)產品的生活方式集合體，主要面向20—40歲城市的白領和中產。目前主要區(qū)分有言幾又.今日閱讀500㎡及言幾又3000㎡旗艦店兩類形式。
在擴張戰(zhàn)略上，通常言幾又會在一個城市的一兩個中心點打造旗艦店，周邊用小型言幾又.今日閱讀作為布局的蜘蛛網，主要進入社區(qū)性的商業(yè)購物中心。言幾又方面告訴鋅財經，收益比重方面，目前文創(chuàng)產品占比30%，咖啡館20%，圖書30%，活動商業(yè)收入占比20%。
2018年12月，言幾又已經完成洪泰基金領投的過億元的B+輪融資。
在很多人的印象中，圖書已經不那么好賣了?，F(xiàn)在的書店都要靠賣咖啡、賣文具來賺錢，但言幾又創(chuàng)始人但捷告訴鋅財經，在言幾又里，圖書不是擺設，浸潤式消費下，圖書的銷售業(yè)績并不落后，持續(xù)維持在總利潤的30%以上。
據(jù)但捷介紹，言幾又主要做人文、社科、藝術、美學、設計等生活方式類圖書的精品推薦，門店更新速度能做到一天一次。后臺系統(tǒng)根據(jù)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計暢銷品類排名，工作人員再根據(jù)門店銷售情況做個性化上架安排。
言幾又今日閱讀北京金融街店
追溯言幾又品牌的誕生，時間線要拉回至本世紀初電子商務問世之時，網上書店干掉了很多實體書店。
據(jù)人民日報海外版報道，從2002年到2012年，民營書店出現(xiàn)大面積倒閉潮。據(jù)全國工商聯(lián)書業(yè)商會調查數(shù)據(jù)，全國有近五成的實體書店倒閉，總數(shù)達1萬多家。相對應的，2014年當當、京東、亞馬遜線上售書124億元，超過了全國127家大型書城。
“2008年到2013年是實體書店最嚴寒冬，我們當時生存都很困難，店一家接著一家的關，到2013年只剩下了5家店，還都轉型進駐了購物中心，可以說原來的60余家店全部關掉?！?但捷告訴鋅財經。
2013年，今日閱讀成都環(huán)球中心店開業(yè)
從2006年創(chuàng)辦短暫繁榮的社區(qū)書店今日閱讀，到被市場壓迫關閉六十家店尋求轉型，再到2019年初耗資1.4億人民幣打造西安城市新地標言幾又·邁科中心旗艦店，十三年創(chuàng)業(yè)路，但捷是傳統(tǒng)書店功能性轉變的親歷者、改革者。
“我們一直在思考如何籌備升級版書店，它具備但不僅僅作為書店的功能，它的后綴或許應該被稱為文化綜合體?！?strong>2010年但捷第一次試水，在凱丹廣場購物中心開今日閱讀升級版書店，30%圖書+60%咖啡館+10%創(chuàng)意產品，驗證下來，圖書銷售和咖啡館各占一半利潤，不到兩年這家店便收回了成本。
隨后近四年里，今日閱讀升級版陸續(xù)在成都試水五六家，驗證市場可行性。同時但捷一直在想文化綜合體的體現(xiàn)方式究竟是什么。
“期間我們花了兩三年時間才想明白，在線下想要吸引消費者，必須要做豐富的社交場景以及體驗式場景。純粹的購物場景很難和線上競爭?！钡菅哉Z中透露些許遺憾，“你說社交概念早嗎？星巴克十幾年前就確定做社交空間，無非是我們做圖書的沒有早先意識到?！?/strong>
2014年，耗資300萬打造的新店在北京中關村開業(yè)，并啟用了新名稱“言幾又”。在成都今日閱讀圖書+咖啡館+文創(chuàng)的基礎上增添15%的文創(chuàng)產品以及專用活動空間，“和今天的言幾又對比，當時各方面都是初步嘗試”。但捷說。
2014年，第一家言幾又品牌落地于北京中關村店
他提到，專用活動空間出租率非常高：“我們原來所有的店都是沒有專用活動空間的，中關村那個店在二樓開辟專用活動空間，當時周邊很多互聯(lián)網公司沒有地方搞活動，都來言幾又?！?/p>
但捷將2010年到2014年歸結為言幾又0到1的探索，在此期間團隊搭建起以圖書、文創(chuàng)、活動空間、咖啡館為主的復合體空間形態(tài)；2014年往后則是對復合體框架內部的擴充以及多城市戰(zhàn)略擴張，這也解釋了言幾又自2014年往后陸續(xù)接受各方資本的從A輪到B+輪數(shù)億元融資的原因。
在城市擴張中，為了提升新鮮感，設計上但捷強調連鎖非復制的概念，“如果我們做成一個標準化的，或者是完全一模一樣的，我覺得大家就沒有體驗感和新鮮感了?！彼岬?，目前在言幾又的店里，有咖啡店、餐廳、花店、畫廊、家居店、DIY手工店等。
“網紅店打卡”、“自媒體傳播”、“城市新地標”…...言幾又的店面設計多數(shù)被烙印上這些標簽。2018年10月30日，言幾又·西安邁科中心旗艦店正式開業(yè)。近億元裝修成本，蔦屋書店設計師池貝知子設計，開業(yè)就爆紅到限流。
言幾又?西安邁科中心旗艦店
但創(chuàng)新的過程必然是個不斷踩坑的過程，甚至有些坑非踩不可。但捷告訴鋅財經：作為一家創(chuàng)新型品牌，免不了出錯。降低損失的方法通常是用一兩個店試水，不行就馬上回頭。
以杭州來福士店為例：在裝修過程中因為空間設計布局的問題，出現(xiàn)消費者多集中在前廳駐足的失誤，導致連續(xù)幾個月內后廳銷售數(shù)據(jù)慘淡。隨后的廣州K11店在裝修初期就進行了空間動線布局的調整。
言幾又杭州來福士店
與如今很多品牌爭相入駐言幾又不同的是，但捷最初兩年在品牌招商上遇到了困難，鋪位空置率達到30%~40%，“當時很多品牌愿意單獨進購物中心，不愿意做店中店模式，一些創(chuàng)新品牌的信心不足?！倍缃?，空鋪率早已降至10%以下，曾經共同合作過的數(shù)百品牌經過幾年淘汰，只留下十分之一。
店鋪越開越多，如何解決連鎖店的管理問題隨之而來，但捷認為，“傳統(tǒng)連鎖店鋪經營通常會由于繁瑣的層層人事管理，導致信息流通不順暢，總部對分部管理疏松；以及總部對數(shù)據(jù)統(tǒng)計收集、對終端的控制能力弱化?！?/p>
言幾又啟動最初，但捷便上線了信息化系統(tǒng)，在成都和北京的總部后臺可以直接觀測每家店的庫存、進銷存、現(xiàn)金財務、人員上班、客流量具體情況等，砍掉中間管理層，總部管理人員直接在后臺掌握管理分店細節(jié)情況。
言幾又廣州K11旗艦店
但捷告訴鋅財經，商業(yè)地產正在全面擁抱言幾又商業(yè)綜合體的新業(yè)態(tài)形式，每年能接收到上千份入駐申請，但對于創(chuàng)新迭代速度快的言幾又而言，依舊抱著驗證商業(yè)模式的心態(tài)在謹慎嘗試，每年將開店數(shù)量控制在30家左右。
縱觀國內外書店業(yè)發(fā)展，不論是日本的蔦屋書店、臺灣的誠品書店、言幾又的諸多嘗試、甚至于國字號新華書店的創(chuàng)新，無一例外在順應市場迭代，更注重生活方式的浸潤，增添用戶的體驗感，用復合式業(yè)態(tài)吸引人流。
但捷提到，目前對于言幾又.今日閱讀500㎡及言幾又3000㎡旗艦店的摸索較為成熟，2019年底言幾又計劃推出3.0升級版本——面積超過3萬㎡的綜合體，這又將是一次新的嘗試。
鋅財經
言幾又被稱為網紅，您怎么看待這種評價？
但捷
從傳播上來講，言幾又店鋪高標準設計吸引眼球，帶來直觀視覺體驗，大家喜歡拍照打卡；從長期的運營來講，還是要把服務、產品和內容做好，吸引大家不斷打卡。當然，一開始有轟動效應也是成功的品宣方式。
鋅財經財經
西安的旗艦店做了哪些升級？
但捷
這家店其實面積不是最大的，它應該是設計和裝修得最好的。從選書、文創(chuàng)產品、包括招商合作品牌，都進行了升級。我們配了13萬冊的書，放入高端日式酒吧、高端日料店、引入了華為旗艦店，還有一個藝術品商店。
鋅財經
言幾又怎么保證整個店鋪給消費者新鮮感？
但捷
首先我們每家店設計不同，只要不是天天去同一家店，就會有不一樣的感受。第二，雖然裝修沒辦法天天換，但是我們的內容、產品不斷更換，包括各種促銷活動，甚至展臺可能每個月都會換。第三我們設立大量的公共空間，可以舉辦各種活動和展覽。
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