企業(yè)人才治理最重要的制度，最重要的制度是激勵制度。如何激勵員工？科技巨頭走在前面，已上市公司大都有股權(quán)激勵計劃，最特立獨行的是沒有上市的華為：采取全員持股制度，每個符合條件的員工都可分享公司的成果，因此，華為員工是出了名的勇冠三軍，華為的激勵制度被業(yè)界稱為“重賞之下必有勇夫”。

傳統(tǒng)企業(yè)巨頭對員工的股權(quán)激勵，伊利算是走在了前面。

2006年3月10日、2014年10月26日和2016年12月28日，伊利先后成功發(fā)起過3次股權(quán)激勵方案，第一次是期權(quán)激勵，后兩次是限制性股票激勵。從結(jié)果來看，效果顯著：伊利正是從2005年的潘剛時代開始，進入爆發(fā)期，成為乳業(yè)亞洲第一、世界第八，2018年創(chuàng)下了798億收入、60億利潤的行業(yè)奇跡，股價表現(xiàn)同樣十分驚艷，自2009年算起10年間股價漲幅為2679%，年化收益率高達38.93%，哪怕是2014年股災也沒受影響，反而跑出累計漲幅40倍的增長曲線，成為A股上罕見的千億市值大白馬。

伊利的崛起不只是因為股權(quán)激勵制度，但不可否認，股權(quán)激勵制度讓核心隊伍更加穩(wěn)定的同時，激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力?！爸刭p之下必有勇夫”雖顯樸素，卻是亙古不變的真理。

潘剛再次吹響集結(jié)號

2005年，潘剛剛執(zhí)掌伊利，在經(jīng)營分析會上定2005年目標時，主流觀點認為伊利可以保持2004年80億的水平，甚至有悲觀觀點認為只要不比2004年下滑太多就是勝利，但潘剛卻提出了100億的目標，因為“發(fā)展才是一切”，2005年，伊利交出了121.75億元營收的答卷。

此后伊利不斷提高目標，2006年第一次股權(quán)激勵啟動，此后伊利成功推出金典、金領冠等核心品牌，同時成功打贏2008年北京奧運會等重要戰(zhàn)役，2011年實現(xiàn)營收374.5%，同比增長高達26%。

2014年伊利首次進入全球乳業(yè)十強，是唯一一家躋身全球十強的亞洲乳企，潘剛在這一年提出了2020年“五強千億”的目標，要在2020年實現(xiàn)全球乳業(yè)五強和營業(yè)收入突破千億。然而當時行業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型，市場同質(zhì)化競爭，業(yè)務進展緩慢，伊利的目標顯得遙不可及，團隊士氣不振。

2014年10月26日和2016年12月28日，伊利推出兩次限制性股票激勵計劃，對核心業(yè)務和技術(shù)人員進行激勵，這一舉措將員工個人利益與企業(yè)發(fā)展目標牢牢困在一起，接下來三年伊利實現(xiàn)高速穩(wěn)健增長，陸續(xù)推出安慕希、暢輕、金領冠睿護等等戰(zhàn)略性產(chǎn)品，高端產(chǎn)品金典突破百億大關(guān)，2018年創(chuàng)造了798億收入60億利潤的奇跡，伊利距離2020目標已經(jīng)很近，潘剛在投資者見面會上對此總結(jié)：“這個業(yè)績的實現(xiàn)離不開穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力超強的團隊。”而伊利穩(wěn)定軍心和鼓舞士氣的秘笈只有一個，就是股權(quán)激勵。

距離2020目標只有一步之遙，2018年，伊利再次提出全新目標：要在2030年成為全球乳業(yè)第一、全球健康食品前五。這一目標現(xiàn)在看來依然遙不可及，全球乳業(yè)第一如同珠穆朗瑪峰，健康食品意味著伊利要進行品類擴張，走出乳業(yè)，這就像登山者要去挑戰(zhàn)極限運動一樣。目標很難，此時此刻，伊利更需要激勵骨干，鼓舞士氣。

正是因為此，伊利在8月5日公布最新的限制性股票激勵計劃，本次激勵計劃針對對象是公司管理層以及核心技術(shù)骨干，共計474人，占總股本數(shù)的3%，是伊利股份歷次股權(quán)激勵中人數(shù)最多的一次。

回顧伊利股份的四次股權(quán)激勵不難發(fā)現(xiàn)，每一次股權(quán)激勵的前提都是設定了新的增長目標，激勵的初衷是凝結(jié)團隊戰(zhàn)斗力，讓大家勁往一處使。一篇頗有歷史的報道曾指出潘剛很喜歡一句話：五個手指再有力量，也不如拳頭更有力量。股權(quán)激勵正是希望讓手指握成拳，如果已經(jīng)是拳頭就握得更緊一些。雖然激勵制度不盡然相同，但伊利的做法跟華為“重賞之下必有勇夫”的理念一致。每一次股權(quán)激勵的本質(zhì)，都是潘剛吹響的集結(jié)號。

新時代管理的必須手段

人才環(huán)境正發(fā)生劇烈變化，激勵對伊利以及所有企業(yè)都會越來越重要。

伊利的擴張使其對手不再只是乳企，雀巢這樣的食品快消巨頭都與其直接競爭，伊利管理團隊和骨干人才在市場摸爬滾打起來具有極強競爭力，他們有了更多的去處、也面臨著更多的反挖，人才與企業(yè)不再是隸屬關(guān)系而是協(xié)作關(guān)系。

最近幾年在互聯(lián)網(wǎng)思潮影響下人才觀已發(fā)生劇變，尤其是年輕人。獵頭、互聯(lián)網(wǎng)招聘求職等人力服務的繁榮，進一步增加了人才流動性，如果沒有深度利益捆綁，很多優(yōu)秀人才會通過流動來將自身價值最大化。企業(yè)不留人，優(yōu)秀人才自有去處，很多傳統(tǒng)企業(yè)因為激勵制度僵化留不住人，隊伍不穩(wěn)定。

如何留人，如何穩(wěn)定軍心？只靠畫餅，只靠情懷，只靠996是不夠的，利益是關(guān)鍵。最科學的利益捆綁手段就是股權(quán)激勵，其本質(zhì)是讓員工更具主人翁精神，不只是按部就班地工作，而是更具主觀能動性，主動積極創(chuàng)造而不是被動工作。股權(quán)激勵可能不是最完美的辦法，但已被許多企業(yè)用成績證明，這就是留人和用人最有效的手段。

伊利是股權(quán)激勵的一個活生生的案例。多年來伊利管理團隊保持非同尋常的穩(wěn)定，這種穩(wěn)定正是得益于公司內(nèi)部股東結(jié)構(gòu)穩(wěn)定以及合適的激勵方式，伊利是較早應用股權(quán)激勵的巨頭企業(yè)。當然，股權(quán)激勵只是伊利整體激勵方式的一部分，主要針對少量核心人才，伊利的激勵是企業(yè)管理的重要組成部分，合適的激勵方式使得公司、員工以及股東成為利益共同體。

我們回看伊利的成功，可以找到很多原因，比如最容易想到的是順勢而為，大環(huán)境好嘛，中國人民奔小康，乳品消費強勢增長，但問題是，這么多乳業(yè)為什么偏偏是伊利呢？再比如說是戰(zhàn)略的正確，執(zhí)行的到位，高管的眼光等等……但我一直有一個觀點，企業(yè)成功與失敗最終都歸結(jié)到人，特別是管理層，尤其是掌舵者。掌舵者如何決定企業(yè)的成??？答案是管理。

美團CEO王興曾問馬云他最強的能力是什么，王興覺得是“戰(zhàn)略和忽悠”，馬云卻說，自己最強的是管理。“管理”是很樸素的詞，但不論是將軍帶兵作戰(zhàn)，教練帶隊比賽，老板經(jīng)營企業(yè)，本質(zhì)都是在做管理。做好管理的關(guān)鍵是什么？馬云曾說是：“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂。”伊利倒是生動地體現(xiàn)這一點，每次定目標都會有配套激勵政策，體現(xiàn)出賞罰分明。此前伊利的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流、管理費用、成本控制能力都在行業(yè)處于絕對領先地位，這些指標則是伊利管理能力的量化。

股權(quán)激勵是一次對賭

前段時間，小米首次上榜《世界五百強》，雷軍宣布將贈予所有在職員工和核心外包服務團隊的伙伴——共計20538人——每人1000股股票；2016年，騰訊18周年慶時給每位員工發(fā)300股股票，總價值約15億元。這些激勵一方面有“普惠性”，另一方面是“事后獎賞”，慶祝式的，因為公司發(fā)展得好因此獎勵，接下來公司發(fā)展不論如何，員工都會得到這筆股票而且可以將其折現(xiàn)。伊利的股權(quán)激勵更像是“對賭式”，體現(xiàn)出真正的公司與員工、股東和管理層的深度利益捆綁理念。

一方面，限制性股票激勵跟期權(quán)激勵不同，前者需要員工先掏錢購買公司股票，后者則是到行權(quán)日員工有通過特定價格購買公司股票的權(quán)益。說得更直接點，前者要求員工更早“上船”，真正意義上跟公司成為利益體。

伊利本次限制性股票激勵給予員工的價格是市場價一半，這無可厚非，根據(jù)《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》的相關(guān)規(guī)定，期權(quán)授予價一般為接近現(xiàn)價，而限制性股票一般為現(xiàn)價的一半。被激勵員工表面上有一倍利潤空間，但事實上面對45%的個人所得稅和六年50%左右的融資成本，設若股價不變，年化實際收益率小于5%，這實際上只是普通理財?shù)氖找妗?/p>

現(xiàn)在大環(huán)境充滿不確定性，資本市場同樣波詭云譎，不少被激勵對象是缺乏信心的，這一激勵計劃在伊利內(nèi)部全額認購率不足，很大數(shù)量股份被退回，潘剛最終進行強制性二次分配，才有望落地執(zhí)行。參與激勵的員工要想得到真正的回報，只有一個可能，就是各展所長、盡力做事，讓公司做得更好，用產(chǎn)品吸引消費者，進而用業(yè)績吸引投資者用錢投票，才能使股價不斷攀升。

另一方面，伊利的限制性股票激勵方案已經(jīng)設置了具體的“對賭協(xié)議”，設置了分為五期平均每期20%的解除限售比例的限制，并且要同時達到兩個業(yè)績考核指標，一是以2018年凈利潤為基數(shù)設定2019-2023年度凈利潤增長率為8%、18%、28%、38%、48%，年化8.2%的增長；二是盈利性指標，即ROE設定2019-2023年度凈資產(chǎn)收益率為15%。

所有企業(yè)做股權(quán)激勵都會設置類似限制，很多人覺得伊利這兩個對賭協(xié)議都是“送分題”，理由是前幾年，2013年以來伊利只有2015年扣非歸母凈利潤增長率低于7%，近三年分別為12.66%、17.70%和10.32%，明顯高于草案擬定的同比月8.2%的考核指標；同時扣非ROE近5年來基本都在20%以上，這遠高于考核標準中15%的標準?？瓷先蓚€條件不努力，都很容易實現(xiàn)。

這是對伊利的誤會，或者說伊利前些年表現(xiàn)太好外界對其期望過高。

大環(huán)境的不確定性前面已經(jīng)說了，更重要的是產(chǎn)業(yè)周期規(guī)律在這里。乳業(yè)行業(yè)環(huán)境不好，荷蘭銀行最新的年度全球最大乳制品公司調(diào)查顯示， 2018 年全球乳業(yè) 20 強公司總營業(yè)額以美元計年增長率只有2.5%，2017年為 7.2%；以歐元計算的 2018 年合并營業(yè)額下降 2.0%， 2017 年的上升趨勢為 5.1%。除了伊利和蒙牛兩大巨頭外，乳品公司基本都是零增長，一年增長8%不是容易的事情。

而且伊利在乳業(yè)這一賽道已經(jīng)做到亞洲第一，世界第八，逼近世界五強的目標，越到后面面臨的對手越頂尖，這就跟登山一樣，最難的是最后一百米甚至最后十米。體量越大保持增長越難。公司沖擊更高目標時更需要一鼓作氣，這是潘剛吹響集結(jié)號的原因，我想伊利后面會有更多類似動作。

伊利對賭協(xié)議兩個考核指標都不是營收，而是利潤類指標，這比維持營收增長更難。很多時候兩者是矛盾的，就像亞馬遜要不斷做大規(guī)模不斷突破邊界，只能采取“戰(zhàn)略虧損”，用利潤換規(guī)模。

• 首先，競爭并未結(jié)束。伊利常溫板塊有顯著優(yōu)勢，但低溫、奶粉面臨激烈競爭，康飲、奶酪剛起步，競爭激烈，且隨著伊利從乳業(yè)到食品的轉(zhuǎn)型，競爭還會加劇，要確保核心品類地位，要開拓新品市場，都要進行規(guī)?；度?，維持利潤不容易；
• 其次，利潤是需要靠很多努力維持的。人力成本不斷上漲，國際環(huán)境導致原材料如有機牧草上漲，導致人民幣匯率下滑等等，都會直接影響乳業(yè)行業(yè)平均利潤，伊利不可能置身事外；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，伊利也要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如何用科技降本增效？這些要摸索，前期投入不可少；
• 最后，投資并購同樣會影響利潤。伊利要從乳品巨頭成為食品巨頭，要從中國市場走向全球，就不可能什么都自己做，一定要投資并購，用資金買時間換空間，2018年伊利很謹慎沒有投資，2019年環(huán)境變化，投資標的不斷增加，伊利已在行動，已并購包括泰國本土最大的冰淇淋企業(yè)Chomthana、新西蘭乳業(yè)第二大合作社Westland等等，未來會有更多投資并購，優(yōu)中選優(yōu)，這會影響利潤。

過去5年，A股市場連續(xù)5年保持凈利潤8%以上的公司只有210家，占比只有6%；過去5年，A股市場凈資產(chǎn)收益率不低于15%的公司只有72家，占比只有2%，看了這個真相你應該不會覺得伊利的兩個目標都是很容易的，伊利這次股權(quán)激勵本質(zhì)就是一次對賭，被激勵對象不好好看，公司業(yè)績起不來，消費者不買單，公司股價上不去，大家都是吃虧的。將利潤增長而不是營收增長設置成解禁條款我認為伊利是比較務實的。

攀登高峰的過程中會面臨更多的不確定性，伊利在沖刺前做股權(quán)激勵本質(zhì)是在排兵布陣，積蓄力量，如果看不清這一點就可能會誤會伊利，如果看到伊利多年的增長軌跡，如果認可伊利團隊的管理能力，就很容易理解這樣的做法。

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