安筱鵬 | 通向數(shù)字化轉(zhuǎn)型2.0之路

6 月 12 日，「數(shù)字化企業(yè)研習社」研習前線第三站，走進埃森哲全球創(chuàng)新研發(fā)中心，埃森哲與釘釘、百麗、創(chuàng)維、OPPO、VIVO 等一批優(yōu)秀企業(yè)共同探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型。會上安筱鵬博士分享了《釘釘：通向數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 之路》主題報告，以下是報告的主要內(nèi)容。

釘釘是一個組織通向數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 之路。這一判斷，是基于對技術(shù)演變長周期的深度觀察，基于對數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本矛盾的深刻理解，基于對組織中長期演變趨勢的系統(tǒng)洞察。

一、

什么是智能，什么是智能組織？

「智能」已成為當今社會的一個熱詞，從人工智能、智能制造、智能機器、智能社會到智能組織等新概念不斷涌現(xiàn)，那智能到底是什么？

工業(yè)和信息化部原副部長楊學山在《智能原理》一書給出了智能本質(zhì)的定義，智能是一個主體適應(yīng)、改變、選擇環(huán)境的各種行為能力。

什么是主體？主體可以是一個機器人、一臺機床、一輛 AGV 小車、一個立體倉庫，可以是一個研發(fā)中心、銷售團隊、生產(chǎn)班組、一個企業(yè)，也可以是一個小區(qū)、一個城市。

所謂的智能，就是這樣的主體，對外部環(huán)境變化的做出反應(yīng)的一種能力。

今天我們來討論組織，100 年前「福特制+泰勒制」奠定了美國經(jīng)濟模式的最為堅實的微觀內(nèi)核，德魯克 1946 年提出了組織概念后，人們對組織的認知不斷深化。在數(shù)字經(jīng)濟時代，市場需求變化和信息交互方式的變革不斷激發(fā)人們對組織未來的思考。

什么是未來的組織？什么是智能組織？我們有很多標簽，如無邊界組織、網(wǎng)絡(luò)化組織、液態(tài)組織、細胞式組織、原子化組織等，但這些理解和表述都是特征，而不是本質(zhì)。

一個組織是不是智能，不在于采取了什么樣的管理思想、管理模式、組織架構(gòu)和技術(shù)支撐體系，而在于一個組織對外部變化的反應(yīng)能力，也就是當外部環(huán)境發(fā)生變化時，一個組織能不能及時、精準、高效地對這種變化做出響應(yīng)。

今天，組織面臨的最大挑戰(zhàn)在于，當信息技術(shù)將人－設(shè)備－業(yè)務(wù)－系統(tǒng)－組織－企業(yè)連接成一個網(wǎng)絡(luò)，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)從一個簡單的機械系統(tǒng)演變成一個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，一個組織如何面對復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)的不確定性需求。這是智能組織要解決的核心問題。

構(gòu)建智能組織，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要突破口和著力點。

二、

如何認識企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本矛盾？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程中，我們會面對各種問題和挑戰(zhàn)，國際咨詢公司、權(quán)威學術(shù)機構(gòu)等這一話題做過多輪調(diào)查，其結(jié)論都差不多，如系統(tǒng)分割、數(shù)據(jù)孤島、遺留系統(tǒng)、IT 與業(yè)務(wù)融合等。

面對這些挑戰(zhàn)，我們思考三個基于問題：

第一，這些問題是不是新問題？10 年前、15 年前人們就面臨這樣的問題，我想再過 5 年，這些話題仍然會被大家反復(fù)討論。

第二，系統(tǒng)分割、數(shù)據(jù)孤島等問題是不是只有某一個行業(yè)才有？事實上零售、物流、制造、金融、政務(wù)、教育、醫(yī)療等幾乎所有行業(yè)都面臨同樣問題。

第三，這些問題是不是只有中國有？事實上，美國、德國企業(yè)也面臨同樣的問題，德國工業(yè) 4.0 提出解決橫向集成、縱向集成、端到端集成三個問題，本質(zhì)上就是要解決跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通互操作問題。

今天我們需要思考的是，這樣一個帶有全局性、普遍性、長期性的問題，其形成的根本原因是什么？其基本矛盾是什么？1980 年代我們國家的基本矛盾是，人民日益增長的物質(zhì)文化生活的需要和落后生產(chǎn)力之間的矛盾。十九大報告提出國家的基本矛盾是，人們對美好生活的向往與不均衡、不充分之間的矛盾。今天我們這個問題拋給在座的各位，我們思考一下企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程中，面臨的基本矛盾是什么？

我提出一個判斷供大家討論：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本矛盾是，企業(yè)全局優(yōu)化需求與碎片化供給之間的矛盾。對于企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心問題，不在于是不是沿著自動化——數(shù)字化——網(wǎng)絡(luò)化——智能化的路線圖演進，核心問題在于企業(yè)如何從局部優(yōu)化走向全局優(yōu)化。

企業(yè)全局優(yōu)化為什么重要？基于對領(lǐng)先的十萬家企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入和收益價值分析，得出一個規(guī)律：企業(yè)數(shù)字化投入和數(shù)字化收益之間不是一個線性關(guān)系，企業(yè)數(shù)字化收益只有跨越了某個系統(tǒng)集成拐點之后，才會呈現(xiàn)指數(shù)化增長。就是只有實現(xiàn)更多業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通互操作，企業(yè)收益才會呈現(xiàn)指數(shù)化的增長，只有實現(xiàn)全局優(yōu)化，才能創(chuàng)造更大的價值。

但問題是，今天我們的解決方案都還是停留在碎片化供給階段，無論是 CAD、ERP、CRM，還是 MES、WMS 等系統(tǒng)，盡管這些軟件和解決方案提供商都在努力拓展覆蓋的環(huán)節(jié)、領(lǐng)域、范圍，但相對企業(yè)的訴求仍然是在一個局部方案。今天的工業(yè) 4.0、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、兩化深度融合，其本質(zhì)就是要解決在企業(yè)內(nèi)部集成、產(chǎn)業(yè)鏈集成和產(chǎn)業(yè)生態(tài)集成問題。

德國工業(yè) 4.0 講三個集成：縱向集成、橫向集成、端到端的集成。我們國家講「兩化融合」，并把「兩化融合」分成四個階段：基礎(chǔ)建設(shè)、單項應(yīng)用、綜合集成和創(chuàng)新引領(lǐng)，從單項應(yīng)用到綜合集成是從低級階段向高級階段引進的標志。

五年前我曾經(jīng)創(chuàng)造了一個詞——「集成應(yīng)用陷阱」，「陷阱」這個概念來自「中等收入陷阱」，當一個國家人均 GDP 從 1 萬美元跳躍到 3 萬-4 萬美元的時候，跳不過去，這叫做「中等收入陷阱」。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程中也面臨同樣的問題。企業(yè)從財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)資源管理、供應(yīng)鏈管理等單項應(yīng)用，跳躍到全流程、全場景、全生命周期應(yīng)用，非常困難，所以叫做「集成應(yīng)用陷阱」。

正是基于這樣的判斷，我們會看到在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，集成是重點、是難點、也是焦點。集成的本質(zhì)是就是數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通互操作，跨系統(tǒng)的、跨場景、全生命周期的互聯(lián)互通互操作。

三、

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本矛盾是如何形成的？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本矛盾是，企業(yè)全局優(yōu)化需求與碎片化供給之間的矛盾。這個矛盾是如何形成的？

《第五項修煉》中有一句話非常經(jīng)典：「今天的問題源自昨天的解決方案」（Today』s problems come from yesterday』s solutions）。從企業(yè)需求的角度看，ICT 發(fā)展 60 年的發(fā)展史，就是一部碎片化供給史。

從經(jīng)營管理來看，我們回顧一下 ERP 的發(fā)展史，50 年前人們思考的是僅僅是如何解決物料相關(guān)的問題，后來演進到產(chǎn)供銷協(xié)同，再到企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理（ERP）；從研發(fā)數(shù)字化看，我們回顧一個產(chǎn)品全生命周期管理，伴隨著研發(fā)工具從基于圖紙、二維（2D）、三維 (3D) 到基于模型的企業(yè)（MBE）等演進，研發(fā)實現(xiàn)了從對單一零部件、整機管理到產(chǎn)品全生命周期的數(shù)字化管理；從生產(chǎn)環(huán)節(jié)來看，從過去關(guān)注單機設(shè)備、單一生產(chǎn)線再到整個制造運營體系的效率提升。

回顧 ICT 技術(shù)的發(fā)展，我們可以看到技術(shù)供給都是從解決點的問題出發(fā)，從點向線拓展，但整體上技術(shù)的供給仍是碎片化的，其實施應(yīng)用的過程必然帶來系統(tǒng)封閉、數(shù)據(jù)孤島。

我們?nèi)绾谓鉀Q數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本矛盾？解決這一問題需要在認識論和方法論上進行反思，需要思考如何彌合傳統(tǒng)思維的斷裂帶。

具體來講，需要從三個方面來理解：

一是從需求端來看，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯需要局部優(yōu)化切換到全局優(yōu)化，企業(yè)高層需要思考的是，如何在產(chǎn)品全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈、全要素、全場景的背景下，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

二是從供給端來看，解決方案提供商應(yīng)當思考如何把過往基于封閉業(yè)務(wù)系統(tǒng)打造成一個開放的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從基于企業(yè)內(nèi)部管理優(yōu)化到構(gòu)建與消費者、供應(yīng)商高效協(xié)同的開放體系。

三是從供需匹配看，商業(yè)系統(tǒng)從過往簡單的機械系統(tǒng)正在演變成復(fù)雜的生物系統(tǒng)。無論是需求方還是供給方，都需要在復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)中思考如何打造新業(yè)態(tài)、新模式、新組織。

四、

企業(yè)如何跨越集成應(yīng)用陷阱？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本矛盾是，企業(yè)全局優(yōu)化需求與碎片化供給之間的矛盾，解決這一個問題的核心是如何跨越集成應(yīng)用陷阱。

企業(yè)如何跨越集成應(yīng)用陷阱？從今天看，解決集成應(yīng)用問題有兩條思路：漸進路線——基于傳統(tǒng) IT 架構(gòu)局部完善方案；激進路線——基于云架構(gòu)的整體優(yōu)化方案。

關(guān)于漸進路徑，人們正通過各種技術(shù)手段，通過「兩兩拉郎配」的方式，實現(xiàn)傳統(tǒng)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的「打通」，正像德國工業(yè) 4.0 所要追求的橫向集成、縱向集成和端到端集成，兩化深度融合所要實現(xiàn)的管控銜接、產(chǎn)銷集成、業(yè)財無縫等?？梢灶A(yù)期，在相當長的時間內(nèi)大部分的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成是通過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通實現(xiàn)的。這是數(shù)字化化型 1.0。

關(guān)于激進路徑，數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.0 時代，人們面對是技術(shù)架構(gòu)不統(tǒng)一、維護高成本，煙囪式系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)共享困難，業(yè)務(wù)響應(yīng)周期長，以內(nèi)部資源優(yōu)化為主、無法滿足外延客戶運營。從傳統(tǒng)的 IT 架構(gòu)向云架構(gòu)遷移，是基于云計算、邊緣計算、新型數(shù)據(jù)庫等新技術(shù)的發(fā)展以及軟件開發(fā)體系的持續(xù)迭代，傳統(tǒng)應(yīng)用軟件加快向云端遷移，可以構(gòu)建基于云架構(gòu)的數(shù)據(jù)集成解決方案，更容易實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成、業(yè)務(wù)集成，實現(xiàn)技術(shù)架構(gòu)統(tǒng)一、自動化運維，加速能力沉淀，快速敏捷響應(yīng)客戶需求，構(gòu)建以用戶運營為導(dǎo)向新架構(gòu)體系。這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0。這并不意味著云化后就自然解決了數(shù)據(jù)集成問題，但云化為集成問題創(chuàng)造了一條更加高效、低成本的解決思路。

五、

誰在定義這個數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 時代？

今天，人們對釘釘有各種理解，有人說釘釘就是溝通工具，有人說釘釘就是公辦軟件，還有人說釘釘是考勤，有人說釘釘是數(shù)字化操作系統(tǒng)，釘釘同學自己經(jīng)常說釘釘是一種工作方式，這些都是對的，但又不全面。對很多人來說，釘釘難以說清自己是誰的困惑在于，人們在用一個舊地圖，試圖找到一個新大陸；人們用一個自己熟悉的概念，試圖描述一個從未見過的新物種。面對新世界、新物種，我們要重新構(gòu)建一套新的認識體系。

今天，我們需要思考的一個問題是，在數(shù)字經(jīng)濟時代，誰在定義我們這個時代？

在過去 40 年，我們有一套描述企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的話語體系，人們會講 CAD、CAE、OA、ERP、CRM、MES、SCM 等，這些概念放在一起描繪的一個舊大陸、一張舊地圖。在云計算、人工智能、IOT 等新技術(shù)推動下，我們正在進入一個新大陸，伴隨著消費者主權(quán)的崛起，伴隨著資源優(yōu)化從企業(yè)內(nèi)部向全產(chǎn)業(yè)鏈拓展，伴隨著軟件和應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)及運營方式的變革，我們面對的是全場景、全生命周期、全要素的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，面對的是基于需求、場景、角色的新開發(fā)體系，面對的是如何從企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化到面向消費需求的資源優(yōu)化，用傳統(tǒng)的概念體系、舊地圖找不到新大陸，今天當我們重新定義新大陸的時候，原有概念體系越來越難以更加精準描繪新大陸。

我們大膽設(shè)想一下，我們今天講的 OA、ERP、CRM、MES、SCM 等產(chǎn)品、概念體系在 5 年、10 年之后會不會消失？我們是不是到了一個需要重建一套新概念體系的關(guān)鍵節(jié)點上？

釘釘是新大陸上的一個新物種。對于這樣一個新物種，原有的概念體系無法用來描述精準的描述釘釘，釘釘是基于新的管理思想和理念構(gòu)建了組織平臺。

IT 時代有一套基礎(chǔ)管理的軟件體系，辦公系統(tǒng)（OA）、財務(wù)管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理（CRM）、企業(yè)資產(chǎn)管理（ERP）等。釘釘是什么？釘釘是搭建了一個平臺，通過合作伙伴把辦公（OA）、客戶關(guān)系管理（CRM）、企業(yè)資源管理（ERP）的一部分功能切下來，放到一個平臺上，這個平臺上有各種與人的高頻交互的功能，但從傳統(tǒng) IT 視角來看功能都不全面。釘釘軟件功能的開發(fā)，不是基于流程，而是基于場景、基于需求、基于角色。事實上，釘釘正在重新定義軟件的功能模塊。

今天釘釘對數(shù)字化轉(zhuǎn)型思考帶來的啟示是，需要從需求、場景、角色，快速適應(yīng)市場及客戶不斷變化的需求，而不是過往的基于固有的流程來構(gòu)建軟件體系。釘釘是在這樣一個時代轉(zhuǎn)換過程中誕生的新物種。

釘釘在數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 時代有三個定位：一是推動企業(yè)從內(nèi)部資源優(yōu)化向產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)化演進的新物種；二是提供了一個從封閉技術(shù)系統(tǒng)向開放技術(shù)系統(tǒng)演進的新平臺；三是構(gòu)建了一個從基于 PC 端業(yè)務(wù)系統(tǒng)向移動端轉(zhuǎn)型的新載體。

釘釘不僅實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部跨部門高效協(xié)同，更重要的是，創(chuàng)造了一個連接供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、銷售商、代理商、消費者的平臺。這背后的原因在于釘釘出生時天然內(nèi)嵌的三個基因：以人為本的設(shè)計理念+基于云平臺的架構(gòu)+對移動端的深度洞察。

六、

一個正在浮現(xiàn)的數(shù)字化超級藍海

釘釘正帶領(lǐng)我們走向數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 時代。我們看到 2.0 時代最大變革是，ICT 技術(shù)架構(gòu)底座的遷移和切換，由于底座的切換，底座之上傳統(tǒng)企業(yè)級軟件市場競爭格局加速重構(gòu)，數(shù)據(jù)庫、OA、CAD、ERP、CRM、MES 等市場正在被解構(gòu)和重組，全球軟件巨頭云端市場的競爭愈演愈烈。

2019 年一季度，全球云端企業(yè)級市場（面向企業(yè)的 SAAS 服務(wù)市場）分別是微軟（市值 1 萬億美元）、Saleforce（市值 1196 億美元）、Adobe（市值 1492 億美元）、Sap（市值 1657 億美元）、Oracle（1935 億美元）。在美國，云端 2B 數(shù)字化服務(wù)市場有幾萬億美元市值的公司，而在中國的這一市場上，市值最大的是哪家公司，這一領(lǐng)域的企業(yè)市值總和有多大？有機構(gòu)統(tǒng)計，在 SaaS 領(lǐng)域美國企業(yè)獲得了全球 70% 的融資，中國只有 11.7%；中國數(shù)字化市場上 2C 與 2B 的上市公司市值之比是 20：1，如果能達到像美國的 6：4，那基于云端 2B 數(shù)字化市場將是一個超級藍海。

今天美國兩千萬家企業(yè)已實現(xiàn)了數(shù)字化，而中國 4300 萬企業(yè)中 99.9% 處在紙質(zhì)辦公時代。釘釘?shù)囊饬x在在，搭建一個服務(wù)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的平臺，支持量大面廣的中小企業(yè)企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型，這也將孕育出巨大的新市場。

七、

釘釘：通向數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 之路

技術(shù)大變革時代，我們?nèi)绾蝸砝斫忉斸斒鞘裁?？我們認為，釘釘是信息技術(shù)體系架構(gòu)大遷移時代的引領(lǐng)者。

數(shù)字化從來就不是一個新概念，但是我們看到商業(yè)系統(tǒng)變得越來越復(fù)雜，這種復(fù)雜來自于客戶的個性化，來自于產(chǎn)品的復(fù)雜化，來自于場景的復(fù)雜性，來自于供應(yīng)鏈的復(fù)雜性等。面對商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜性，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在從 1.0 向 2.0 轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.0：面對商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜性，過往 30 年所形成的傳統(tǒng) IT 架構(gòu)、以及基于這套架構(gòu)所形成的解決方案，越來越難以適應(yīng)商業(yè)系統(tǒng)復(fù)雜性需求，對需求響應(yīng)的周期、成本、效率難以滿足客戶的需求，我們把這一基于傳統(tǒng) IT 架構(gòu)的解決方案定義為數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.0，它是基于管理導(dǎo)向。今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.0 仍處于主導(dǎo)地位。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0：面對商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜性，業(yè)界正在構(gòu)建基于云邊協(xié)同的解決方案和新的技術(shù)體系，我們稱之為數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0，數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 是基于創(chuàng)新導(dǎo)向。數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 要處于主導(dǎo)地位，或許還需要 5－10 年左右的時間。但毋庸置疑，或舊或晚，這一天總會到來。這一進程的快慢，取決于新架構(gòu)體系的成熟度，也取決于市場競爭在多大程度上會倒逼企業(yè)技術(shù)架構(gòu)切換力度。

從數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.0 到 2.0 是一個持續(xù)切換的過程。在這場大變革中，釘釘是組織邁向數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 的先行者、引領(lǐng)者。釘釘是在構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 時代的支撐組織變革和管理模式變革的一套全新解決方案。

那么，數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.0 與數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 有什么本質(zhì)區(qū)別？

一是從技術(shù)體系看，實現(xiàn)從 IT 到 DT 轉(zhuǎn)變。數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.0 是基于傳統(tǒng)架構(gòu)+桌面端；數(shù)字化 2.0 是云管端+AIOT 等為代表的新技術(shù)群落。技術(shù)架構(gòu)體系的背后是系統(tǒng)開發(fā)流程、邏輯、工具、方法的遷移，以及商業(yè)模式的重構(gòu)。釘釘?shù)幕蛱烊坏氖敲鎸巧?、面向場?基于云+基于移動，這是釘釘與傳統(tǒng)軟件的本質(zhì)區(qū)別。

二是從需求特征看，企業(yè)從面對確定性需求到不確定性需求轉(zhuǎn)變。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.0 時代，無論是客戶關(guān)系管理（CRM）、企業(yè)資源管理（ERP），還是排產(chǎn)計劃、工藝設(shè)計等，都是基于規(guī)?；瘜?dǎo)向的確定性需求，企業(yè)思考如何在確定性需求背景下，降低成本、提高效率；數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 時代，企業(yè)面對不斷變化的客戶需求、市場競爭環(huán)境的快速變化，企業(yè)思考面對不確定性業(yè)務(wù)需求，如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新。釘釘?shù)膬?yōu)勢就在于越是面對跨部門、跨企業(yè)、跨場景、多業(yè)務(wù)等復(fù)雜需求，越能體現(xiàn)和發(fā)揮釘釘?shù)膮f(xié)同優(yōu)勢。

三是從核心訴求看，企業(yè)主要訴求實現(xiàn)從如何提升效率到如何支撐創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)資源管理、制造執(zhí)行系統(tǒng)等，更多的面對確定性需求，如何提高生產(chǎn)效率、管理效率。今天釘釘數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案，是面對不確定性需求，如何通過構(gòu)建面向需求、面向場景、面向角色的開發(fā)體系，支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新。剛才埃森哲介紹基于釘釘平臺，快速形成一套天然氣管網(wǎng)巡檢解決方案。洛可可、新希望等依托釘釘平臺，面向行業(yè)需求開發(fā)出了具有行業(yè)特色的數(shù)字化解決方案，用了同行不到 1/5 的投入達到同樣的效果。

四是從核心目標看，實現(xiàn)從企業(yè)內(nèi)部管理為主向以客戶運營為主的拓展。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 1.0 時代，產(chǎn)品供給方更多的是提供一套基于硬件+軟件的解決方案，核心是如何解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題；數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 時代，技術(shù)產(chǎn)品供應(yīng)方不僅提供硬件+軟件+解決方案，更重要的是提供一套以消費者為核心的運營方案。

五是從技術(shù)體系看，實現(xiàn)從封閉技術(shù)體系向開放技術(shù)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.0 時代，企業(yè)更多考慮的是面向內(nèi)部資源優(yōu)化，如何構(gòu)建一套封閉的技術(shù)體系；數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 時代，企業(yè)思考的問題是，如何面向全局優(yōu)化，實現(xiàn)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、代理商以及客戶的數(shù)據(jù)集成，構(gòu)建基于全局優(yōu)化的開放技術(shù)體系。可以看出，釘釘?shù)谋澈笏w現(xiàn)出的，就是一種這一管理思想和技術(shù)邏輯，釘釘構(gòu)建的是一種面向全局優(yōu)化的開放的技術(shù)體系。

八、

釘釘：推動一場組織變革的轉(zhuǎn)基因工程

回顧歷史也可以發(fā)現(xiàn)，20 世紀第一個 10 年里，美國發(fā)育出了「泰勒制」和「福特制」，隨后的 20 世紀 20 年代，這些「工業(yè)時代的最佳實踐」，在美國各個工業(yè)部門得到了推廣，也即「產(chǎn)業(yè)合理化運動」：工人實際工資增長一倍、工作時間大幅縮小、勞動效率卻提高了 40%。

歷史學家所羅門·法布里坎特把這一時期生產(chǎn)率的快速提高歸結(jié)為三個因素：「一是大批量的生產(chǎn)方法（福特制）；二是以泰勒為代表的科學管理學說（泰勒制）；三是更好更廉價的動力來源。」

今天，釘釘?shù)雀咚侔l(fā)展，或許正是數(shù)字經(jīng)濟環(huán)境下全新的「產(chǎn)業(yè)合理化運動」進程中的重要一步。釘釘承載和體現(xiàn)了阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟體所沉淀的市場運營和組織創(chuàng)新能力，是這個時代最佳實踐和「最佳行事方式」之一。

釘釘作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型 2.0 時代的一個平臺級的引領(lǐng)者、推動者，其所帶來最大的價值在于重構(gòu)溝通方式、優(yōu)化協(xié)作方式、推動組織變革，發(fā)起并支撐一場組織層面的轉(zhuǎn)基因工程。

今天，我們講組織，組成組織最小的單元正在發(fā)生變化，它是一場組織變革的轉(zhuǎn)基因工程，它正在從一個剛性的組織演變成一個液態(tài)的組織。

第一，從組織的邊界來看，組織正在從封閉走向開放。智能組織最大的特征是對外部環(huán)境的變化做出實時的響應(yīng)。今天，釘釘更容易實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部跨部門、跨地域，企業(yè)跟供應(yīng)商、銷售商、合作伙伴、客戶之間協(xié)同?；谶@樣的云平臺的技術(shù)架構(gòu)體系，它正把一個封閉的組織架構(gòu)遷移到一個開放的架構(gòu)體系中。林清軒等品牌廠商基于釘釘正在構(gòu)建一個包括客戶、導(dǎo)購、店長、供應(yīng)商在內(nèi)的新協(xié)作體系和價值鏈網(wǎng)絡(luò)。

第二，從組織的組建來看，從他組織走向自組織。任何一個組織都是有生命周期的，組織的創(chuàng)建、發(fā)展、壯大、消亡有內(nèi)在的動力機制，這種動力機制決定了一個企業(yè)組織內(nèi)部的活力，而文化和價值觀是這一動力機制的源泉。今天，企業(yè)需要構(gòu)建的一個復(fù)雜的生態(tài)，組織如何自發(fā)的「涌現(xiàn)」，是衡量一個企業(yè)創(chuàng)新活力的重要標志。釘釘為一個企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)鏈、全場景的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)中，如何便捷、高效的創(chuàng)建、運營、管理好一個組織提供了一套全新的技術(shù)支撐和運營體系。

第三，從組織的流程來看，組織從串聯(lián)走向并聯(lián)。釘釘為一個企業(yè)已經(jīng)搭建了一個大中臺、小前臺的架構(gòu)體系，基于以人為本的設(shè)計理念，打破了傳統(tǒng)基于流程的模式，構(gòu)建基于任務(wù)導(dǎo)向、場景導(dǎo)向的多主體協(xié)作模式，推進組織之間的協(xié)作，從串聯(lián)走向并聯(lián)，加快傳統(tǒng)組織架構(gòu)向「大中臺+小前端」的演進。韓都衣舍的「小組制」是對這一組織架構(gòu)最好的詮釋。

今天，這場變革才剛剛開始。

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