騰訊的"超級連接"，到底怎么玩？

文/調(diào)皮電商 創(chuàng)始人 馮華魁

實體店有了新玩法

如果現(xiàn)在你去JACK & JONES或者VERO MODA的門店里去逛，你會發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)購會想方設(shè)法讓你使用店內(nèi)的各種高科技，比如刷臉注冊，比如通過小程序買單。

實際上，導(dǎo)購對你的引導(dǎo)過程中，已經(jīng)默默的完成了一項工作，也就是社交電商常說的鎖定客戶，鎖客在線上比較容易，但是在線下，往往比較難，因為線下的顧客行為，是不遵循某種線性特征的。

不過，騰訊智慧零售和綾致聯(lián)合開發(fā)了針對導(dǎo)購的小程序WeMall，可以實現(xiàn)這種目標，讓線下客流，很好的實現(xiàn)數(shù)字化，并且極大的提高導(dǎo)購的積極性。

閑暇時間，導(dǎo)購把綾致各個公眾號的明星單品、經(jīng)典穿搭、促銷資訊等內(nèi)容，或自主定義營銷內(nèi)容，一鍵分享到朋友圈或用戶，用戶可以直接通過分享鏈接到WeMall小程序進行購買。

這樣一來，公司公眾號的線上內(nèi)容，變成了幾萬名線下導(dǎo)購的武器，幫助他們獲取了很多新客戶線索，據(jù)統(tǒng)計，在1億多的WeMall銷售中，有75%來自導(dǎo)購的朋友圈推廣，有19%的銷售來自跨城市購買，有20%的銷售來自閉店時間。

在小程序的幫助下，導(dǎo)購可以最高實現(xiàn)30%的業(yè)績提升，個人業(yè)績達標率從80%提升至110%。

綾致這種品牌零售商可以用導(dǎo)購小程序?qū)崿F(xiàn)線下店鋪的數(shù)字化，沃爾瑪這種大賣場零售商，雖然沒有導(dǎo)購，但也可以通過小程序?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化，而且，應(yīng)用更廣泛。

沃爾瑪?shù)臄?shù)字化工具不叫導(dǎo)購小程序，而是“掃瑪購”小程序，你去沃爾瑪購物，看中什么，用“掃瑪購”小程序直接掃描結(jié)算，不用再排隊結(jié)賬，出門的時候，讓收銀員看一下，在手機上簡單操作一下即可。

沃爾瑪“掃瑪購”在2018年1月推出以來，短時間成為零售商超行業(yè)首個千萬級用戶小程序，截至2018年12月初，用戶數(shù)突破2000萬，累計訪問量超過8.2億。在以前，這些客流沒有數(shù)字化的時候，可都白白的浪費了。

大賣場可以用小程序解決數(shù)字化問題，垂直零售也可以。

孩子王是一個著名的母嬰垂直零售商，垂直零售跟大賣場不同，孩子王這種垂直零售需要的是更深度的用戶價值挖掘，也就是要做好母嬰社群，他們有上萬個母嬰社群，覆蓋300多萬用戶，還有新媽媽學(xué)院，好孕講堂等優(yōu)質(zhì)內(nèi)容品牌，導(dǎo)購小程序和掃碼購小程序，解決不了這種深度客群的問題，怎么辦呢？

騰訊智慧零售就幫孩子王做了社群小程序，既能承載商品購買，也能承載平時的育兒體驗和服務(wù)，同時幫助他們從線下數(shù)字化門店到手機APP、微信小程序商城等渠道全部打通，使用戶可以在任何時間、任何地點、任何場景下都能享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

騰訊的“超級連接”是什么？

上述三個案例，都是各自領(lǐng)域的代表，品牌直營、大賣場、垂直連鎖，雖然業(yè)態(tài)不同，但面臨的都是同一個問題，那就是企業(yè)全方位數(shù)字化的問題。

盡管電商革命已經(jīng)快二十年了，但是，他們的全面數(shù)字化并沒有做的很好。

騰訊公司副總裁林璟驊把過去商業(yè)的變化分為三個類型：

第一，在實體零售時期，零售以“場”為連接，各個門店就是零售的“場”，企業(yè)經(jīng)營是圍繞著線下開品牌店為中心來運作，所以招商加盟非常關(guān)鍵，所謂的品牌，只要招商加盟大會開的成功，這個品牌就做起來了。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，給了他們很大的打擊。

第二，在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺零售是最核心的，比如阿里京東，占據(jù)了線上市場的90%。

平臺零售有一個很大的特點，是以貨品為連接點，企業(yè)經(jīng)營是圍繞著做爆款搞大促為軸心來運作，所以，做電商，就是做爆款，不會做爆款，不會搞電商節(jié)日，你就做不好電商。

但這個時代也有大缺陷：線上與線下的經(jīng)營是割裂的，渠道沖突很嚴重。

第三，到了移動互聯(lián)網(wǎng)的社交時代，是用“觸點”連接用戶，企業(yè)經(jīng)營要以數(shù)字化客戶為中心。

為什么要用“觸點”連接呢？因為移動時代，太碎片化了，用戶的時間和消費行為，都被徹底打碎了，隨時隨地都可能有交易需求，或者被激發(fā)消費行為。

這種碎片化需要一個超級工具來整合，所以，騰訊憑借自己的超強連接能力（僅僅是微信&we chat就11億用戶），提出了“超級連接”的概念：在移動互聯(lián)網(wǎng)的改革之下，零售的趨勢另外一個改變是以人為中心，重新找回各式各樣的連接、各式各樣的觸點。

所以，騰訊一般不叫全渠道管理，而是全觸點管理，包括：線上觸點、線下觸點、社交觸點、商業(yè)觸點。

相對比阿里的新零售，到現(xiàn)在沒有定義，騰訊的智慧零售早早的給出了定義：以“超級連接”為增長引擎，數(shù)字化驅(qū)動的全觸點零售。

那么，企業(yè)如何用好“超級連接”呢？“超級連接”又怎么會成為增長引擎呢？

騰訊提出了兩大連接式增長路徑，一個是針對存量市場，讓現(xiàn)有業(yè)態(tài)的客流實現(xiàn)數(shù)字化；另一個是創(chuàng)造增量的，讓新增業(yè)態(tài).com 2.0，.com 2.0這個新詞，我們在后面詳細解釋。

如果品牌沒有自己的客流，還叫什么品牌？

先說第一種，現(xiàn)有業(yè)態(tài)客流數(shù)字化，主要是針對線下觸點，線上實現(xiàn)數(shù)字化，比較容易，而線下就比較困難了，直到現(xiàn)在，線下實體店的數(shù)字化還在拓荒期，大部分只是實現(xiàn)了支付數(shù)字化，但商品數(shù)字化、顧客數(shù)字化、互動數(shù)字化，都沒有全面實現(xiàn)呢。

現(xiàn)在，騰訊智慧零售為了幫助實體零售數(shù)字化，提供了三個工具：掃碼類，用的是一物一碼的技術(shù)，沃爾瑪、優(yōu)衣庫等用的就是這個工具；支付類，人臉識別的支付，這是綾致等用的工具；互動類，比如游戲互動，前段時間，萬達和騰訊合作的北京豐科萬達，馬化騰和王健林都去參觀了。

第二種“.com 2.0”又是什么意思呢？最簡單的說，就是小程序官網(wǎng)，web是com 1.0時代的官網(wǎng)，現(xiàn)在，通過小程序來建立官網(wǎng)，是.com 2.0。

說起官網(wǎng)，大多數(shù)人都皺眉頭，做電商怎么能靠官網(wǎng)呢？十年前大家都試過了，走不通！

但問題是，那些不靠官網(wǎng)靠平臺做電商的品牌，真的做好了嗎？十年了，有哪個品牌說靠著做淘寶天貓實現(xiàn)了豐厚的利潤？大部分都是實現(xiàn)了規(guī)模，卻沒有實現(xiàn)利潤吧？

我們再把眼光撒向世界，在美國，很多品牌都是通過facebook、Google來給自己的官網(wǎng)引流來做電商，他們怎么不依靠平臺來做電商呢？

再舉個例子，調(diào)皮電商一直在跟蹤一個日本知名襯衫品牌，叫鐮倉，他們幾年前討論要進入中國的時候，曾有人建議他們說，在中國做電商，一定要走平臺之路，但是，鐮倉公司所有高管都持否定意見，他們非常不喜歡平臺模式，因為，他們深知，平臺的客流不屬于品牌方，而是屬于平臺方。

但是，做品牌如果沒有自己的客流，那還叫什么品牌呢？！

騰訊智慧零售正是認識到了品牌方的核心訴求，才決定要幫助品牌方實現(xiàn)直營零售，建立小程序官方旗艦店、官方導(dǎo)購、官方超級社群等三大業(yè)態(tài)，讓品牌方沉淀屬于自己的數(shù)字化用戶資產(chǎn)。

這就是“.com 2.0”的時代背景。

在過去一年中，綾致、優(yōu)衣庫、七匹狼、都市麗人等品牌方，以及孩子王、步步高、沃爾瑪都通過這種工具，實現(xiàn)了自主運營。

時代變了，過去自營電商引流成本太高，做不好；現(xiàn)在，客流是自己家的，通過直營店，既可以沉淀，還可以做裂變。

所以，騰訊才叫“超級連接”，讓連接帶來用戶，讓用戶帶來用戶，讓交易帶來交易，讓增量帶來增量。

這與新零售大不相同。

智慧零售與新零售，有何不同？

都是在強調(diào)實體零售的數(shù)字化，騰訊智慧零售與阿里新零售有啥不同？

很多企業(yè)也都在嘗試新零售，但是做著做著，發(fā)現(xiàn)走不下去了，核心的問題，還是渠道的利益分配問題，品牌方要做數(shù)字化，但是用戶資產(chǎn)到底屬于誰呢？如果企業(yè)都是直營，類似綾致，那還好說，是品牌方和平臺方的利益談判，但是在中國，很多品牌方都是加盟為主，要處理好加盟方、品牌方、平臺方的三方利益關(guān)系，就很難。

騰訊智慧零售就不存在平臺方的利益問題，騰訊只是提供工具，不與品牌方搶利益，用戶也是沉淀在品牌自己的小程序和公眾號里，這是企業(yè)自己的地盤。

同時，小程序還支持千人千店千面的劃分，加盟商是可以有自己的數(shù)據(jù)后臺的，每一個加盟商，每一個門店，每一個導(dǎo)購，甚至每一個顧客，都有自己的專屬頁面，這是把渠道鏈條的利益關(guān)系徹底打通了。

平臺流量，來得快，去得也快，但是，“超級連接”不存在這個問題，流量是細水長流點滴累積的，是在自己池子里養(yǎng)魚，像孩子王的高級會員，一年平均消費都相當高，這是高價值客戶，如果用新零售模式，把這些用戶跟平臺大數(shù)據(jù)勾兌，一定會被其他品牌搶走的。

騰訊的智慧零售，不會去做大數(shù)據(jù)勾兌，而是強調(diào)讓企業(yè)業(yè)績獲得倍增，他們?yōu)榇诉€起了個名字叫“倍增計劃”。

“倍增計劃”包含線下培訓(xùn)、頭腦風暴、專案定制、效果競逐等，是騰訊摸索智慧零售1年后摸索的一個客戶成長計劃。

其具體做法是：第一幫助用戶建立規(guī)模化私域流量池，進行立體化觸點管理；第二通過20堂課解決70%通用性問題，一對一專案解決30%行業(yè)個性化問題；第三通過系統(tǒng)性方法，階梯式提高日銷水平；第四是以速贏來建立通績效與通數(shù)據(jù)的信心。

在2018年11月-12月的第一期計劃里，他們特邀多家品牌參加。經(jīng)過騰訊2個月的“貼身”陪跑：這數(shù)十個品牌整體日均GMV銷售環(huán)比提升376%，超過4成品牌的小程序雙12的銷售額超過雙11。

需要特別注意的是，騰訊的智慧零售對銷售業(yè)績的統(tǒng)計，不是做大促發(fā)優(yōu)惠券，而是正常的日均銷售，而很多做新零售的企業(yè)，則把發(fā)優(yōu)惠券帶來的銷量算作自己的賦能能力，發(fā)優(yōu)惠券，肯定能帶來銷售業(yè)績，但是那不是增量，那是在透支自己的品牌信譽，是打腫臉充胖子而已。

智慧零售，要靠智慧做零售，不能老靠優(yōu)惠券做規(guī)模。

調(diào)皮電商曾在一篇文章中說過，品牌與平臺，品牌與渠道，有一種吞噬與反吞噬的關(guān)系，這種互相作用力的關(guān)鍵，就在于品牌方是否有足夠的沉淀和吸引力，在縱觀全球的商業(yè)文明中，中國品牌是陷入平臺泥潭最深的品牌，日韓歐美等所有成熟的商業(yè)文明里，品牌的獨立性都很強，全球沒有任何一個品牌對平臺的依賴這么嚴重！

所以，中國的品牌們，是不是到了要改變一下的時候？

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